Trabajo en Equipo

Mejores Empresas para Trabajar

2012-01-22T10:37:00.001-08:00

El prestigioso suplemento dominical The Sunday Times publica anualmente una interesante encuesta que viene a unirse a los ya tradicionales rankings con los que medios de todo el mundo sorprenden a sus lectores. "Grandes Fortunas", "Más importantes Corporaciones Industriales", "Mejor Gestión financiera o de Recursos Humanos", y otras categorías reúnen a individuos, organizaciones o países en unos listados que impactan de forma muy evidente en el subconsciente colectivo, generando en muchas ocasiones auténticas leyendas urbanas.

La encuesta a la que nos referimos hoy es la de "Mejores Organizaciones en las que Trabajar". Publicada regularmente desde hace más de veinte años, sus resultados generan cada año un importante revuelo a la vez que un profundo nivel de reflexión entre los profesionales de Recursos Humanos de todo el mundo. Las conclusiones que se extraen de dicha publicación constituyen un excelente indicador de hacia dónde se mueven las tendencias en materia de Gestión del Talento a nivel internacional. Efectivamente, la encuesta expone de forma clara cuáles son las expectativas y las aspiraciones que los empleados y ejecutivos de nivel medio y alto tienen en relación con sus empresas. Qué esperan de sus organizaciones y sus dirigentes, y qué valoran especialmente de unos y otros. Un aviso a navegantes para los responsables de Recursos Humanos de medio mundo, siempre interesados en encontrar nuevas formas de posicionar positivamente a sus empresas en el mercado laboral.

La tan manida, traída y llevada situación actual de crisis económica no es una excepción. El talento sigue estando en el mercado laboral y ahora, más que nunca, las organizaciones lo buscan con mayor motivo. Resulta por lo tanto especialmente interesante hoy en día estar al cabo de la calle de lo que confiere a las empresas, su cultura corporativa y su estilo de management, un especial atractivo frente a sus competidoras.

Los vaivenes de la economía han dejado sin explicaciones a los gurús y sabios financieros del mundoPues bien, según el citado oráculo, lo que valoran especialmente y más preocupa a los ejecutivos consultados, de entre más de 1.500 organizaciones de todo el mundo, es un aspecto que toca especialmente a la gestión del talento. No es la fortaleza financiera, la capacidad de innovación o el posicionamiento en el mercado, como tal vez cabría esperar. Lo que se valora especialmente es el estilo de liderazgo. Si nos paramos a reflexionar, hábito poco común por otro lado, tiene toda su lógica. Los vaivenes de la economía han dejado sin explicaciones a los gurús y sabios financieros del mundo. Ya nadie sabe nada. Nadie se arriesga a predecir o a recomendar. Nos hemos quedado sin referencias. Por este motivo, lo que los mejores ejecutivos de las organizaciones esperan de sus superiores es un nuevo tipo de liderazgo, basado en la capacidad de transmitir a sus equipos el ejemplo necesario para afrontar la actual situación con éxito. Inspirar es la palabra clave. Inspirar con el ejemplo pero también a través del reconocimiento de la aportación personal de todos y cada uno de los miembros del equipo al éxito común.

Podríamos definir al líder inspiracional como aquel que promueve una cultura de empresa en la que los empleados se valoran a sí mismos, a la organización y a sus clientes. El líder inspiracional consigue que cada empleado perciba el valor de su aportación personal, desarrollando eficazmente su nivel de compromiso con el éxito y la calidad. No se trata de una fórmula mágica, ni siquiera de un nuevo modelo de liderazgo, ya que no hay nada radicalmente nuevo en el concepto. La diferencia radica en nuestra opinión en dos factores de especial relevancia dada la actual situación de incertidumbre en los mercados. Por un lado está la capacidad, nada evidente, de hacer trascender al equipo. Hacer sentir a cada subordinado parte de algo más grande genera cohesión en el equipo y orgullo de pertenencia. Este factor es clave para desarrollar un eficaz alineamiento de cada individuo con la estrategia de la organización. Trascender profesionalmente implica desarrollar y potenciar la visión a medio y largo plazo: ver más allá, quizás hasta donde la luz del final del túnel empiece a vislumbrarse.

En segundo lugar, en un momento de estrechez financiera y dramáticos recortes, cobra especial importancia la retribución emocional como elemento dinamizador de la motivación de los equipos. Atrás, muy atrás quedan las épocas de los fastos en materia de retribución, los contratos blindados, las ofertas irrechazables, las promociones salariales a velocidad de vértigo, “the party is over!”… coinciden todos los observadores. La motivación de nuestros equipos depende hoy más que nunca del reconocimiento de la aportación individual de cada persona al éxito común. Es así de sencillo. Tener la capacidad de identificar y verbalizar públicamente la importancia de cada grano de arena marca la diferencia entre un equipo cohesionado, sólido y consistente o el sálvese quien pueda generalizado, tan común en momentos de tribulación como el actual. Es así de complicado.

Trascendencia y reconocimiento son las habilidades clave que diferencian al líder inspiracional del gestor de equipos tradicional. Como tales habilidades, son desarrollables y medibles en el ejercicio del management. Todo un reto para los directivos actuales, que deben aprender en muchos casos a inspirar en sus equipos el ejemplo necesario para trascender de la actual situación de crisis, reconociendo desde el primero al último de sus colaboradores la importancia de su aportación. Así de fácil, así de difícil.

*Fernando Galante y Millan es socio director de Padula & Partners

Ser Mejor Coach: Coach del Milagro

2011-12-25T07:11:00.001-08:00

Parte 1 Coach: consigue más clientes, gana la libertad y un estilo de vida.
El poder del ejemplo personal
Evita los 12 errores del principiante
Atrae más clientes de los que puedas imaginar
Elige tus “clientes ideales”
Promoción 101: estrategias simples
Promoción 201: principios poderosos
Promoción 301: visibilidad 100%
Tu máquina de crear recomendaciones
Tu marca personal para ser la referencia
Las 12 maneras de ganarte la credibilidad del mercado
Tus productos irresistibles (ingresos pasivos)
Parte 2 Coaching para Milagros: ¡ ayuda de verdad a otras personas !
Las 7 voces del coach consciente
La resistencia al cambio y cómo vencerla
Cómo resolver problemas
El sanador sanado
El propósito del Coaching para Milagros
El proceso del Coaching para Milagros
La relación coach-cliente
El pago y el precio del coaching
Principios de los Milagros
Profesionales de Milagros
Inspiración o Programación
Cómo ayudar con la técnica del Ho´oponopono

EQUIPOS DE TRABAJO EXITOSOS

2011-11-01T22:09:00.000-07:00

Emotional Vampires: How to Deal With Toxic People

2011-10-07T04:16:00.000-07:00

Como Mejorar el Trabajo en Equipo

2011-09-29T02:56:00.000-07:00

Un grupo de amigos de diversos ámbitos profesionales han creado un blog dónde comparten sus ideas sobre la gestión del talento, buscando similitudes entre el deporte y la empresa. Son Jenaro Díaz, entrenador ayudante de la Selección Española de Baloncesto; Luis Villa, consultor en The Cocktail y Alejandro Peña, gestor de equipos de RRHH. En E&T hemos hablado en exclusiva con uno de los autores.

En cualquier equipo hay líderes, talentos ocultos, talentos veteranos, jóvenes promesas, etc. Lo importante es que todos los miembros del equipo conozcan su rol y qué aportación se espera de ellos, pero sobretodo “que sea reconocida para que puedan desarrollarse, tanto a nivel personal como profesional”, explica Alejandro Peña, uno de los autores del blog. Sobre los roles y otros aspectos de RRHH podemos leer en basketandtalent.wordpress.com.

Cuando se habla de la Selección Española de Baloncesto, actual campeona de Europa y del Mundo, se señala la buena sintonía que existe entre los jugadores como un factor clave del éxito. De hecho, el propio Sergio Scariolo, entrenador de la selección, afirmó en una entrevista que la fórmula de su equipo era más química que matemática. Peña asegura que el buen ambiente es determinante para lograr resultados y destaca que en caso contrario, cuando hay mala relación, “se pierde la mutua confianza y, con toda seguridad, se fuga el talento de la organización”, que a día de hoy es uno de los problemas más importantes dentro de una compañía.

Pero no basta con un gran equipo, necesitamos un líder que lo dirija. ¿Cómo tiene que ser un buen jefe o un buen entrenador? Peña cita a Scariolo, que asegura que el líder tiene que ser “una persona con capacidad de comunicación, pero sobretodo, conocimiento de la materia y credibilidad sobre ello”. Además, añade Peña, “debe generar confianza en su grupo para ejercer un liderazgo que permita lograr los objetivos propuestos”.

Una vez más, sin confianza entre las personas y sin el establecimiento de los diversos roles, es imposible conseguir que un equipo, ya sea en la cancha o en la oficina, funcione.

COMO TRATAR CON GENTE DIFICIL I

2011-08-31T04:23:00.000-07:00

Coaching Motivacional

2011-08-31T03:46:00.000-07:00

Taller de coaching. Dinamica de cierre

2011-08-31T03:43:00.000-07:00

Coaching - Mini sesión demostrativa (1/2)

2011-08-31T03:38:00.000-07:00

¿ Para que sirve el Coaching ? ( Parte I )

2011-08-31T02:59:00.000-07:00

Pere Monràs, oncólogo, hoy experto en economía del conocimiento

2011-08-19T00:41:00.003-07:00

riple salto mortal?
Fui evolucionando. Primero fui médico de pacientes (17 años), luego médico de sistemas hospitalarios (17 años director de una corporación con dos mil trabajadores), y ahora soy médico de lo social, de la empresa.

¿Y cómo cura?
A través de la economía del conocimiento, que se basa, no en la tecnología, sino en el talento de las personas.

¿Haberlo lo hay?
Sí, lo que pasa es que el talento da miedo. Al que tiene mucho, o se le tiene bien cogido u ojo que nos puede crear problemas. Las organizaciones no estimulan ni se apoyan en el talento, en general prefieren mediocres.

Es consustancial al poder temer que el subordinado lo supere.
Estamos en la decadencia de esta sociedad, o viene el abismo o la regeneración democrática radical: encontrar aspectos de cambio, una sociedad de actores con conciencia crítica y no de espectadores.

¿Y cuál es su medicina?
Creatividad, compartir y conectividad como retos del cambio. El nosotros es más inteligente que el yo.

¿Qué le llevó hasta ahí?
Un deseo enorme de experimentar y de sentir en un entorno ofuscado, cerrado, de condiciones, rutina, liturgias. Fue una contradicción creciente hasta mi adolescencia.

¿Una familia reaccionaria?
Sí, de financieros y empresarios, pero yo tenía otras inquietudes: la voluntad de servir, por eso decidí ser médico. Y porque tenía un hermano esquizofrénico que a los 14 años (yo tenía 10) hizo el primer brote.

¿Cómo le afectó?
Por suerte me hizo reflexionar, porque creo que tenemos mucha actividad y poca reflexión, y tan importante es hacer como entender lo que hacemos.

...
Y también me sirvió, cuando ya era médico, en centrarme más en el paciente, su manera de ser y su entorno, que en la enfermedad.

¿Y personalmente qué descubrió?
Que la pregunta es la base, y que cualquier circunstancia es un buen motivo para preguntarse para qué en lugar de por qué. El para qué te lleva al cómo lo hago, y en el cómo está el proceso de transformación.

También fue activista político.
Era el Mayo del 68, empecé a cogerle el gusto al transgredir como elemento de aprendizaje, evidentemente eso me distanció de mi entorno convencional y se despertó en mí el pensamiento no convencional.

¿Qué es eso?
Tener siempre presente el por qué no. En lugar de mirar las cosas que pasan y preguntarse por qué, imaginar lo que podría ser y preguntarse por qué no.

Actividad frenética la suya.
Sí, que no te lleva a ningún sitio si no la reflexionas. Yo en aquella época buscaba y lo hacía a través de la actividad. Descubrí que la cuestión no era buscarse sino crearse.

¿Crearse?
Todos tenemos patrones de comportamiento. Hay que entender la plasticidad cerebral y encontrar la manera de modificar esos canales neuronales que a menudo nos hacen responder a las situaciones de forma inadecuada, siempre la misma, y encontrar esas cualidades que creíamos que no poseíamos.

Adaptarse es la gran alquimia.
En esta crisis lo que más se oye es "ya pasará". Pero no pasará, la realidad ha cambiado. Ahora toca ir en rafting por el río tormentoso, es un error bajarlo en balsa. Nos estresamos porque estamos usando criterios antiguos. Las condiciones no requieren planificación, sino improvisación planificada.

¿La improvisación se planifica?
Hay que estar muy preparado para cualquier cosa que venga. Pániker decía ya no es tiempo de preparar presentaciones sino de preparar a los presentadores.

¿Cómo educar esa improvisación?
Yo he aprendido mucho de situaciones límite a través de los pacientes terminales. Se muere como se vive. Si tú asumes las cosas puedes morir en paz. Como médico puedes esconderte detrás del fonendo o aprovechar esa situación para entrar a fondo en la comunicación con el paciente, lo que te enriquece mucho, porque el proceso de morir del otro es el proceso de tu muerte.

¿Y?
Que lo importante son los intangibles, lo que no se ve, que las relaciones de intercambio que se producen entre las personas tengan calidad para que se dé la conectividad máxima, la empatía. Y tener siempre en cuenta que el error es lo que te forma.

... Y te humaniza.
Tenemos que combinar el orden y el desorden, aceptar que la moneda tiene cara y cruz, pero en nuestra sociedad tendemos al pensamiento simple, es decir: a tal acción, tal reacción. Debemos aceptar la complejidad. Me preocupa el reduccionismo.

Pues está muy extendido.
Si no piensas desde el cálculo, el dinero, nadie te escucha, pero desde el cálculo nadie piensa. En cambio si trabajas primero las ideas –el cálculo ya lo haremos después–, puede que haya tanto entusiasmo que se levanten recursos donde menos esperas.

Quien no arriesga no gana, dicen.
El pensamiento económico hegemónico está matando la capacidad de superar los problemas de la sociedad moderna. Falta pensamiento, buenos intelectuales.

La Arbitrariedad en Las Empresas

2011-08-10T02:26:00.003-07:00

“Tú te vas a gusto porque vas con esa persona y de pronto viene otro gerente y piensa lo contrario…”. “Es que en mi trabajo hay mucha incertidumbre y como no hay claridad, pues nunca sabes por dónde se va, y por dónde van los jefes ¿no? Entonces, lo que decía X, al día siguiente… no hay nada realizado, entonces a lo mejor tú llevas algo organizado y te lo descolocan todo”. Son dos afirmaciones (de un técnico y de un teleoperador de empresas distintas) a través de las que se ejemplifican las numerosas situaciones de desorientación a la que lleva esa dinámica de cambio permanente en la que están sumidas un número cada vez mayor de compañías: las formas de realizar el trabajo cambian de un día para otro, las personas en las que confiabas de repente ya no están o las maneras de relacionarte con proveedores y clientes varían sin tiempo para reaccionar.

Como señalan Juan Carlos Revilla y Francisco José Tovar, profesores de la Universidad Complutense y de la Universidad de Valladolid, las nuevas tendencias organizativas generan una atmósfera de arbitrariedad que resulta notablemente perniciosa para el conjunto de la organización. Esta manera de gestionar, que definen en el artículo Control organizacional en el siglo XXI, (REIS nº 135) como lógica fluida, se basa en la ausencia de unos principios de organización y de recompensa estables y explícitos, lo que permite dirigir más férreamente las empresas a través de la generación de incertidumbre. En este contexto, el trabajador se convierte “en un superviviente que cada día debe dar lo mejor de sí en su puesto de trabajo, y adaptarse a todo lo que laboralmente acontezca”.

Como explica Revilla, esta lógica fluida obliga a que las empresas cambien de dirección y de criterios constantemente, dando sus directivos golpes de timón inesperados para intentar adaptarse a unos mercados que siempre se escapan. En ese dinámica, casi nunca se explican a los trabajadores los motivos y los beneficios de los cambios, lo cual les sume en la incertidumbre, “primero porque viven en un mundo lleno de rumores, después porque no saben qué va a ser de ellos en el nuevo esquema y por último porque no acaban de entender lo que pasa y por qué antes se trabajaba de una manera y ahora de otra”.

La consecuencia última es la generación de un malestar indefinido que impregna el trabajo, pero que tampoco acaba cuajando en una oposición frontal. “Los empleados no se quejan de manera abierta a los directivos porque entienden que ellos son los que mandan y tienen derecho a hacer esos cambios, pero al mismo tiempo, como son los que realizan directamente la actividad, sufren mucho más las irracionalidades que aquéllos producen”. Cuando se implantan nuevas formas de desempeñar el trabajo y su efectividad o su eficacia no son las esperadas, los trabajadores son los primeros en darse cuenta, y por lo tanto, quienes más viven esa quiebra entre lo que los directivos dicen y lo que la realidad les ofrece.

Para Revilla, el telón de fondo que justifica tantas variaciones organizativas es la insistencia en la flexibilidad de las organizaciones y de los empleados, algo que puede entenderse en alguna medida, “ya que las empresas probablemente necesiten transformarse para adaptarse al mercado pero se trata de algo que a veces llevan demasiado lejos. En ocasiones, el cambio no es más que una autojustificación”. El problema, señala Revilla, es que a menudo no está clara la relación entre las transformaciones que se dan en el mercado y las UE se realizan en las empresas: “Quizá los directivos puedan tener una idea más o menos clara, pero muchas veces las estructuras se cambian por el simple hecho de que creemos que tenemos que hacer cosas nuevas: muchas compañías realizan modificaciones organizacionales para adaptarse al mercado sin haber estudiado por dónde va a ir éste. Se lee en una revista para directivos algo que parece llamativo y se acaba implantando en la compañía”.

Consecuencias negativas

Por eso muchas transformaciones acaban teniendo consecuencias negativas para la empresa y para sus trabajadores. “En la medida en que muchos empleados piensan que los cambios no responden a nada en concreto, no los llevan bien y acaban perdiendo motivación, además de acrecentar un sentimiento extendido de injusticia, en tanto no creen que sean los que mejor realizando su función quienes ascienden o consiguen mejoras en su retribución. Los empleados acaban convirtiéndose en supervivientes, moviéndose lo justo para hacer ver que están cumpliendo lo que les mandan, pero sin demostrar ningún tipo de implicación personal”.

Se refiere Revilla a que muchos trabajadores no sólo se desmotivan, sino que terminan desarrollando una notoria astucia, de modo que “sólo trabajan cuando van a ser observados o valorados. Como piensan que nadie se lo va a reconocer o que cuando han trabajado a tope nadie se lo ha tenido en cuenta, hacen sólo aquello que saben que va a ser útil para sus evaluaciones”. Así se llega a un entorno en el que está ausente justo aquello por lo que abogan casi todas las formas modernas de gestión “como es una mucho mayor implicación, más personal y más viva, de todos quienes participan en las empresas”.

Una sensación que se acrecienta en la medida en que perciben cómo la arbitrariedad alcanza a las decisiones relacionadas con los ascensos y despidos, cuyos criterios no se muestren anda claros. Así, señala Revilla, “cualquier proyección de carrera queda al albur de la decisión de la gerencia, que funciona como una varita mágica que te transforma por la propia voluntad”. En ese contexto, percepciones como las de un consultor (“ahora hay bastante inseguridad; si vuelves a la central lo mismo te quedas sin proyecto o si hay un recorte te vas a la calle”) o de un teleoperador participantes en el estudio (“de un día para otro te ponen en la calle, se acaba el servicio o le caes mal al jefe o lo que sea y te dicen mañana ya no vengas; pero tal cual, ¿eh?) tienden a volver más eficaz la disciplina empresarial, asegurándose de que el empleado no se opondrá a las directrices que se le imparten, pero son raramente efectivas a la hora de conseguir que los trabajadores se involucren de verdad.

Más al contrario, lo que acaban desarrollando es una suerte de segunda piel, que Revilla llama “distancia irónica”, que les hace no tener ninguna fe en aquello que les cuentan. “Han visto pasar a muchos directivos y muchas formas diferentes de trabajar, saben que los cambios suelen procurarles peores condiciones de trabajo y que no por esforzarse más se van a ver recompensados, de modo que tienden a no creerse nada…”

Pero esa misma distancia opera también respecto de la misma acción colectiva. El decaimiento de los sindicatos, especialmente en las mayores empresas, “tiene que ver con la desmovilización de unos trabajadores que perciben los acuerdos del comité de empresa como simples componendas que les perjudican, pero también con la enorme dificultad que tienen para unirse con los demás·. Esa distancia cínica no opera sólo respecto de los directivos que imparten órdenes que no entienden o de representantes sindicales que no perciben de su lado, sino que opera también de cualquier intento de acción colectiva: tampoco creen en sus mismos compañeros.

Lo que nos Mueve el Corazón a Actuar Russell H. Granger

2011-07-22T13:07:00.000-07:00

Para mover a las Personas necesitas Lograr la Conexión Emocional
y la Racional
Lograr esas Fuerzas Internas para mover a los demás no es nada fácil.
Y depende mucho de las Fuerzas Internas
De la Conexión Emocional

Aunque cada persona es muy distinta y se motiva de maneras diferentes.

El tener a la Gente Motivada depende de Fuerzas Interna
1.-Amistad,Confianza,Empatia y cosas en común.
2.-Autoridad, Respeto, Credibilidad,ExperticiayConocimiento
3.-Consistencia e Identidad
4.-El Favor y la Reciprocidad
5.-La Bondad y Beneficios de lo que se propone
6.-La Esperanza o la Ilusión

Al Equipo hay que darle Poder y Confianza: Gary Hammel

2011-07-20T06:10:00.001-07:00

Por qué hay emprendedores de éxito y otros son empleados?
¿Qué tienen en común los emprendedores? ¿Qué les distingue del resto?

Esa pregunta es mejor.
¿Por qué hay personas que ven oportunidades donde otros ven riesgos? Como estratega empresarial, llevo años investigándolo...

Y...
...Y no es que los emprendores adivinen el futuro ni que sean más afortunados. Hemos comprobado que comparten ciertos hábitos a la hora de interpretar la realidad.

¿Y se pueden adquirir?
¡Pues claro! Igual que se puede aprender a jugar a golf. Practique. Para empezar, el emprendedor tiende a cuestionar lo que los demás consideran incuestionable. Un caso español: Zara se preguntó por qué la moda sólo podía renovarse dos o tres veces al año en primavera, otoño, Y hoy Zara la renueva casi cada semana incluso a diario.

Pero ya sabían muchísimo de moda.
Emprender es una actitud, no una especialización. Mire las low-cost, como Ryanair.

Innovadora, pero controvertida.
O Southwest en EE.UU. Las aerolíneas clásicas creían que debían contar con un megaaeropuerto base: Iberia en Barajas; BA en eatwrow...Y varios tipos de avión para vuelos largos y cortos. Ryanair decidió repartir sus bases por varios aeropuertos y operar sólo con un modelo de avión más rentable limitándose a las rutas con más demanda.

Se les tacha de parásitos de la aviación comercial a la que han proletarizado.
La segunda característica del emprendedor es que sirve ante todo al consumidor: ¿Acaso esas low-cost no han democratizado los aeropuertos? Hoy Zara viste a todos como quieren y no sólo como pueden. Pero, los mejores emprendedores no se quedan ahí...

¿Cuál es el siguiente paso?
Saben cuál es su punto fuerte y ensayan cómo aplicarlo a otras campos. Ya no piensan en lograr "el" gran producto. No piensan en su empresa como un catálogo de productos, sino como un catálogo de capacidades.

¡Qué difícil hacer bien lo que no sabes!
Tras revolucionar y democratizar la informática, Apple podía haber dicho que la música no era su negocio, pero utilizó su capacidad de innovar para revolucionarla. Lo mismo hizo Amazon, consciente de que sabía vender en la red: empezó vendiendo libros y hoy es la gran galería comercial on-line.

¿O metamorfosis o fosilización?
El emprendedor no puede enclaustrarse en la idea que tiene de sí mismo. Si ha sido capaz de especializarse en algo, tiene que saber cómo utilizar esa habilidad suya para triunfar también al hacer otras cosas.

¿Y los demás empleados y a obedecer?
Todos a innovar. El ser humano es creativo. Su creatividad es irrenunciable. Lo que pasa es que la mayoría de las personas realizan su creatividad, pero fuera de su empresa: redactan un blog; tocan rock o bricolage, pero, luego, en su trabajo son rutinarios.

No siempre te dejan ser creativo.
Porque las empresas llevan en su genética la desconfianza hacia el empleado: ese tipo que no vendría si no lo obligáramos a fichar; que robaría si no le vigiláramos; que se duerme en la mesa si no le observamos...

Por eso hay tantos capataces.
En muchos idiomas, "gestionar" es sinónimo de "controlar". El problema hoy es que ese control destruye valor. Ser eficiente exigen tal nivel de implicación que sólo los motivados logran crear valor. Necesitamos más que nunca la creatividad de todos, y sin embargo, en vez de liderar, motivar y aprovechar las energías del equipo en horizontal, seguimos desconfiando de "los de abajo". Por eso la empresa se fosiliza y muere.

¿Qué ha cambiado?
¡Todo! Fíjese en los periódicos: llevaban dos siglos haciendo lo mismo y, de repente, si se limitan a repetirlo, desaparecerán. Hoy ya no sirve tener una sola idea de éxito en un momento dado. Bill Gates fue creativo en su día, pero, enamorado de su propio éxito, impidió que Microsoft llegara a tiempo a internet (dijo que era "irrelevante")

Pues en su día fue "el" triunfador.
Se enamoró tanto de su éxito que no permitió a otros creativos de Microsoft transformarla para lograr otro. Apple sí supo ganar y además cambiar. Y ese es nuestro drama: Occidente no va a poder competir por bajos costes con Asia o África: siempre habrá alguien que trabaje por menos. Sólo nos queda un camino: competir con innovación.

¿Cómo?
Revolucionando la organización empresarial: dando poder, confianza y libertad al equipo y despertando su creatividad reprimida: y sabrán estar a la altura. Lo hacen.

¿Puede ser más específico?
Hoy al empleado lo tenemos muy controlado, pero poco "accountable" (no le pedimos que rinda cuentas). Y debe ser al revés. Que haga lo que quiera para lograr crear valor (que él decida cómo lo logra), pero que rinda. Las jerarquías deben ser menos intensas y verticales y más difusas y horizontales: yo no respondo de la calidad de mi investigación ante el decano, sino ante mis colegas.

¡Qué difícil de cambiar una jerarquía!
Fíjese en la red. Allí se experimentan wikieconomías, creación colectiva como el software abierto o la wikipedia; jeraquías de valor -quien no lo crea, pierda estatus- y, aunque no tiene soluciones para todo, está experimentando formas de cooperación que tendríamos que investigar.

Rosa García Consejera de Banesto

2011-07-18T07:37:00.001-07:00

A Rosa García le llaman ‘la sonrisa de hierro’ por algo. “Intento crear un ambiente agradable y divertido, pero si te equivocas y no me lo dices pienso dos cosas: o que no sabes lo que estás haciendo o que me intentas engañar. Un líder tiene que ser honesto, pero los trabajadores también. Si no son así, no me tiembla la mano cuando tengo que despedir a alguien”.

Rosa García
La que fuera presidenta de Microsoft no engaña a nadie. “Yo disfruto de mis equipos. Yo veo claramente en qué son mejores que yo y no les tengo envidia. Me alegro de que estén trabajando para mí. Tengo una relación de confianza con ellos porque todos somos parte del mismo proyecto”, por eso siempre espera que ellos tengan la misma confianza en ella y le digan lo que piensan.

Para ella “el liderazgo no depende del sexo” sino de algo mucho más profundo “cómo eres tú como persona”. Ella cree que “la preparación es la clave del éxito”, por eso nunca ha sentido que ser mujer la perjudicara.

Si iba a una reunión intentaba ir lo mejor preparada posible para que nadie dudara de su valía profesional. Y nadie dudó. Por eso, después de ser presidenta en España de uno de los gigantes de la informática, asumió ser la máxima responsable de la compañía para Europa. Pero las cosas se complicaron.

Con su nueva responsabilidad veía a su familia los sábados y después de pasar años disfrutando al máximo de su trabajo, llegó un momento en que se dio cuenta de que ya no le gustaba lo que hacía. “Me costaba levantarme, no disfrutaba de mi trabajo”, reconoce Rosa García. Ella cree que detectar ese sentimiento es fácil, pero “hay que tener la valentía de reconocerlo y de buscar algo que te motive”.

Tres claves para ser un buen líder
“La falta de arrogancia. A la gente arrogante no le gusta relacionarse con otras personas porque creen que no le aportan nada”.

“La seguridad en uno mismo. Cuando decides que lo que vas a ser en la vida es honesto, sólo esperas que la gente te acepte con tus cosas buenas y con las malas”.

“La curiosidad. El mundo es un cubo de Rubik con seis caras y quedan muchas cosas por descubrir. Tengo una curiosidad de niña chica”.

Ella aún no ha encontrado nada más allá de sus clases en la universidad y de pertenecer al consejo de Banesto y BME, pero no descarta volver a la primera línea de la empresa. “Volveré y va a ser pronto. Ahora estoy valorando un proyecto”, anuncia casi sin darse cuenta de lo que ha dicho, pero mantiene la boca cerrada cuando se le pregunta cuál. “Ya te enterarás”, insiste.

Hace poco mientras twiteaba sobre economía se sintió culpable, ella también debería hacer algo para crear riqueza en España. “De pronto sentí que no era responsable con mi país y cambié el chip. “Cuando decides tomarte unos meses sabáticos tienes mucho tiempo para reflexionar, descubres quien eres. Cuando estás metido en la vorágine de la alta dirección no te das cuenta del tremendo esfuerzo personal que haces. Creo que ha llegado el momento de volver”.

Una gran conversadora
A Rosa García se la nota que disfruta mientras habla. Es de esas personas que piensan lo que dicen, pero cuando hablan parecen espontáneas. Rosa pasa por la conversación con profundidad, parándose en cada rincón de la misma. La charla es uno de sus mayores atributos y no sólo porque te conduce por el camino que ella ha marcado, si no porque lo hace sin que te des cuenta.

Pero la que fuera presidenta de Microsoft tiene otras pasiones: la lectura, el deporte y, por supuesto, su familia. “Una de las cosas que más nos gusta hacer a toda la familia es trekking. Cuando caminas durante cinco horas te da tiempo a hablar de muchas cosas”. Para ella, “la familia es un ente democrático en el que todos tenemos opinión”.

Vota la noticia-
+
Accede a tu cuentaEnlace patrocinado
Solicita GRATIS la revista Estrategias de Inversión
Enlace patrocinado
Negocie con Anyoption‚ indices‚ acciones y monedas
Anuncios Google
Inversiones - Saxo Bank
Más de 15.000 Productos Financieros Descargue SaxoTrader ¡Gratis!
latin.SaxoBank.com

¿Impotencia Sexual?
Haz este Test y Descubre cómo Mejorar tu Desempeño Sexual
www.farmaciasdesimilares.com.mx

¿Busca en que invertir?
Reciba información actualizada, los mejores consejos de inversión
www.consejosdeinversion.com

Comentarios: 3 »

2 votos
+2
+
-
Accede a tu cuenta
#1
VIBERTI 18.Jul.2011 | 10:51
¿Intentas crear un ambiente agradable y divertido? Cuando, cuando vas a despedir a alguien y esta persona sabe " que no te tiembla la mano cuando vas a despedir a alguien". Estoy convencido de que eres muy lista, pero para llegar a los puestos que tú has llegado, tan jovencita como se te ve y con tu "sonrisa de hierro", aparte de lista seguro que habrás sido muy, pero que muy hija p.

0 votos
0
+
-
Accede a tu cuenta
#2
pallmall 18.Jul.2011 | 13:08
Sí sí, pues leyendo la entrevista otra cosa no pero arrogante es Vd. un rato, señora. Sólo hay que releer este párrafo: "Ella aún no ha encontrado nada más allá de sus clases en la universidad y de pertenecer al consejo de Banesto y BME, pero no descarta volver a la primera línea de la empresa. ¿Volveré y va a ser pronto. Ahora estoy valorando un proyecto¿, anuncia casi sin darse cuenta de lo que ha dicho, pero mantiene la boca cerrada cuando se le pregunta cuál. ¿Ya te enterarás¿, insiste." Ya te enterarás dice, ni que vaya a ser portada en el WSJ el anuncio de su nuevo cargo...

0 votos
0
+
-
Accede a tu cuenta
#3
minijota 18.Jul.2011 | 15:31
Igual si a los despedidos tampoco les temblara la mano, igual tu sonrisa de hierro se te congelaba en la boca

Queremos saber tu opinión

Usuario registradoVentajas de estar registrado

Usuario: Contraseña: Recordadme en este ordenador
Recuperar contraseña » ¿Eres un usuario nuevo? Regístrate Comentario
Acepto las normas de participación Normas de participación
Por favor, escribe correctamente, sin mayúsculas ni abreviaturas. Recuerda que el tono del mensaje debe ser respetuoso. No se admitirán insultos ni faltas de respeto. No se aceptarán los contenidos que se consideren publicitarios. Expansion.com eliminará los comentarios que no cumplan estas normas y se reserva el derecho de impedir la participación permanente de los infractores.
Gracias por su comentario

El Reto y La Dificultad de Integrar Equipos

2011-07-10T09:51:00.001-07:00

Es Importante tener claro lo complicado que es Integrar Equipos!!!!
La Gente no consigue Logros Importantes no se procupa de Tener Equipos!!!
Es Muy Dificil ser Capaz de Conseguir apoyos!!!

Como acabar con Los Rufianes????

2011-06-30T09:55:00.000-07:00

Esa es una pregunta clave que todos deben responder!!!!!!!

La Gente Busca Protección Y Seguridad

2011-06-30T09:21:00.000-07:00

3) La gente espera un liderazgo que les brinde protección y seguridad.

La vara del pastor, su báculo, es un emblema de defensa y seguridad. Se espera que ante la amenaza de un lobo, coyote u otro intruso la vara entre en acción. Aquellos que están en autoridad deben velar por la seguridad de aquellos que se les ha confiado. La intimidación externa siempre se presentará cuando un equipo, una empresa y una nación se lanzan en busca de la excelencia. Es ingenuo pensar que no se presentarán resistencias activas para impedir que se alcancen las metas de excelencia. Siempre que se intenta superar algo, se incomodará a alguien. Los deportistas y las empresas lo saben. No se conquista un torneo o un mercado sin luchar con otros. Los líderes deben defender su gente, pues para eso han recibido la vara. Las empresas y los deportistas tienen competidores. ¿No los tendrán también las naciones?

Elementos de Liderazgo

2011-06-30T09:13:00.000-07:00

1.-Criterio
2.-Busca La Verdad
3.-Se LLena de Poder
4.-Buen Manage Up
5.-Le ven confiable
6.-Estabilidad
7.-Justicia
8.-Fiabilidad
9.-Honorabilidad
10.-Compromiso

Diez técnicas imprescindibles para motivar

2011-06-12T06:12:00.001-07:00

publicado el 11 de Junio por Grudiz | Sin comentarios
escrito en: Economía y empresa | etiquetas: Comunicación, Managment, Organización, Productividad personal, Recursos Humanos

El origen de la motivación no se encuentra exclusivamente en el empleado, eso debemos tenerlo muy en cuenta, pues en una organización la responsabilidad recae principalmente en el empresario y los directivos. Aún así muchos se preguntan “¿Cómo motivar? ¿Solo se puede motivar subiendo salarios?” No nos limitemos, existen al menos diez técnicas imprescindibles para motivar.

Las respuestas a estas preguntas son más sencillas de lo que parecen pero la gran complicación se encuentra en lograr el compromiso de los grandes engranajes de la empresa.

Vincular a los empleados con los objetivos organizacionales necesita de la aplicación de ciertas técnicas que en conjunto conforman una estrategia de recursos humanos.
Un buen comienzo

La mejora del ambiente de trabajo tiene un pilar básico: la comunicación. Esta no solo cumple una función motivadora sino que además mejora el rendimiento, facilita el desarrollo de los puestos y nos permiten aplicar otras técnicas que vamos a comentar.

En este caso nos referimos a una comunicación que va más allá de la vía descendente en la que el jefe dice y el empleado escucha sino a un flujo comunicativo que no solo vaya en ambas direcciones sino que también se abra horizontalmente entre iguales en el organigrama.

Esta es una excelente manera de que todos compartan objetivos y conozcan su lugar en la cadena para poder tomar decisiones responsables en su rango de acción. El empleado no debe ser un autómata sino un recurso que aporte valor a la organización y para ello tenemos que atender a su opinión y aceptar sugerencias que puedan mejorar nuestros procesos. Repitamos esto: “nuestros”. Porque tenemos que reconocer que somos un equipo, no un empresario y sus peones.

Con estas nuevas perspectivas más abiertas hacia el funcionamiento general de la empresa podremos dar más responsabilidades para que el trabajador sea consciente de su papel en la empresa y de igual modo podremos otorgar autoridad.

Delegar funciones supone respaldar al empleado para que este tome un papel activo y asuma sus errores o aciertos. Junto a una comunicación abierta dentro de la organización habremos culminado un muy buen comienzo.
Crear equipos, asignar tareas y formar

Como vemos, el papel de la dirección es fundamental para establecer un buen ambiente pero sabemos que este no es el fin último de una empresa. Para mejorar el rendimiento aprovechando los recursos humanos hay que utilizar las fuerzas de cohesión creando buenos equipos de trabajo y formando a los empleados.

El trabajo en equipo motiva a los miembros del mismo pues les enfrenta a nuevas perspectivas y les obliga a conocer su lugar en dicho grupo concretando su papel en el mismo. Cuando las personas consideran que están contribuyendo a un esfuerzo común trabajan con mayor interés y esto es más sencillo de transmitir cuando confeccionamos pequeños grupos de trabajo.

La vinculación que se produce entre los integrantes de los equipos sitúa a la meta por encima del pensamiento individual siempre y cuando se planteen, concreten y conozcan las metas. Para crear buenos equipos debemos estudiar y asignar las tareas al personal más adecuado para que trabajen con motivación y esto también es aplicable a los trabajos individuales.

La idoneidad fortalecida por una buena formación actúa como motivación pero también como un elemento que mejora el rendimiento general de los puestos. El plan de formación y carrera debe comenzar desde que el individuo ingresa en la empresa por lo que es recomendable establecer un buen sistema de acogida y seguimiento.
Resumen

No es sencillo resumir toda una estrategia destinada a motivar y mejorar el rendimiento de una organización pero podemos nombrar las 10 técnicas imprescindibles para conseguirlo:

* Fomentar la comunicación tridireccional
* Aceptar sugerencias de todos los miembros
* Crear equipos de trabajo
* Crear planes de acogida para los nuevos empleados
* Formar y hacer seguimiento
* Fomentar el buen clima laboral
* Hacer una correcta asignación de puestos
* Saber delegar
* Responsabilizar a los trabajadores de sus tareas
* Enriquecer los puestos

La motivación parte de conocer lo que se espera de nuestro trabajo, sentir que se pertenece a una organización donde se tiene una posición definida, saber que somos la personas adecuada para el puesto y ver que la organización confía en nosotros, nos impulsa y nos escucha. En este caso no hemos hablado de salario, solo de personas que quieren encontrar su lugar en la organización y sentirse valoradas. Tan sencillo y tan complicado como eso.

Partido Duro de RAFA

2011-06-06T04:32:00.001-07:00

Toni Nadal, entrenador y tío de Rafa Nadal, ha afirmado que la victoria de su pupilo en Roland Garros contra Roger Federer en cuatro sets fue la más difícil de las seis que ha logrado en esta edición. "Ha sido el más difícil. Hace unos años tuvimos un partido duro contra (Paul-Henri) Mathieu y luego contra (Sébastian) Grosjean y el público. Pero este ha sido más duro porque Rafael estaba más nervioso. Rafael no conseguía tocar bien la pelota y eso te daba una intranquilidad grande", ha afirmado.

El técnico indicó que ese nerviosismo se debía a "las derrotas contra Djokovic" y a algunos cambios que introdujo en su juego que le desestabilizaron. "Sacar un poco más fuerte hacía que la pelota volviera antes. Jugar más en pista rápida desorganizó un poco el juego y pasamos de jugar nuestro típico juego de tierra, donde todo iba más pausado, a jugar con más desorden. Y esto lo pagas", ha indicado.

Toni Nadal ha indicado que el cambio se produjo tras el encuentro contra el croata Ivan Ljubicic, en el que "Rafael tampoco jugó bien", pero al término del cual mantuvieron una conversación. "Tras esa conversación le dije a Carlos Costa: 'vamos a ganar a Soderling'. Esto va a hacer un cambio, y fue el día de Soderling, cuando tras jugar muy mal cada partido consiguió jugar a un buen nivel. Vi el tema más positivo", ha asegurado.

Ha añadido que trató de quitarle presión a Rafael antes de la final, diciéndole que la derrota no sería tan grave ni la victoria tan importante. "Durante la semana, cuando Rafael estaba jugando tan mal, le decía que estuviera tranquilo que ganara o perdiera no le iba a cambiar la vida. Le dije que el año pasado ganó y este año estaba aquí otra vez lleno de nervios. Si ganas, el año que viene volveremos a tener los mismos problemas. Si pierdes tampoco te va a pasar nada", ha dicho.

Pero ha agregado que con esta victoria "salva la temporada" aunque ya no consiga ningún otro grande. "La realidad es que ganar un Grand Slam, para los jugadores que están más arriba del circuito, es cumplir un objetivo del año, eso te da tranquilidad para el resto de la temporada", ha dicho.

Toni ha restado importancia al hecho de que sea el sexto Roland Garros de su carrera. "Quizá lo piense al final de su carrera, pero ahora sólo tiene la alegría de haber ganado un torneo más, el décimo grande con 25 años, algo que nunca hubiera pensado", ha afirmado. Tampoco piensa el entrenador que mantener el número uno cuatro semanas más sea demasiado importante.

El preparador reconoció que pensó que la final contra Roger Federer se les escapaba cuando el suizo logró el tercer set. "Estaba jugando increíble, Rafael no tenía opciones, ha jugado casi cinco juegos impecables y no veía agujero. Federer lo estaba haciendo todo muy bien, nos pillaba con su revés, una dejada. Me parecía que el torneo se nos había escapado. Estábamos 4-2 arriba y perdimos el set, pensé que se nos escaparía", ha dicho, informa EFE.

Los Déspotas y Tiranos

2011-06-04T07:01:00.001-07:00

En esta relación de los peores campean nombres como Kenneth Lay, primer ejecutivo de Enron; Gerald Levin, presidente y CEO de Time Warner; Robert Nardelli, CEO de Home Depot y Chrysler; Stan O’Neal, de Merrill Lynch; Dick Fuld, presidente y CEO de Lehman Brothers; o Carly Fiorina CEO de Hewlett Packard quien, según McEncroe, "es un ejemplo de CEO cortoplacista, esclava de los mercados". Ceferí Soler, profesor de Recursos Humanos en Esade, se refiere a la "visión a corto plazo de quien quiere controlar todo el poder en torno a sí. se trata de personalidades que no aceptan que las cosas sean diferentes a como ellos quieren".
Fiorina fue sustituida por Mark Hurd, quien también tuvo que dimitir acusado de acoso sexual, algo que no le impidió ser contratado posteriormente como copresidente de Oracle, mostrando que muchos de estos CEO tóxicos son incombustibles hagan lo que hagan. Salen de las compañías en las que han dejado su nefasta impronta y logran colocarse en otras firmas –algunas más importantes aún–, donde repiten lo que les ha hecho tristemente conocidos. Ceferí Soler cree que el de Fiorina y Hurd en HP es un caso paradigmático de cómo la concentración de poder puede confundir los valores corporativos. "Algunos directivos pierden el control y creen que todo es suyo. Se rodean de gente que les diga a todo que sí, y creen que pueden con todo. Sólo así se entiende que gente tan brillante traspase ciertas barreras (el caso de Strauss-Khan es un ejemplo). A ese poder individual narcisista hay que contraponer un consejo de administración con sistemas de control que funcionen real y eficazmente".

Es Posible Un Mundo Mejor!!!!!!

2011-05-20T16:46:00.001-07:00

Soy un soñador, que cree que es posible construir un mundo mejor. Dedico mi vida a hacer a la gente feliz, poniendo en duda muchos paradigmas preestablecidos desde la prehistoria. La gente tiene miedo al cambio, y por ello tengo algunos enemigos que me odian a muerte. Pero son mi energía para seguir día a día con la mayor sonrisa del mundo. Experto en coaching y comunicación he desarrollado la pionera Metodología Autocoaching® que consigue mejorar la productividad de las personas, tanto personal como profesionalmente. Una forma de acercar métodos prácticos para saber cómo conseguir la felicidad, incrementando la motivación y profesionalidad.

Lideres Con Compromisos Fuertes!!!!

2011-05-20T16:44:00.001-07:00

Me encantan los cambios… tienen que servir para filtrar todas las creencias limitantes, hacernos evolucionar y conseguir que seamos mejores personas. En mi vida, puedo presumir de haber realizado cambios de toda índole, siempre con la visión de dirigirme hacia mis sueños.
A muchas personas les falta el valor para empezar a cambiar… les falta algo que les motive. Ahora, cuando veo el movimiento de Puerta del Sol de Madrid, compruebo que hemos encontrado el valor para que las cosas cambien (¡ya era hora!). El motivo está claro: el país se está arruinado, la gente está en paro, los jóvenes sin posibilidad de adquirir vivienda, y lo que es peor… vemos que esto tiene para largo.
Ahora bien, una vez que tenemos el valor para empezar a cambiar… ¡hay que ponerse hitos intermedios e ir cambiando las cosas poco a poco! Como diría Jack el Destripador… ¡vayamos por partes! Se puede hacer todo en paralelo, e lanzarse a por todo, pero eso sólo dificulta las cosas, y puede conseguir que al final no se consiga nada. Como muchos sabemos… el que mucho abarca, poco aprieta.
Ha sido mi reflexión al comprobar la larga lista de propuestas de Democria Real (ver aquí). Un listado maravilloso de cosas a resolver, de las que comparto muchas. Pero el problema es que no se puede pasar de aguantar todo, a de repente, querer cambiarlo todo. Y lo que es peor… ¡sin que haya ningún líder o grupo de líderes al mando! Ya he comentado que sólo soy partidario de dar un primer paso regulando el sistema financiero mejor (aquí el post), y luego ir tomando pasos firmes para conseguir mejorar todo.
¿Hemos pensado que vamos a poder votar en Twitter y que nos vamos a poder auto-gestionar poniendo iniciativas en los blog de WordPress? ¿O pensamos que podremos compartir nuestros logros en Facebook, y siempre poder elegir a los mejores candidatos en Linked-in? Ni se imaginan lo que me apasionaría la idea, pero me temo, que no, que eso no es posible por ahora.
Basta ya de tonterías. Para conseguir los cambios hacen falta líderes con compromisos fuertes. ¿Cuánto tiempo estarán en Sol? ¿Se irán cuándo hayan prometido todas las propuestas, o cuándo sólo hayan hecho algunas? Personalmente, mañana me encantará dormir en Sol, pero también creo que hacen falta un conjunto de personas reales que lideren el proyecto. Personas con compromisos, porque por ahora, las jerarquías horizontales, nunca han demostrado funcionar. La política espontánea, por más que nos ilusione, no es real.
Por eso quizás los políticos actuales se estén riendo ahora de los jóvenes que acampan. Jóvenes que miran las revueltas de otros países de Oriente Medio y se dicen… ¡aquí también sabemos usar el Twitter ! ¡Y mucho mejor! Pero mis máximas disculpas, en otros países no tienen democracias, y en España sí. Así que ya va siendo hora de que formemos estructuras reales que sirvan para conseguir el objetivo: generar un nuevo modelo financiero, un sistema político honesto, y un apoyo jurídico creíble y real. Y el liderazgo es necesario, sin duda alguna.
De otra forma… esto no va a cambiar.

Un Despido Una Oportunidad!!!

2011-05-20T16:37:00.001-07:00

No lo supe ver entonces, pero resultó que ser despedido fue lo mejor que me podía haber pasado. El peso del éxito fue reemplazado por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro sobre las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida”.

Sí, lo habéis adivinado. El autor de esta frase es Steve Jobs que, si recordáis, tuvo problemas con la cúpula directiva de Apple y fue despedido en 1985, para volver a ser contratado con honores en 1997. Una historia que demuestra las vueltas que puede dar la vida: la empresa decide prescindir de un empleado que tiene talento por equis circunstancias. Y, cuando éstas cambian, decide volver a contar con él.

Moraleja: la importancia de que tanto el despedidor (¿me perdonáis el palabro?) como el despedido se preocupen de que su relación laboral termine en los mejores términos posibles. ¿Por qué? Porque aunque no seamos Steve Jobs ni seamos genios, la vida laboral es muy larga y lo habitual es que nos encontremos con aquellas personas con las que hemos trabajado en más de una ocasión. Y es posible que hasta nos volvamos a necesitar mutuamente.

¿Qué quiere decir despedir bien? Por desgracia, a menudo las empresas que tienen problemas económicos no optan por desprenderse de los trabajadores más vagos, los escaqueadores profesionales, los malos compañeros… ¿Por qué? Porque muchas veces son invisibles para los directivos: llaman poco la atención (ya se encargan ellos) y no molestan. Y la vista se vuelve en otras direcciones. Los empleados más caros o más mayores, los que se atreven a discrepar o, en el peor de los casos, los que un buen día podrían hacerle sombra al jefe.

Si la compañía se ve obligada a prescindir de trabajadores con talento, sea por los motivos que sea, puede optar por varias vías. Contratar un despedidor profesional a lo George Clooney en la película Up in the air y lavarse las manos o encomendarle la misión a un directivo de la propia compañía que se prepare bien y sea capaz de explicar al empleado qué está pasando y por qué. Si la reunión acaba con un fuerte apretón de manos y el directivo se ofrece a dar referencias del trabajador en cuestión, habrá hecho bien su trabajo. El empleado debería irse a casa no sólo con un cheque en el bolsillo, sino con la sensación de que hizo algunas cosas bien y otras no tan bien en su ya ex trabajo. En definitiva, la empresa debería lograr que la entrevista final acabase con el mejor sabor de boca posible para las dos partes. De ese modo, posiblemente pueda minimizar el daño de imagen que puede resultar de un ex empleado herido hablando mal de ella. O es posible que hasta consiga mantener la relación con él y beneficiarse de sus nuevos contactos, futuros conocimientos sobre la competencia, etcétera.

¿Y qué pasa con el despedido? En esa última entrevista, hay dos aspectos a los que debería prestar atención: demostrar entereza y elegancia, y sacar lecciones. ¿Por qué? Lo primero, porque de nada nos va a servir salir gritando del despacho lo injusta que es la vida y lo que se va a arrepentir la empresa de echarnos. Puede que después nos sintamos mejor, pero la compañía se va a quedar con la sensación de que ha acertado al quitarse de encima a ese histérico. Y lo segundo, porque por mucho que nuestro jefe nos diga que la situación no tiene nada que ver con nosotros sino con la necesidad de recortar costes, la realidad es que él se queda y nosotros nos vamos. Seguro que hay algunas razones, aunque no sean de peso, para que nosotros seamos los elegidos. Y el empleado despedido debería enterarse bien de cuáles son para sacar las lecciones pertinentes.

Los que entrasteis en el blog de la semana pasada os estaréis preguntando si tengo alguna obsesión especial con los despidos. La respuesta es no, aunque he pasado por ese trance. Pero a raíz de los comentarios y de los e-mails que recibí el viernes pasado –un amable lector proponía incluso que fuese el primer artículo de una serie y otro me mandó las declaraciones de Steve Jobs-, me he animado a profundizar en el tema.

Estoy de acuerdo con el presidente de Apple en una cosa: un despido puede abrirnos montones de puertas insospechadas. Además de la indemnización –si hay suerte- y una valiosa lección de humildad, nos mostrará lo que valemos en el mercado, nos obligará a reinventarnos y ¿quién sabe? Igual hasta nos empuja a elegir un camino que resulta mejor para nosotros que el que habíamos empezado… A mí me ha pasado.

El Lider Ha de saber a Donde Va!!!

2011-05-15T18:39:00.001-07:00

Tener claro a Donde va
Si no lo tiene claro
Todo te parece bien!!!!
Lo importante es tener Claras
Tus Metas
Tus Objetivos!!!
Tus Prioridades!!!!

El Lider Le apuesta a Ganar se lo cree

2011-05-15T13:50:00.001-07:00

El lider le apuesta a Ganar
sí es Posible!!!!

Te Tienen Que Ver Como Un Aguila:

2011-05-15T13:41:00.001-07:00

Como alguien que es capaz de hacer que las cosas Mejoren!!!!

Apoyan a Su Equipo!!!

2011-05-15T13:31:00.001-07:00

apoyan a su equipo
Lo Mejoran

El Lider

2011-05-15T13:23:00.001-07:00

1.-Hace más
2.-Apoya más
3.-Ayuda más
4.-Elogia más
5.-Tiene la mente más abierta
6.-es mas tolerante

Mentalidad: Pelear Más que los demás

2011-05-15T13:10:00.001-07:00

Un Lider tiene que tener una gran Mentalidad
Saben lo que quieren
Y saben como conseguirlo!!!!!
Escuchan!!!!
No se puede ser un gran Lider si no se Escucha
Escuchar y aceptar lo que dicen los Demás!!!!!
Y los Lideres quieren acompañar a los demás
Ayudar!!!!!

Generador de Confianza!!!!

2011-05-15T13:07:00.001-07:00

Un buen Lider es generador de Confianza
De Confianza y de Credibilidad

Que La gente Se FIE

2011-05-15T13:00:00.000-07:00

Es muy difícil que la Gente confié en Ti!!!!
Ganarte la confianza de las Personas es muy complicado
Nos cuesta mucho ser merecedor de esa Confianza
1.-Escucha a las Personas
2.-Preguntas adecuadas!!!!!!!
3.-Ayudarles a avanzar!!!!!
4.-acompañarles en su mejora!!!!!

Hacer Lo que Se Debe de hacer

2011-05-15T12:57:00.001-07:00

No hacer bien lo que se hace
hay que saber que se debe hacer
Que es lo importante hacer
Liderazgo es casi todo La Influencia
La Influencia
Para que la gente haga lo que debe de hacer

Valores

2011-05-15T12:50:00.001-07:00

Los Lideres deben de Ser Consistentes , Íntegros deben de Tener Valores
Deben de Saber lo que quieren
Deben de ser Cercanos

Las Claves del Liderazgo

2011-05-15T12:37:00.000-07:00

1.- Recibes y agradeces feedback
2.- Generosidad
3.-Tolerancia
4.-Integridad
5.-Fama o Nombre
6.-Humildad
7.-Respeto
8.-Reconocimiento
9.-Trayectoria
10.-Resultados
11.-Confiable
12.-Inspirador
13.-Servicio
14.-Los Lideres tienen La actitud adecuada

La Importancia de Facebook para tu negocio

2011-04-17T09:17:00.001-07:00

Grupo vs Pagina Facebook

Esa es una duda muy común. Decidir entre una Página o un Grupo en Facebook para nuestro negocio, pero definitivamente todo depende de qué es lo que quieras dar a conocer o promocionar.

Los Grupos de Facebook son buenos para algún tema que te interese y para tener una interacción a pequeña escala.

Respecto a las páginas, antes solamente había las páginas de fans. Las Páginas de fans o Páginas Oficiales como ahora las llama Facebook, son mejores para celebridades, empresas, marcas, negocios y profesionales independientes.

Facebook recientemente ha introducido un nuevo concepto, el de Páginas de Comunidad. Puedes escoger entre Páginas oficiales y Páginas de comunidad al momento de intentar crear una página.

Las Páginas de comunidad básicamente se deben hacer para apoyar una causa, como apoyar un candidato para alguna elección… por ejemplo. Cuando esas páginas lleguen a determinado número de seguidores, el administrador de la página perderá sus derechos y la página pasará a ser manejada por todos los seguidores (como una wiki), es decir… será literalmente una comunidad.

Eso es a grandes razgos: Grupos, Páginas oficiales y Páginas de comunidad. El uso de éstas últimas es el que acabo de detallar en el párrafo anterior. Ahora detallo las ventajas y desventajas de los dos primeros, que son los más útiles para un negocio:
Grupos de Facebook

Usos:

Debes usarlos para intereses especiales, causas, grupos de enfoque, lectores de un libro (por ejemplo mucho antes de publicar tu libro, construye una gran cantidad de gente interesados en tu tema, dales algunos capítulos, recibe retroalimentación de tu contenido, pide testimonios, etc).

Puntos a Favor:

1. Puedes enviar mensajes privados a TODOS los miembros del grupo ( siempre que tenga menos de 5.000 miembros) y tu mensaje aterrizará derechito en la bandeja de entrada de cada miembro.
2. Todas las actividades del grupo aparecen en la actividad reciente en el Muro de cada persona que participa: enlaces publicados, temas en el foro, fotos y videos subidos. Eso genera una “visibilidad viral brutal” como yo lo llamo. Tienes que alentar a los miembros del grupo a participar con todas esas características.

3. Los grupos tienden a ser más informales y basados en intereses, entonces puedes hacer que los miembros visiten constantemente el grupo usando los mensajes privados (recomiendo enviar máximo 2 mensajes por semana, de otra manera los miembros se sentirán saturados y abandonarán el grupo).

4. Cualquier persona puede crear un grupo acerca de cualquier tema (es algo bueno en la mayoría de casos aunque… a veces no ;) )

5. Puedes aprovechar cualquiera de los tres diferentes tipos de Grupos para distintos propósitos: Abierto (cualquiera puede unirse), Cerrado (el creador/administrador debe aprobar a los miembros), y Secreto (sólo los miembros e invitados saben que el grupo existe).

6. Los grupos son geniales para segmentar a los miembros de Facebook y encontrar a tu público objetivo según su ubicación (te recomiendo participar regularmente en tus 2-3 grupos favoritos, conocer algunos de los miembros y tener algunas conversaciones privadas. Envía solicitudes de amigos cuando sea propicio. No te emociones publicando enlaces en los grupos de otras personas).

Puntos en Contra:

1. Cuando tu grupo supera los 5.000 miembros ya no puedes enviar mensajes privados.

2. La personalización de un grupo es mínima y no se pueden agregar aplicaciones.

3. Si ya no quieres tener tu grupo es un poquito complicado eliminarlo. Tienes que eliminar a todos los miembros (no es broma).

Páginas oficiales (antes Páginas de fans)
Pagina fans Facebook

Usos:

Te ayuda mucho en el posicionamiento en los buscadores (SEO). Tu página de fans es específicamente para representar a tu negocio y lo genial es que es indexada por Google.

Facebook actualmente tiene un ranking de Alexa de 2: eso quiere decir que es el 2do sitio web con más tráfico a nivel mundial.

Si no tienes claro como configurar una Página de Facebook, puedes ver mi artículo: Cómo Crear y Promocionar la Página de Facebook de tu negocio.

Puntos a Favor:

1. Tu página es indexada por los buscadores, de esa forma más gente puede encontrarte fuera de Facebook.

2. Puedes tener múltiples Páginas de Facebook (posiblemente ilimitidas) para tu marca y tus productos – cosa que es genial para el SEO.

3. No estás limitado a 5.000 personas como en un Perfil personal.

4. Puedes enviar mensajes a todos tus seguidores… pero mira los contras aquí abajo.

5. Puedes personalizar tu Página de Facebook con aplicaciones.

6. Puedes poner un formulario de suscripción a tu lista de email usando la principal aplicación para las Páginas de Facebook: Static FBML.

7. Tus publicaciones aparecen en la página de inicio de tus seguidores, en las Noticias y Titulares, tal como cualquier publicación de un amigo.

Puntos en Contra:

1. Cuando envías mensajes a todos tus seguidores, aparecen en Actualizaciones (abajo de Mensajes en tu Bandeja de entrada). Aunque ahora con el nuevo diseño de Facebook eso tiene más visibilidad.

Para ambos, Grupos y Páginas de Facebook, tienes que monitorizar toda la actividad. No existe ninguna característica de Facebook que te notifique si alguien publica un mensaje, foto o enlace en el Muro de tu Grupo o Página.

Ten en cuenta que en las Páginas, una vez creadas no se puede cambiar el nombre (al menos hasta ahora).

Si quieres crear una Página usa este enlace, o si quieres crear un Grupo hazlo aquí.

Siéntete libre de contar tu experiencia y/o preguntas acerca de Grupos y Páginas de Facebook en un comentario. Si crees que hay algún punto a favor o en contra que omití, también coméntalo

Valorar una Pagina WEB

2011-04-17T09:07:00.001-07:00

Una de las causas por las que al comercio electrónico en España está tardando en despegar es sin duda el miedo a una compra sin presencia física por parte del vendedor, algo superado ampliamente por otros países como EEUU, que ya superaron ese miedo hace muchos años con la compra por catálogo y el comercio electrónico les ha supuesto simplemente un paso natural.

¿Y si superamos ese miedo, que nos encontramos? Nos encontramos todo tipo de casos pero en algunos sectores podemos observar como la oferta es realmente pésima, con una experiencia de compra online nefasta en algunos casos, que alarga al máximo los clics necesarios para comprar el producto o con diseños web bastante engorrosos.

¿Cómo debe ser una página web de calidad? Basándonos en algunos expertos podemos definir una web de calidad en la medida en que facilita el proceso de compra, la adquisición del producto o servicio y la entrega del mismo de forma eficaz y eficiente.

Dos académicos (Wolfinbarger y Gilly) desarrollaron una escala de 'calidad online' con los siguientes elementos:

FIABILIDAD/CUMPLIMIENTO

1. El producto que recibimos aparece fielmente reflejado en la web

2. Recibimos exactamente lo que hemos pedido a través de la web

3. Se cumplen los plazos de entrega que nos han prometido

DISEÑO WEB

4. La página ofrece información detallada y no nos haces perder el tiempo

5. Completar una transacción resulta rápido y sencillo

6. El nivel de personalización es el adecuado

SEGURIDAD/INTIMIDAD

7. Considero que mi intimidad está protegida en la web y me siento seguro al realizar transacciones.

ATENCION AL CLIENTE

8. La empresa está lista y dispuesta a contestar a nuestras preguntas de forma rápida.

9. Si tenemos problemas, la empresa se mantiene dispuesta a resolverlos.

Como veis, son 9 puntos básicos que deberían albergar todas las webs y que sin duda facilitarían de forma bastante positiva el auge del comercio electrónico, con todas las ventajas y posibilidades que éste ofrece.

Me quedo con una página fiable, con un diseño web atractivo y un proceso de compra lo más sencillo posible, y vosotros?

Jefes Dificiles

2011-04-03T15:50:00.001-07:00

Una relación difícil con un jefe puede afectar negativamente en su salud, su vida en el hogar, y su experiencia diaria en el trabajo. Cuando usted está atrapado en una de estas asociaciones estresante - si se trata de un jefe que grita, un micromanager, un crítico constante, o un líder sin espinas - usted puede sentir como si tú eres el que tiene el problema.

En nuestro libro, trabajando para usted ¿No trabajo para mí - La última guía a la administración de su jefe, se identifican las fases predecibles de un jefe tóxico, la relación de los empleados. La idea es detectar dónde usted está en la relación, porque si usted puede identificar dónde se encuentra, usted puede comenzar a tomar el control. Esto es lo que parece:

Fase uno: El Período de luna de miel.

Esta fase comienza en el inicio de un nuevo trabajo, después de un ascenso, después de una transferencia, o tras un cambio en la gestión. Durante esta fase, ocurren dos cosas:

1. Cada persona está en su mejor comportamiento.

2. Cada persona natural descarta signos de alerta temprana que la otra persona puede ser problemático.

¿Qué es un signo de alerta temprana? Podría ser el hecho de que su jefe potencial te mantiene en espera durante una hora antes de la primera entrevista. O, tal vez usted es testigo de una dirección ejecutiva aparentemente cordial a la recepcionista en un tono mordaz y sarcástico. Otros ejemplos: el alcohol en el aliento con olor a un nuevo jefe de medio día, con su jefe confesar una serie de problemas personales, o darse cuenta de que su nuevo supervisor le interrumpe cada vez que habla.

¿Por qué rechazamos estos indicadores antes de tiempo? La respuesta más simple es que no queremos echar a perder la luna de miel. Queremos que las cosas funcionen.

Fase dos: Alarma Interna

Durante esta segunda fase, algo extraño sucede. Lo que comenzó con una gran promesa de repente da un giro a la baja. No ha cambiado, pero el comportamiento de su jefe hacia ti es muy diferente.

La persona que en un principio parecía ansioso por sus ideas ahora dispara agujeros en su propuesta. El jefe que expresa una gran confianza en su juicio agresiva preguntas cada decisión que tomes. El ejecutivo que una vez llamó a su entrada "inestimable" de repente se excluye de las reuniones importantes

Estos incidentes que se dispara una alarma interna, y reacciona su cuerpo. Se siente un cráter que forma en su intestino. Sus pensamientos comienzan a raza, y su corazón late más rápido. Usted no quiere admitirlo, pero una parte de ti sabe que la luna de miel ha terminado.

Tercera etapa: Re-inicio, esforzarse más

Cuando se enfrentan con la marea cambiante, intenta dirigir la relación de nuevo a su comienzo positivo. Se centrará en el restablecimiento de ti mismo con el jefe. Uno espera que al aumentar sus esfuerzos de usted demostrar que el momento alarmante fue un problema técnico - no es un patrón emergente.

Que redoblen sus intentos de ser útiles y de cooperación. Tal vez intenta impresionar a su jefe con la productividad y los resultados aún más deslumbrante. O bien, hacer su trabajo en silencio, esperando que la mentira baja mitigar la situación.

Mientras que usted está poniendo su mejor pie adelante en el exterior, su mente trabaja el doble de tiempo en el interior - ¿Por qué no ser comprendido? ¿Qué podría estar haciendo mal? ¿He hecho algo sin querer caer en desgracia?

Fase Cuatro: Decepción

Si sus esfuerzos no producen los resultados deseados, la decepción establece pulg Usted tiene que admitir que su jefe está muy lejos de lo que usted espera. Ahora, si tu jefe dice una cosa y hace otra, a interpretar que el comportamiento como patológico, en lugar de un error inocente. El supervisor que perdió hace unas semanas su temperamento emerge como un Berater crónica. O bien, el ejecutivo que una vez no para hacer frente a un co-trabajador rebelde, ahora aparece sin espinas.

Durante la fase de desilusión, es posible que sienta enojado, herido, confundido, traicionado y defraudado por lo general. Usted puede tener la tentación de mal de su jefe, o al deseo de su desaparición.

Fase Cinco, ensayando y refrito

En un intento por ganar control sobre sus circunstancias, de ejecutar eventos a través de su mente una y otra vez. Uno se pregunta (y otros) un montón de preguntas: "¿Qué he hecho para merecer a este tipo de tratamiento?" "¿Esta historia tiene sentido para ti?" "¿Qué haría usted si su jefe actuó de esa manera?" "¿Estoy loco?" "¿Quién puede trabajar en estas circunstancias?"

Las personas atrapadas en los ensayos y refrito pasar horas obsesionado con el jefe. Que revisar y revisar las conversaciones, correos electrónicos, reuniones con esta persona con gran detalle. Durante esta fase, se puede cuestionar su cordura y estar plagado de dudas.

Fase Seis: La ira y la culpa

Sentirse víctima de sus circunstancias, es fácil ponerse de mal humor y dejar que otros vean lo infeliz que eres. Porque has sido herido y decepcionado en varias ocasiones, es muy difícil ver a su empleador por cualquier cosa menos una imagen negativa. De hecho, en esta fase es común que desear (e imaginar) la desaparición del jefe.

Muchos empleados en la ira y la culpa aprovechar cada oportunidad de hablar mal de su jefe y regodearse con sus fracasos. Algunos tratan de hacer frente al jefe con menos resultados positivos. Otros represalias de alguna manera.

Fase Siete: El dolor emocional se vuelve físico

La angustia mental y emocional que resulta de la interacción con el jefe convertir en dolor físico. Es común para desarrollar dolor de espalda, dolores de cabeza, indigestión crónica, ATM, úlceras, insomnio, fatiga crónica, o presión arterial alta. Algunas personas ganan o pierden peso.

Las personas que han golpeado esta fase a menudo se siente físicamente agotado y drenado emocionalmente. Sólo salir de la cama en la mañana parece un gran logro.

¿Cómo lidiar con un jefe tóxico?

Si usted se vio en una de las primeras etapas de un jefe tóxico, la relación de los empleados, usted puede tomar medidas inmediatas para mejorar su situación. Le recomendamos que empiece en el que tienen más poder - con usted mismo. Adoptar medidas para:

* Restaurar la energía - a través del ejercicio, la meditación, o los deportes

* Reconstruir la confianza - por escribir sus éxitos y mostrar sus talentos en ferias, conferencias, eventos de caridad

* Reparación de su estado emocional - Circular, no aislar. Vuelva a conectarse con la familia, contactos profesionales, y amigos.

Si ha identificado con las últimas fases, es posible que desee buscar ayuda profesional en la forma de un mentor, consejero o coach ejecutivo. Usted querrá la asistencia de expertos para comenzar a trazar un trabajo para Usted está trabajando para mí plan.

Katherine Crowley y Kathi Elster son los coautores del bestseller del New York Times, trabajar con Usted está matando a mí y los fundadores de la empresa de consultoría de empresas K cuadrado. Crowley es un psicoterapeuta Harvardtrained, y Elster es un estratega de negocios. Ambos son oradores y asesores en las relaciones de trabajo.

Ganarse a l Jefe!

2011-04-03T15:38:00.001-07:00

El arte de ganarse al jefe
Se denomina 'manage up' y en Estados Unidos hace furor. Poco apto para personas con altas dosis de dignidad, los artistas de esta técnica afirman que no se trata de manipular, sino de que ambas partes ganen.

No importa demasiado que seáis excelentes profesionales; tampoco mucho los resultados concretos de vuestro trabajo. No llegaréis a ningún sitio hasta que no seáis expertos en manage up".

No importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte

Visto y oído en Path to power (Pasos hacia el poder), una de las clases más populares de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Aquí han cursado sus MBA la mitad del consejo de administración de Google y buena parte del de Facebook.

Así que pongamos atención. Manage up es el arte de relacionarse con los jefes y los jefes de los jefes, de moverse en las alturas. Según el Urban Dictionary (www.urbandictionary.com), un sarcástico volumen sobre la jerga americana en uso, es "el procedimiento de manejar o dirigir a tu superior de manera que tus colegas y tú podáis hacer vuestro trabajo sin interferencias". No hay traducción al castellano para el término.

Sarcasmos aparte, los futuros directores generales se toman muy en serio esta materia para alcanzar sus metas, que no son modestas. Todos ellos quieren ser los líderes mundiales de algo. Y lo primero que aprenden es a no confiar en exceso en sus habilidades técnicas y a creer en las bondades del manage up. Lo siguiente es meterse en la cabeza que no importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte.

Advertencia: algunas técnicas no son aptas para personas dotadas genéticamente con altas dosis de dignidad.

En Estados Unidos se han escrito cientos de libros sobre el asunto, y sus autores afirman que el don con que parecen haber nacido algunas personas de hacer de un jefe un amigo se aprende.

Una de las más conocidas expertas en manage up es Yael Zofi. Trabajaba en una gran multinacional y tenía un jefe con quien mantenía una comunicación constante, pero asimétrica. Ella escribía correos largos y prolijos. Su jefe contestaba siempre con monosílabos. Alguien le aconsejó que ajustara su estilo comunicativo al de su jefe. Ella empezó a enviarle listas brevísimas. Aunque él no dio señales ni positivas ni negativas sobre el efecto que produjo este cambio, el día que su jefe llamó a Yael al despacho fue para ascenderla. Final feliz. Yael lo cuenta así para demostrar que una de las reglas de oro es adaptarse a los puntos flacos del jefe.

Los verdaderos artistas del manage up no se limitan a ser lo que Jill Geisler, otra experta en el tema, llama seguidores alienados ("yo hago lo que me dicen"), sino aquellos que se convierten en imprescindibles porque trabajan como nadie, dedican tiempo a conocer por dónde respira el jefe y son capaces de adelantarse a sus deseos, aun cuando estos cambien de una semana a la otra. Casi nada, ¡un arte!

En Stanford lo resumen en cinco pasos:

1. Estar en el radar. Usted puede estar ocupado, ser introvertido, odiar la autopromoción, pero tiene que hacerse ver. "Los buenos jefes", y es cita literal del manual, "saben que el buen trabajo no habla por sí mismo". Así que hay que hacer algo más para que los éxitos se hagan evidentes.

2. Tener muy claras sus prioridades (las del jefe; las suyas son ganárselo a él). Necesariamente no le serán comunicadas. Tiene que averiguarlas. Preguntar y conseguir respuestas claras, lo cual no siempre está garantizado. No asumir que sabe y, sobre todo, no asumir que lo que sabe no ha cambiado desde la última vez.

3. Adaptarse a su estilo de trabajo. Si prefiere comunicarse por correo electrónico o le va más el cara a cara. Si se planifica o trabaja bajo presión. El objetivo final es adaptarse a él como un guante.

4. Ver más allá de su cortijo. Necesita estar informado de todo el universo que rodea a la empresa, las tendencias de la industria, los precios del mercado. Sea curioso, busque, lea. No importa que su territorio profesional se limite, pongamos por caso, a la informática. Para ser un experto en mana-

ge up hay que saber hacer preguntas interesantes.

5. Ser conocido por las soluciones y no por los problemas. Aunque todos sabe-

mos que es más fácil quejarse y ver defectos en todas partes, hay que hacer un ejercicio de contención. No hay que convertirse en una máquina de fabricar excusas e intentar tener disponibles una solución o dos cada vez que se va a plantear un problema. Es importante que las soluciones propuestas no supongan un esfuerzo para nadie más que para usted.

Esta es una versión reducida de las técnicas de este arte. Otros expertos, como Katherine Crowley y Kathi Elster, autoras del libro Trabajar contigo me está matando (...) (La Esfera de los Libros, 2008), insisten en que hay que hacerse visible por todos los medios y que debe intentar fijar un encuentro de 15 minutos cada semana. Se trata de que su jefe le ponga cara y nombre para dejar de ser uno más. También recomiendan superar la actitud defensiva cuando alguien pregunta por el estado del trabajo. "Hay que estar listo para soltar el discurso con una sonrisa. Cuantas veces sea necesario", advierten.

Algunos se preguntan si todo esto no se parece demasiado a manipular a alguien, en este caso a su jefe, para tenerlo de su lado. Pero Wayne Turk, asesor de varias empresas en este tópico (hay un ejército de personas dedicadas profesionalmente al manage up en Estados Unidos), lo niega. Dice que "es el modo de llegar a una win win situation entre el superior y el empleado". Esto es: que ambas partes ganen.
Intentarlo una y otra vez

Además de las técnicas mencionadas, existen otras más arriesgadas que recomiendan decir "no" de vez en cuando. La condición inexcusable es que se haya dicho "sí" a los asuntos que son prioritarios para el jefe. "Esta manera de actuar supone que cuando se diga 'no', el jefe apreciará que usted sabe enfocarse en sus necesidades", explica Yael Zofi.

Aún más extrema es la recomendación "hable su mismo lenguaje". Sin metáforas, en el sentido más literal. Con esta máxima los expertos se refieren a que hable como el jefe, empleando incluso sus mismas palabras.

El mensaje es claro: deje de soñar cada noche que consigue hacer desaparecer a su jefe y entre en su universo. Si le deja. Si no lo consigue, vuelva a intentarlo.

Intensidad Jugar 90 Minutos

2011-04-03T05:37:00.000-07:00

Casillas: "La primera parte ha sido de una dejadez total"
02/04/11 - 21:46.

* imprime
* envía
Cerrar

Envía esta noticia por correo electrónico a:
Email de tu amigo Tu nombre Tu email Comentario

Envíalo a varias personas separando los correos con comas
* comparte
Cerrar
o Facebook
o Twitter
o Menéame
o Fresqui
o MySpace
o Google Bookmarks
o Yahoo
o MSN Reporter
*
139
comenta

Iker Casillas asumió la difícil situación del Real Madrid tras la derrota ante el Sporting en el Santiago Bernabéu (0-1) y dijo que "la Liga está complicada, por no decir imposible".

"La liga está muy, muy complicada por no decir imposible. Hay que ser realistas y nuestra cabeza pasa, desde ya, por el partido de la Liga de Campeones. Ese partido es lo más importante que tenemos ahora", destacó el meta del Real Madrid.

"La primera parte la hemos tirado. Ha sido de una dejadez total. No por ganas, porque lo hemos intentado, pero no hemos hecho nada. Y en la segunda porque el rival también cuenta, tiene sus ocasiones y tiene un portero y un bloque unido. Tuvimos ocasiones pero no logramos marcar", añadió.

"Hemos llegado pero no hemos materializado ocasiones. No le demos más vueltas. Este partido hay que dejarlo de lado. Hay que mirar de reojo el partido del Villarreal, pero centrarnos en lo nuestro", continuó Iker Casillas.

"Hay que levantarse. El palo ha sido duro, difícil de digerir, pero vamos a ir a la eliminatoria de cuartos de la Liga de Campeones con todas las ganas", señaló el portero del Real Madrid.

"Jose Mourinho, como todos, triste y desilusionado. Se nos han ido tres puntos en casa. De forma injusta. El Sporting ha tenido un premio mayor del merecido", subrayó Casillas, que quiso puntualizar a qué se refería cuando habló de dejadez del equipo.

"Cuando hablo de dejadez hay que dejarse de tonterías. No nada en contra de los compañeros, que se han dejado la piel con más o menos acierto", añadió el meta, que insistió en el adiós al título.

"Si gana el Barcelona hoy es un adiós a la Liga. Eso es claro. pero nosotros tenemos que pensar en la Liga de Campeones", concluyó el capitán blanco.

Carvalho: "Acusamos el cansancio de las selecciones"
Mientras, Ricardo Carvalho se mostró poco optimista y comentó que el campeonato "está muy difícil, fue una derrota muy dura que no esperábamos".

"No jugamos tan bien como en otros partidos, nos costó mucho marcar gol y al final perdimos el partido, hay que mejorar". Ahora tenemos que pensar en nosotros y no en el Barcelona. Lo más importante es levantar la cabeza y ganar los próximos partidos", matizó el defensa portugués.

El internacional luso acusó el cansancio de muchos de sus compañeros tras los compromisos internaciones con sus selecciones. "Sabemos que es difícil jugar un partido después de jugar con tu selección", añadió.

Por último, fue preguntado sobre el partido del Real Madrid ante el Tottenham de Champions el próximo martes, y el portugués aseguró que "es otra competición diferente. Tenemos que estar fuertes en los dos partidos que tenemos contra ellos para pasar la eliminatoria", concluyó.

Avance DVD "CONFIANZA TOTAL: "La película que te inspira a vivir tus sue...

2011-04-02T07:20:00.000-07:00

Una Empresa no la Gestiona una Persona La Gestiona Un equipo

2011-04-02T07:11:00.000-07:00

Esto la gente no lo sabe
Y actua como si no lo supiera

Ser Buena Persona

2011-04-02T07:10:00.001-07:00

«Ser buena persona al frente de una empresa es más rentable»
JORDI ROMEU

- Partieron del empirismo: en vista de que conocían a directores generales que no son cabrones, han tratado de acreditar en un libro que no hay por qué serlo para ocupar ese cargo.

-Sofía: Nos dijimos: «Hay cabrones, pero también hay no cabrones». Y a partir de ahí descubrimos que, además, no ser cabrón es mejor y más rentable en términos económicos.

-Conclusión destilada a partir de sus entrevistas con cinco de esos altos directivos «no cabrones».

-Antonio: Porque están haciendo bien su trabajo. Es mejor desde el punto de vista empresarial generar a tu alrededor un ambiente amigable que un entorno cabrón.

-¿El «cabronazgo» (como lo llaman ustedes) está siempre vinculado a una visión cortoplacista?

-Sofía: En el 99,9 por ciento de los casos el cabrón es cortoplacista, pero no siempre los cortoplacistas son cabrones, porque a veces tienes que tomar decisiones u obtener resultados a corto plazo, y eso no significa que seas un cabrón.

-Antonio: Si uno solo va a su propio beneficio y utiliza a los demás (características genuinas del cabrón), no puede ser «largoplacista». ¿Por qué? Porque al cabo de tres, seis, nueve o doce meses sus colaboradores ya lo tienen fichado. Cuando ven que su talante es el individualismo puro, deja de generar confianza, y eso repercute en los resultados.

-Cuando preguntan a sus entrevistados qué proporción de cabrones hay hoy al frente de empresas, alguno de ellos da un procentaje desorbitado. Es desalentador...

-Sofía: Es absolutamente inquietante. Por eso se habla de péndulo, de cambio del sistema. Igual esta crisis en la que estamos, en la que hemos visto casos extremos que han llegado a la estafa, como el de Lehman Brothers, demostrará que el «modelo cabrón» no es sólido. Igual hay que cambiarlo por otro de largo plazo y más rentable...

-¿Me está diciendo que esta crisis puede ser un depurativo de cabrones?

-Sofía: Sí, pero también puede que en este bache a corto plazo la gente indefensa sea más cabrona. Otro problema es que la gente no sabe identificar bien qué es ser cabrón...

-¿?

-Antonio: A veces creen que ser exigente es ser cabrón, cuando lo adecuado es serlo, si se es transparente en la exigencia. La base es llamar al pan pan y al vino vino. Lograr que tus empleados tengan claro lo que esperas de cada uno de ellos.

-A todos los jefazos «psicoanalizados» les preguntan por los despidos.

-Antonio: De una decisión dura no hay que presumir, sino racionalizarla y defenderla con argumentos. Es más, en un momento dado no despedir a alguien puede significar ser un auténtico cabrón para la empresa, porque estás siendo ineficiente gastando en una persona que no es adecuada para esa posición. Y también es ser cabrón con esa persona, al decirle que es un buen director comercial o un buen delegado cuando no es así. Estás engañando a los dos, a la compañía y al individuo. No se puede confundir no ser cabrón con ser buenista.

-Sofía: Además, no despedir a un ineficiente es muy injusto con el resto de los empleados, porque estás cortando la carrera de otros más capacitados, estás enterrando talento.

-Si algo tienen en común sus «no cabrones» es que el llegar a lo más alto no figuraba en el plan vital y profesional de ninguno de ellos.

-Antonio: No lo habían planificado. En esto son bastante coincidentes. Y el no buscar serlo hace de ellos personas «no trepadoras».

-Sofía: Ambición tenían, pero sobre ella han puesto un trabajo bien hecho.

-Entiendo que el cabrón no asume su responsabilidad: la difiere, la descarga en terceros...

-Antonio: Exacto. Es un repartidor de marrones, desde arriba hacia abajo, sin aportar nada.

Ser Bueno en Momentos Dificiles

2011-04-02T07:07:00.001-07:00

Miquel Lladó, ex presidente de Bimbo, ha estado muy implicado en AIESEC (cosa que no sabía), en KPMG, en Pepsico y en Bimbo. Actualmente es asesor, lecturer del IESE y presidente de Dale Carnegie en España. No cree que para ser DG uno tenga que ser un cabrón.

Bill Derenger, actualmente DG de Prisa Brand Solutions y antes Consejero Delegado de Kellog en España: “Un DG cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser DG”.

Ricardo Currás, presidente de Día%: “para ser un buen DG hay que trabajarlo día a día”. Para él, un cabrón es alguien que considera a las personas meros instrumentos. “El entorno es un aspecto clave. Si uno sufre cabronadas siempre acaba convirtiéndose en cabrón. El cabronazgo es altamente contagioso. Por eso hay que procurar no verlo”.

Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis (elegido por los propios socios de la firma): “Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene consideración a los demás”. “Creo firmemente que la mejor manera de ser un buen ejecutivo, la forma más sostenible, es no siendo un cabrón”. “El miedo achanta y frena decisiones”.

Buen intento el de Antonio y Sofía, autores del libro. En realidad, todos los entrevistados contestan negativamente a la pregunta de la portada. Un servidor ha tenido el privilegio de trabajar con Miquel Lladó y con su equipo en Bimbo (y con el de su sucesor y el DRH de ambos, Santiago Ruete, una de las mejores personas que conozco), de trabajar en Sanitas (especialmente en la etapa de Jaime Pereira, otro gran humanista, como DRH) y en Kellog antes de Bill, con Bill y después de Bill (mi homenaje a la anterior DRH, Dolores Sarrión, y la actual, Susana Gómez, que son dos grandes personas, con la sonrisa por delante). En todos esos casos, más allá de una entrevista puntual, con la experiencia de horas y horas de trabajo juntos, me consta que son grandes personas. Como muy buenas personas son el presidente de Vodafone (Francisco Román), de PwC (Carlos Mas), de Kinépolis (Manu Claessens), el DG de Banesto (Adolfo Ramírez), el ex DG e Unión Fenosa (José María Vázquez Pena) y tantos y tantos primeros ejecutivos que uno ha tratado a lo largo de los últimos 25 años.

Claro que, dedicándome al Liderazgo y no al Cabronazgo, es normal que haya estado con los que apuestan por el talento y el desarrollo. El dato que manejamos es que los “jefes tóxicos” (un término menos hiriente que el de cabrón, que define el diccionario como “que hace malas pasadas o resulta molesto”) son el 36% de nuestros directivos y los auténticos líderes apenas un 16% (uno/una de cada seis). Por tanto, la calidad directiva deja mucho que desear, pero no suele ser por maldad sino por ignorancia, por incompetencia. No es cuestión de carácter, sino de aptitud y actitud.

El libro de Antonio y Sofía me ha recordado el de “Mi jefe es un psicópata” de Iñaki Piñuel. El profesor Piñuel cree que las empresas con su competitividad crean psicópatas. Particularmente, un servidor opina que la cultura de determinadas organizaciones permite que asciendan psicópatas, personas sin emociones hacia los demás con fama de pragmáticos, pero no necesariamente los crean.

En todo esto del cabronazgo estoy con Phillip Zimbardo, el sociólogo autor de “El efecto Lucifer” (sus vídeos en Youtube son estupendos). Es una cuestión de contexto. Según la situación damos lo mejor y lo peor de nosotros mismos.

En fin, no sé qué opinarás tú. Me gustaría leer tus reflexiones en los comentarios a este blog.

Mis agradecimientos de hoy a todas las buenas jefas y los buenos jefes, líderes de verdad, que hacen felices a sus colaboradores en momentos tan difíciles y que no se comportan como canallas.

Guardiola como Lider

2011-04-02T07:04:00.001-07:00

LIDERAZGO GUARDIOLA

Estimados amig@s:

“Solo desde la humildad se puede continuar creciendo como persona y como futbolista”
Bojan Krkic

Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, desgranan la figura de Pep Guardiola. Te puede gustar más o menos el futbol, pero es poco discutible la capacidad de liderazgo, trabajo, estrategia, alineamiento y cohesión que ha conseguido Guardiola. Un hombre de la casa, criado con la cantera del FC Barcelona en la Masía, conocedor del club y sus valores.

“Únicamente me enfado con los jugadores cuando piensan en ellos más que en el conjunto”
Pep Guardiola

“Todas las organizaciones necesitan su “Masía”… han de avanzar como meritocracias, empresas en las que el merito sea el factor dominante.

1.- Una estrategia clara, integral…
2.- Perfiles de talento en cada una de las responsabilidades…
3.- Un sistema de promoción transparente…
4.- Una gestión del desempeño profesional…
5.- Un liderazgo versátil…
6.- Un sistema de retribución variable…
7.- Un líder como coach, como facilitador del cambio y como implantador de la estrategia…”

“Se juega como se entrena.
Se entrena como se juega”

Los autores señalan como puntos fuertes, liderazgo del míster:
1.- Capacidad:
1.1.- Aptitud (Conocimientos y habilidades)
1.2.- Actitud (Comportamiento)

2.- Compromiso:
2.1.- Con los valores del club
2.2.- Con un estilo de juego

3.- Contexto:
3.1.- Modelo de gestión deportiva
3.2.- Apoyo al buen gobierno del club

“El líder es un mercader de esperanzas”
Napoleón Bonaparte

LIDERAZGO GUARDIOLA
Descubre los secretos de su éxito
Juan Carlos Cubeiro
Leonor Gallardo
Alienta

Directores Generales Cabrones

2011-04-02T07:02:00.001-07:00

¿HAY QUE SER UN CABRÓN PARA LLEGAR A DIRECTOR GENERAL? Ser o no ser, esa es la cuestión

Estimad@s amig@s

“Las malas personas no pueden presentar telediarios porque no tienen credibilidad.”
Pedro Piqueras

Sinopsis
Ser cabrón es una opción personal. Quien decide no serlo cree que la productividad de la empresa, el desarrollo profesional de su equipo e incluso la felicidad de las personas que integran sus organizaciones es mayor. Los protagonistas de este libro dirigen compañías con más de 100.000 empleados con honestidad, sinceridad, generosidad e incluso el cariño hacia las personas que trabajan con ellos; pero, quizás estén equivocados, o quizás no.
“La primera señal de decadencia de una industria es que deje de atraer a gente capaz.”
Peter Drucker

Prólogo
… después de 25 años de trabajo profesional creo conocer muy bien el trabajo de un Director General o Presidente Ejecutivo. Por ello, también he aceptado realizar esta introducción ya que me piden que describa a un “personaje” que conozco como actor, profesor y asesor desde 1985…
Según los profesores y Lucas y Valero, la empresa es una organización humana al servicio de la sociedad con tres fines:
- Ofrecer productos y servicios útiles y buenos para sus clientes y la sociedad.
- Crear riqueza.
- y tener vocación de continuidad.
… Las empresas están al servicio de la sociedad y por ello, su fin y las decisiones y actuaciones de sus propietarios y directivos deben ser éticas. La política de empresa es un área del saber que está dentro del campo de la Ética y enseña que si el servicio que ofrece una empresa no es moral y bueno para la sociedad. Ésta debe cerrarse…
El Director General que no consiga que la empresa que gobierna cree riqueza, debe dimitir y, si no lo hace, perjudica gravemente a la empresa y a la sociedad en general…
… el alto directivo elige el mejor modelo de negocio y la mejor estructura directiva para que la empresa tenga futuro en cada momento…
… La formación y desarrollo profesional es una iniciativa personal que la empresa debe compartir y fomentar ya que no es ético no permitir el desarrollo de las personas que trabajan en una organización.
… Decía Peter Drucker que el futuro no se ve sino se crea y esta en la función de la Alta Dirección de cualquier empresa de Negocio…
El Director General no debe ser un inversor financiero y menos un especulador.
… no existe el Director General ideal. Cada Director General tiene sus capacidades y valores. Las empresas también tienen valores, como las personas y se ha acuñado el término de cultura empresarial para designar a la personalidad de una empresa.
Andrews ya explicaba la importancia de los valores personales y nos decía que la estrategia corporativa era una prolongación de los valores del dirigente… los valores de cada persona es el pilar sobre el que descansa el modelo de dirección de cada dirigente…
Como decía Juan Antonio Palacios… el mayor problema viene cuando existen diferencias entre los valores reales del Director General y los valores que declara. Es una situación que se suele dar y tiene un gran impacto negativo en la empresa. Cuando en un directivo… hay divergencias importantes entre sus valores reales y los que declara, las personas de su entorno dudaran de su integridad… El dirigente necesita ser integro para ser un buen directivo… eliminar diferencias entre sus valores reales y los que proclama.
Los valores más importantes para un buen Director General, según el profesor Valero, son la profesionalidad, el respeto a las personas y la prudencia con firmeza…
… Ahora es el momento de demostrar que se ha sido un buen Director General con el viento a favor y que también se puede ser en situaciones difíciles…
… En estos momentos es cuando más se necesitan Directores Generales íntegros pero firmes que conozcan muy bien su oficio y estén dispuestos a trabajar por el futuro de la empresa que dirigen.
Antonio García de Castro

“Liderar es un trabajo para tiempos tempestuosos.”
Peter Drucker

Ser o no ser un cabrón, esa es la cuestión…
La decisión esta en nuestra mano. Somos nosotros los que tenemos que decidir si queremos ser unos cabrones, o queremos ser un Director general que se compromete con un proyecto a largo plazo, que asume como suyo, difunde los valores de la organización, crece y hace crecer a las personas que trabajan en la compañía.
Tuve la suerte de trabajar para un Director General cabrón, y digo bien un CEO que era un autentico cabrón, con el equipo humano que componíamos la compañía, para él los resultados eran los del día a día, el largo plazo no existía, la fuga de talento era constante, los valores no constaban, la ética ni estaba presente en las decisiones ni se la esperaba.
Cuando recuerdo mi paso por esta empresa, no concibo como sigue aumentando su facturación. El tránsito de personas con talento era constante, la forma de trabajar chapucera, pero desgraciadamente siguen alimentándose de personas que no tienen más remedio que llevar el pan a su cada todos los dias y están dispuestos a trabajar bajo el brazo opresor de un Director general cabrón.
Doy las gracias de haber conocido a este personaje (del que no quiero recordar su nombre ni el de su empresa), si antes de trabajar bajo su mandato tenía claro que no quería ser, convertirme en un directivo cabrón, este personaje me ayudo aun más a cimentar mis valores para decir “Cabrones no, gracias”.
"Yo siempre me pregunto: ¿me gustaría que uno de mis hijos trabajara a las ordenes de esa persona?"
Peter Drucker
¿Hay que ser un cabrón para llegar a ser Director General? Es un libro que merece ser leído, compartido con nuestro equipo humano, si crees en el largo plazo no solamente como Director General, sino también cómo accionista, proveedor, cliente, trabajador de la empresa y apuestas por el largo plazo, los valores, el compromiso, las personas, etc. No dejes de leer este libro
Agradezco desde aquí al amigo Francisco Alcaide Hernández la recomendación de este libro, ya que sin esta no lo habría leído.
“El propósito de una organización es posibilitar que gente común haga cosas poco comunes.”
Peter Drucker

Domènec Crosas
Director General de Sanitas Residencial
... deberíamos aprender que lo más importante es escuchar bien a tu jefe para entender bien lo que pide…
¿Qué hace falta para ser un buen director general?
… primero, escuchar al accionista y hacer exactamente lo que pide; segundo, ser un buen jefe de personas; tercero, ser horrado (o sea, hacer lo que te han mandado hacer con los medios que te han facilitado); cuarto, procurar ser una persona equilibrada (basta con ser normal); y quinto, ser un trabajador constante, no adicto... sexto… ser inductivo… construir desde las partes un todo. Hacer la película al final, ser capaz de ver el bosque.
… Más allá de ser o no un cabrón, la principal característica que debe tener el Director General “es tenerlos bien puestos”. El cabrón hace como que se traga el marrón y después reparte a discreción.
“El modo más efectivo de administrar el cambio es creándolo.”
Peter Drucker

Miquel Lladó
Asesor y consejero de empresas
… me di cuenta de lo importante que es valorar el trabajo de los demás, aunque lo hagan de una forma fácil y sencilla, no significa ni que sea fácil ni sencillo.
… Humildad y respeto al trabajo bien hecho aunque sea rutinario…
… Admiro a los que se han ganado el derecho a ser admirados por lo que hacen, a los que se han hecho cosas que permiten el aprendizaje de los demás y que hacen cosas memorables…
¿Cuáles son las habilidades principales que hay que tener para ser un buen Director General?
… Tienes que sumar tu propio conocimiento al de los demás. Rodearte de gente competente que sepa de lo que nos sabes. Creo que es fundamental saber captar el talento y trabajar bien con él.
… tener la habilidad de manejar al mismo tiempo la mano derecha (técnica, analítica,-hard skills-) junto a la mano izquierda (saber llevar los temas-soft skills-).
… Las personas que trabajan en la compañía se comportan miméticamente. De ahí el riesgo de ser o comportarse como un cabrón. Si el CEO es un cabrón es muy probable que el equipo tienda a serlo también…
… Creo que es mucho más potente crear un entorno en el que cada uno encuentre soluciones a que te las impongan a palo seco. Provocar la reflexión, el pensar.
… Hacer pensar a tu equipo te permite dar continuidad a la empresa y dar carrera a quien tiene ganas. Si no pensamos, mal.
… La dirección debe ser diálogo y no un monólogo.
“El universo es como un fuelle: Está vacío, pero es inagotable. Cuanto más se le hace trabajar, mas produce. El exceso de palabra agota la inteligencia. Es mejor aferrarse a lo esencial.”
Lao Tse

Bill Derrenguer
Director General Prisa Brand Solutions
Yo he tenido la suerte de enamorarme de todo lo que he hecho. Es una suerte porque lo que hacemos de corazón lo hacemos excepcionalmente bien.
El éxito es sentirse feliz. Dado que el trabajo es una parte muy importante de la vida al que dedicamos un montón de horas, te tiene que gustar. Si no es un error.
… ¿Cuál es tu misión personal? Porque ¿sabes qué pasa? Que cuando pasen los años las personas que han trabajado contigo en la empresa no me recordarán por haber superado los objetivos en un 10% sino por cómo les trataba o si les ayudé en algo.
¿Qué es ser un cabrón…?
Un Director General cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser y ser Director General.
“Trabajamos como el ser,
pero nos servimos del no ser.”
Lao Tse

Ricardo Currás
Presidente de DIA%
… Doy la confianza. La doy totalmente pero mantengo un sistema de alertas que me permiten detectar si algo no funciona… y entonces profundizo…
Los Directores Generales que airean los marrones son los más cabrones. Pasan de resolver problemas y se dedican a salvar el tipo sin aportar. Son listos y cabrones. Se preocupan muy mucho de que no les salpiquen nunca las malas decisiones, ni las de sus jefes ni las de sus colaboradores más directos. Se dedican a esquivar los “marrones”.
El peor es sin duda el cabrón-cabrón porque acabará hundiendo la empresa. En cambio el cabrón listo se da en muchas empresas de éxito… El Director General… debe ser un inspirador. Debe ser capaz de valorar y al mismo tiempo de priorizar las iniciativas de las personas que trabajan con el…
¿Qué es un cabrón…?
Fundamentalmente es alguien que considera a las personas que trabajan en la compañía como meros instrumentos… Únicamente tiene en la cabeza el organigrama. La utilidad del empleado. Si no sirve para lo que se pretende, fuera…
… una buena persona reúne dos características esenciales: es respetuoso y tiene empatía. No creo posible ser buena persona y ser irrespetuoso con los demás. Y el respeto está directamente relacionado con la empatía.
Ser o no cabrón va ligado a la necesidad de conseguir objetivos.
… El ser cabrón es un estilo de dirección…
“El que sabe no habla; El que habla no sabe.”
Lao Tse

Benito Vázquez
Consejero delegado de Everis
… Entender a los demás te ayuda a desarrollar habilidades para poder influir en las personas.
¿Qué es un cabrón…?
Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene en consideración a los demás.
… El cabrón es el que no respeta a su gente y no es capaz de ponerse en la piel de los demás...
… Los Directores Generales más cabrones serían los que no solo no respetan a su gente sino que hacen un uso abusivo de su puesto de trabajo generando miedo…
… el Director general cabrón lleva la empresa a la mediocridad.
La empresa que dirige un Director General no cabrón debe generar un entorno positivo, un buen ambiente que no desmotive y ofrezca oportunidades…
“El entrenador usa el banquillo para motivar y para castigar o premiar. Hay que saber manejar el banquillo.”
Johan Cruyff

Repóquer de ases:
Todos con todos
Crecer a costa de los demás es ser un autentico cabrón…
En el corto los cabrones inteligentes pueden dirigir la empresa y dar muy buenos resultados. El problema es el largo plazo. Es muy difícil ser un cabrón y mantener sostenibilidad en resultados ya que a corto puedes gestionar con habilidad e inteligencia, pero a largo es imprescindible dirigir contando con las personas, y eso los cabrones no saber hacerlo muy bien.
… existe una creencia generalizada de que si no eres un autentico cabrón no llegaras nunca a ser Director General…
… el Director General tiene que tomar muchas decisiones que están al límite y dependiendo de dónde ponga los limites la persona, la decisión cambia…
… Los Directores Generales tenemos que formar a nuestra gente en valores que deben servir como guía de acción… de forma que los valores acaben canalizando los comportamientos y los comportamientos conducirán a los resultados… Sin valores difícilmente crecen las personas y sin personas no crecen las empresas.
… Si de verdad no eres un cabrón, si quieres el bien de los demás, esta forma de ser y de actuar no se limita a los más cercanos –los empleados- sino que se extiende a otros colaboradores, clientes, proveedores…
… los cabrones sobreviven porque se mueven en entornos de accionistas cortoplacistas, despistados… o porque están en una situación de cambio de trabajo continuo…
… el Director General no puede convertirse en un Capitán que comprueba el rumbo de su embarcación de cuando en cuando. Eso hoy ya no sirve. Hay que estar en el timón constantemente. Tomando decisiones y rectificando si conviene.
“No digas a tu jefe lo que no es bueno o lo que no quiere oír.”
Wall Street Journal

¿HAY QUE SER UN CABRÓN PARA LLEGAR A DIRECTOR GENERAL?
Ser o no ser, esa es la cuestión
Antonio Agustín
Sofía Delclaux
ALMUZARA

Link de interes
Hablemos de talento: ¿Hay que ser una canalla para llegar a la cima?
El arte de dirigir empresas
Liderazgo ético
Valor y valores
Liderazgo zero
Valores humanos en la empresa

“El soldado tiene derecho a que lo comanden correctamente.”

Hay que ser Un Cabrón para ser Director General

2011-04-02T07:00:00.001-07:00

¿Hay que ser un canalla para llegar a director general?

*

* Menéame
*
*

¿Te parece interesante esta noticia?

-

+
Accede a tu cuenta

* Enviar a un amigo
*
* Imprimir
* Disminuye el tamaño del texto
* Aumenta el tamaño del texto

* Buzz
* Delicious
* LinkedIn
* Google

10.02.2011 Beatriz Elías 2

Pésimo, cruel, blando, pusilánime, inepto, déspota, inseguro… Estos suelen ser los calificativos que reciben los jefes, pero, ¿cabrón? ¿Tildaría así a su superior? Antonio Agustín y Sofía Delclaux reflexionan en ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General? el modelo de gestión basado en el interés, sin preocuparse por los colaboradores, y utilizando el puesto en beneficio propio. Esta obra pretende profundizar en si es necesario ser este tipo de persona o no para ser un buen directivo.
[foto de la noticia]

En ocasiones a los empleados se les escapa un insulto para definir a su jefe. Unas veces puede ser motivo de una situación puntual que no gusta. Pero otras puede ser fruto de un modelo de gestión basado en el propio interés, en una total despreocupación por los demás, según el cual el superior sólo busca el beneficio propio. Siguiendo este modo de ser el jefe actúa como un cabrón, y sobre esta actitud han reflexionado Antonio Agustín y Sofía Delclaux en el libro ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?

Los autores consideran que para "ejercer de director general lo más relevante es hacer bien el trabajo, poseer talento y saber gestionar a las personas. No ser cabrón implica no considerar a sus colaboradores como instrumentos". En cambio, un CEO cabrón es aquel que es egoísta, que se aprovecha de las situaciones, no aporta soluciones y se guía por el corto plazo. Según los autores serlo o no es una opción y ellos abogan por elegir la senda del bien, aunque sea una elección incómoda. De acuerdo con este mundo, siendo un cabrón se pueden conseguir más cosas y de una forma más rápida. Pero no será recordado como una buena persona ni tampoco conseguirá buenos resultados a largo plazo.

Para llegar a estas conclusiones, Agustín y Delclaux han entrevistado a cinco grandes directivos que tienen en común ser máximos responsables de sus empresas y haber tomado como opción personal no ser un cabrón en sus puestos de responsabilidad. En un tono distendido, los protagonistas cuentan su experiencia como altos mandos y las anécdotas en su trabajo diario, para así, dar respuesta a la cuestión que plantea el libro.

Domènec Crosas, director general de Sanitas Residencial
Para este ejecutivo, "lo que hace falta para ser un director general es escuchar al accionista y hacer exactamente lo que pide, ser un buen jefe de personas, ser honrado y procurar ser equilibrado y un trabajador constante".

Para Crosas, el profesional que tiene más peligro es el tiburón de sala de juntas porque es un perfil que medra fácilmente y que dedica su talento a conseguir buenos puestos. Y son peligrosos porque "son simpáticos, inteligentes, pero trabajan para construir su carrera profesional, e intercambian favores de empresa por favores personales. Eso es ser un auténtico cabrón". Este director general cree que para su puesto se requiere inteligencia y humildad.

Miquel Lladó, presidente de Bimbo
(actualmente es asesor y consejero de empresas a través de su firma Peak Business Advisory) Lladó cuenta que se debe unir el propio conocimiento al de los demás. Es decir, no se puede actuar solo, se debe contar con el talento de los colaboradores.

Según este directivo, "hay que lanzar mensajes positivos, preguntar y provocar la reflexión". Además, el mal comportamiento se pega: "Si el CEO es cabrón, posiblemente el equipo lo acabará siendo".

Bill Derrenguer, consejero delegado de Kellogg´s
(actualmente director general de Prisa Brand Solutions) Para él, simplemente, si un director general es cabrón es que tiene malas intenciones, por eso "no creo necesario ser mala persona para llegar a ser y ser director general". Pero, ¿qué es ser buena gente? "Desear el bien a los demás y querer a las personas". La clave se encuentra en la filosofía de trabajo: "El modelo de gestión depende de la dirección general y es lo que marca la diferencia entre los cabrones y los no cabrones".

Ricardo Currás, presidente de Dia%
El presidente de la cadena de supermercados define a los cabrones según su forma de afrontar los marrones y reconoce que el modelo cabrón listo está presente en muchas empresas de éxito.

Él define al director general como aquel que "debe ser inspirador, capaz de valorar y priorizar las iniciativas de las personas que trabajan con él". En cambio, el mal jefe es el que ve a sus colaboradores como instrumentos, como mera utilidad. Currás, además, destaca que "el entorno es clave: si uno sufre cabronadas, acabará siendo un cabrón". Por eso, es importante rodearse de buenas personas, que para este alto cargo son las respetuosas y las que tienen empatía.

Benito Vázquez, consejero delegado de Everis
"Los directores generales más cabrones son los que no sólo no respetan a su gente, sino que, además, hacen un uso abusivo de su puesto de trabajo generando miedo", cree Vázquez. Según este ejecutivo, el director general debe crear un entorno positivo y un buen ambiente que no desmotive y cree oportunidades.

Este consejero delegado reconoce que no es tarea sencilla y que un cargo de esta índole debe contar con talento y sensibilidad.

A partir de aquí, cabe la reflexión. ¿Es un director general cabrón o no? ¿Es su jefe un cabrón que se aprovecha de su equipo?

EL LIBRO
Título: ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?
Autores: Antonio Agustín y Sofía Delclaux
Editorial: Almuzara

Cada Trabajador es Una Persona un Colaborador

2011-04-02T05:53:00.000-07:00

Hay que verles como persona como Tu
De Igual a Igual
Tratarle como Mayor
Como te gustaría que Fueras

Jefes Cabronazos: Experiencias a Compartir

2011-04-02T05:26:00.001-07:00

Mijefeesuncabron.com es una especie de Twitter temático en donde la gente puede dejar su post-it quejándose de las cosas que le molestan de su jefe de forma completamente anónima ya que el sitio no almacena datos personales.

Es una manera terapéutica de sacarse de encima la bronca o el rencor que le tengas a tu jefe sin el riesgo de que se entere que fuiste tú quién lo dijo y te despida. Para conocer más de esta original idea nos pusimos en contacto con su creador.

El autor del sitio nos cuenta que la idea surge porque al preguntarle a un amigo el motivo de que constantemente llegará tarde a sus reuniones este respondió “Es que mi jefe es un cabrón”. Ahí mismo, notaron la plaga de jefes cabrones que hay por el mundo y si bien pensaron llevar a cabo la idea del sitio web, quedó en la nada.

Un tiempo después, cuando aprendió a programar en Ruby on Rails y necesitaba donde aplicarlo optó por llevar a cabo el proyecto.

El creador de la web nos comenta: “¿Qué espero del sitio? que entre un jefe y que, al ver los comentarios, cambie. Que hable con la gente, que les entienda, y que no les maltrate.”

¿El resultado? Este magnifico sitio web que mas allá de tener algunos comentarios muy graciosos denota la falta de comunicación y de comprensión que hay entre los jefes y sus empleados.

El Futbol de Jacobo y El Tenis de Marta y Gonzalo: Trabajo en Equipo

2011-03-28T02:48:00.001-07:00

Nada se consigue si El Equipo no esta alineado
Entrenadores
Madre
Padre
Amigos
Medicos
Preparador Fisico
Psicologos
Fuerza mental
Alimentación
Todos tenemos que etar alineados

Trabajar en Equipo es Cosa de varios

2011-03-28T02:45:00.001-07:00

Tu puedes estar convencido
Pero eso no basta
Ya que no depende sólo de ti.
Para todo en la vida es importante estar alineados
Y compartir los caminos por los que debemos discurrir.
Es muy importante compartir Criterios
Estar de acuerdo

Equilibrio Interior, Actitud , Liderazgo y Trabajo en equipo

2011-03-28T02:35:00.001-07:00

En la vida para cualquier logro has de acumular 4 habilidades:
1.-Equilibrio Interior
2.-Actitud
3.-Liderazgo
4.-Trabajo en Equipo

Reunión de Gerentes Financieros 16 , 17 y 18 de Marzo

2011-03-28T02:14:00.005-07:00

Es una reunión en la que hacemos algunos avances.
Para avanzar en funcionar como un Equipo.
No es nada Facil conseguir que se funcione como un Equipo
Integrado y con Metas comunes

Escoger un Coach o Entrenador

2011-03-20T16:54:00.001-07:00

Así se escoge al entrenador perfecto para los mejores directivos

Es un club selecto de 30.000 profesionales en el mundo con un volumen de negocio de más de 1.000 millones de euros y con una función aún más exclusiva: Asesorar y guiar a los ejecutivos que están al frente de las organizaciones más poderosas.
[foto de la noticia]

Hace más de 2.000 años Sócrates logró cautivar al oráculo griego con sus razonamientos, la facilidad de palabra y cierta dosis de ironía. Con todos estos elementos adornaba sus tertulias el joven filósofo seduciendo a los aristócratas atenienses. A todos ellos les preguntaba sobre sus opiniones y escuchaba. Para ser un buen coach hay que contar con todas estas habilidades aderezadas con un impecable lenguaje empresarial, experiencia y el dominio del arte de la pregunta y la elocuencia.

La labor de estos profesionales consiste en ayudar a su cliente (coachee) a descubrir cómo es realmente y provocar el cambio. Si el objetivo está definido de antemano, mejor. Esta disciplina formativa mueve 1,5 billones de dólares (1.077 millones de euros) en todo el mundo. En España, las cifras no oficiales establecen en 3.000 el número de profesionales que ejercen como coach. Escoger al más adecuado para los objetivos empresariales es una tarea complicada, sobre todo para los más profanos, que piensan en esta disciplina como en formación para el liderazgo. El coaching es algo más.Este método permite llegar a lo más íntimo del profesional ayudándole a descubrir la esencia de su yo y, así, provocar un cambio de actitud personal y profesional.

¿En qué consiste el ‘coaching’?
Uno de los ejemplos más recientes de esta técnica se plasma en la oscarizada El discurso del rey. En esta película Lionel Logue (Geoffrey Rush) era el coach del duque de York, Alberto (Colin Flirth), futuro rey Jorge VI de Inglaterra. El objetivo: Acabar con la tartamudez del monarca. Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá, explica cómo “Lionel Logue define ante nuestros ojos, con sesenta años de antelación los cuatro factores situacionales necesarios para entablar una verdadera función de coaching: Claridad, consenso, compromiso y control, encaminados aquí a que desaparezca el tartamudeo público de Alberto”.

La labor de estos profesionales consiste en ayudar a su cliente (coachee) a descubrir cómo es realmente y provocar el cambio

El tartamudeo puede ser o no uno de los problemas que amenacen el liderazgo de muchos directivos, pero no cabe duda de que algunos de ellos, bien a través de sus empresas o a modo particular, recurren al coaching para descubrir cómo son realmente, si están en el lugar adecuado y cómo tienen que transformarse para adaptarse a una nueva situación o, simplemente, estar mejor consigo mismo. Maite Gómez Checa, directora académica del curso superior de coaching de la Universidad Autónoma de Madrid, dice que “por definición, coaching significa hacer cambios y, en concreto, el ejecutivo está siendo una palanca clave orientada al desarrollo de individuos y de equipos que les facilita evolucionar y crecer contribuyendo al desarrollo de la sociedad”. Para alcanzar estos resultados es preciso que el coach, además de tener técnica, domine el lenguaje empresarial. Leonardo Wolk, Máster Coach Profesional, reconoce que “para conseguir ejercer como coach ejecutivo es necesario saber de cultura empresarial. La formación requiere no sólo saber la teoría, sino tener experiencia. Práctica, práctica y más práctica con supervisión. Agregaría, sin duda, respeto y responsabilidad”.

Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, tiene más de veinte años de experiencia como coach y afirma que “estos programas son más efectivos cuando están alineados con un proceso de cambio en la organización vinculado a la estrategia. El coaching ayuda a la persona a descubrir todo su potencial para conseguir unos objetivos. Un matiz que lo diferencia de los cursos de liderazgo, en los que únicamente se analizan los comportamientos que van a ser necesarios para alcanzar la meta”. Luis Carchak, presidente de ICF España, define la esencia del coaching en una frase: “Se trata de cambiar la forma de observar el mundo para dar un salto en la vida”.

“Para conseguir ejercer como coach ejecutivo es necesario saber de cultura empresarial. La formación requiere no sólo saber la teoría, sino tener experiencia. Práctica, práctica y más práctica con supervisión. Agregaría, sin duda, respeto y responsabilidad”

Este es uno los riesgos a los que se enfrenta una organización que contrata coaching para algunos de sus directivos o mandos, que el coachee descubra que la empresa no cubre sus expectativas profesionales y decida dejar la compañía. En este sentido, Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE y coach, aclara que en estos programas el coach se debe a la empresa, pero en primera instancia al interlocutor: “La organización asume su incapacidad al gobernar el conocimiento y debe saber que cualquier acción educativa no es inocua y produce un movimiento de tierras. El coaching no alimenta egos, sino que verbaliza una conversación interior. Por esta razón, el asesor debe ser cercano y exigente, empático, humano y capaz de mantener la distancia para, en su ejercicio, no ser capturado por el coachee”.

El coaching puede llegar a provocar cierta dependencia que hay que evitar desde el inicio. McEncroe asegura que si después de seis meses no se ha logrado una transformación el cambio es cuestionable. Sin embargo, Álvarez de Mon estima que la duración siempre depende de cómo se desarrolle el programa y la reacción del cliente. Cada sesión se desarrolla durante una hora y media a lo largo de la cual el coachee se descubre como en un espejo.

Tipologías y tarifas
Dos de las evidencias que pueden despistar a los profanos del coaching son las tipologías que existen en el mercado y las tarifas. En cuanto a las metodologías, además del ejecutivo y el empresarial, que son las más comunes, los calificativos son múltiples: Ontológico, psicológico, dialógico, life coaching, deportivo, de equipo, grupal... Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz de Zárate analizan 32 distinciones en su libro No es lo mismo. Luis Huete, profesor del IESE, afirma que “la metodología tiene que estar al servicio del objetivo que se quiere conseguir. Si se fuerza en exceso la aplicación de una determinada para situaciones y fines distintos se puede cometer un error. Los modelos son herramientas para avanzar. Si no cumplen su reto se ha de prescindir de ellas o buscar nuevos enfoques”.

La duración de una sesión tipo es de hora y media y ronda los 1.500 euros para los CEO, los 1.000 euros para los directivos miembros de un comité de dirección, y en torno a los 700 para los mandos

Si se deja al margen denominaciones muy específicas, las tipologías más habituales de coaching son: ejecutivo (individual) y de equipo, al que se ha sumado en los últimos años el coaching grupal. María García, socia directora de Seeliger y Conde consultoría, es una de las pioneras en esta última: “El coaching de equipos se utiliza en proyectos en los que se pretende una alineación del equipo, no el consenso, gestionar las diferencias, buscar la coherencia y conseguir que el éxito del equipo esté por encima del brillo personal de cada miembro. Sin embargo, en el grupal se trabaja el desarrollo individual en grupo generando el aprendizaje múltiple como coachee y como observador participante”.

Si se habla de precios, no existen unas tarifas oficiales. La duración de una sesión tipo es de hora y media y ronda los 1.500 euros para los CEO, los 1.000 euros para los directivos miembros de un comité de dirección, y en torno a los 700 para los mandos. No obstante, estas cantidades varían en función del tamaño y condición de la empresa y del coachee. El precio se cierra por el programa completo, no por sesiones.

Los expertos aseguran que, en un futuro, estas tarifas tenderán a la baja cuando las organizaciones formen a sus propios coach para que ayuden a mejorar las capacidades de la plantilla. Wolk afirma que “hoy todo líder debería saber de coaching como una competencia más de la gestión, conocer y liderar sus propias emociones para gestionar las situaciones emocionales de otros”

Y Tu no Cambiaste Por Duro que Fueran Los Tiempos

2011-03-20T16:53:00.003-07:00

Tú eres mi hermano del alma, realmente el amigo
Que en todo camino y jornada está siempre conmigo.
Aunque eres un hombre, aún tienes el alma de un niño,
Aquel que me da su amistad, su respeto y cariño.

Recuerdo que juntos pasamos muy duros momentos,
Y tú no cambiaste por fuertes que fueran los vientos.
Es tu corazón una casa de puertas abiertas,
Tú eres realmente el más cierto en horas inciertas.

En ciertos momentos difíciles que hay en la vida
Buscamos a quien nos ayude a encontrar la salida,
Y aquella palabra de fuerza y de fe que me has dado
Me da la certeza que siempre estuviste a mi lado.

Tú eres mi amigo del alma en toda jornada,
Sonrisa y abrazo efectivo a cada llegada.
Me dices verdades tan grandes con frases abiertas,
Tú eres realmente el más cierto en horas inciertas.

No preciso ni decir todo esto que te digo,
Pero es bueno así sentir que eres tú mi gran amigo.

No preciso ni decir todo esto que te digo,
Pero es bueno así sentir que yo tengo un gran amigo.

No preciso ni decir todo esto que te digo,
Pero es bueno así sentir que eres tú mi gran amigo.

Lo que hay que hacer para ir bien

2011-03-11T03:08:00.001-08:00

El 70% de las nuevas compañías fracasa antes de los cuatro o cinco años de vida. La cuestión es averiguar cuáles son los errores, por acción y omisión, que provocan esta alta mortandad. Según los expertos, la gestión financiera es la eterna asignatura pendiente.

En el mundo empresarial se dice que una empresa muere de éxito cuando la compañía, que lleva pocos años en el mercado, no ha sabido afrontar su crecimiento, ese momento en el que se empiezan a tener beneficios, aumenta la cartera de clientes y una diversificación o ampliación de productos es factible. Obviamente, las causas pueden ser muchas y variadas pero el resultado es que el 70% de las nuevas empresas fracasa antes de los cuatro o cinco años de vida, según datos de la Confederación Española de Asociaciones de Jóvenes Empresarios (Ceaje).
La cuestión es averiguar el motivo por el que los emprendedores fallan en su despegue y consolidación. Ángel Colomina, director de la Fundación Incyde de las Cámaras, afirma que "a pesar de lo que se suele pensar, lo más difícil no es la puesta en marcha del negocio, sino que las mayores dificultades surgen entre el segundo y quinto año de existencia". La raíz de los problemas se encuentra en la falta de formación y asesoramiento: "Se cree que lo más importante es tener una buena idea, cuando lo fundamental es desarrollar un cuidado plan de negocio que preste especial atención sobre todo al área comercial y financiera".
Raúl Jiménez, director financiero de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid (AJE), también comparte este argumento, pero achaca esta escasa preparación a la falta de cultura emprendedora en nuestro país. "Las instituciones educativas y, en general, la sociedad no apoyan al joven que decide salirse de la norma no escrita de convertirse en asalariado de una gran compañía", comenta.
Uno de los fallos de los empresarios es no tener en cuenta a la competencia. Para Colomina "desde el lanzamiento de la firma y cuando ya se ha logrado un hueco en el mercado, el emprendedor no analiza a sus competidores". Asimismo, también señala que "se deben cuestionar por qué no hay un producto en el mercado. Si es porque no funciona o porque aún no se le ha ocurrido a nadie".
Esto está estrechamente ligado con la diversificación de productos y servicios. En este campo el problema es la falta de adaptación a la realidad y saber amoldarse a los gustos y necesidades de los clientes. El director de la Fundación Incyde de las Cámaras insiste en que "los emprendedores deben comprender que la innovación y capacidad de afrontar los cambios. Es decir, reinventarse es una de las bazas esenciales para permanecer en el mercado laboral".
La responsabilidad de que las empresas mueran de éxito debe buscarse en el plano financiero. Según Jiménez "casi nunca se hace una previsión de tesorería. La causa de muchas quiebras es la falta de liquidez". Colomina corrobora este punto y señala que "a menudo, los responsables del negocio confunden cobros y pagos". Por tanto, es fundamental elaborar una previsión financiera a medio y largo plazo."Lo ideal es hacer una previsión a seis meses vista y no pensar que, como tengo beneficios, obtengo dinero", avisa Jiménez.
Otro de los errores es no tener una reserva monetaria para posibles eventualidades, como un cheque devuelto por falta de fondos del cliente o los gastos generados por despidos y bajas laborales.
Jiménez también recomienda cuidar la negociación con los clientes. "Hay que ser astutos y aprender a cobrar pronto y pagar tarde", comenta el director financiero de AJE Madrid, quien recuerda que "para ser un buen gestor se deben aprender técnicas de comunicación, fundamentales para poder llevar a cabo una buena negociación".
Conviene tener presente la motivación de los inversores: los capitalistas orientados a conseguir dividendos y los socios trabajadores, que buscan capitalizar la empresa para ampliar el negocio
Gestión de personas
Aunque en general los fallos en la gestión de personas no ocasionan daños de gran calado en la continuidad de una empresa, sí hay aspectos que conviene cuidar. Alejando Palacios, asesor jurídico de AJE Madrid, reconoce que uno de los más comunes es el de los empresarios que han tenido que hacer frente a indemnizaciones por despido mucho más elevadas de lo que esperaban, por un error suyo al contratar por una modalidad que no se correspondía con el objeto de trabajo. "La tendencia entre los emprendedores es a realizar contratos por obra. El problema es que no están bien definidos los términos, y cuando se produce un despido la indemnización se eleva a la cuantía de un despido indefinido", comenta Palacios.
Otro de los puntos que conviene revisar cuando la empresa empieza a crecer es la posible ampliación del número de socios y en qué condiciones se lleva a cabo. Palacios señala que lo más recomendable es conceder al nuevo socio un 5%. "Es el porcentaje mínimo y con él, por supuesto, no se pierde el control de la empresa, pero sí se adquieren responsabilidades". También conviene tener presente la motivación de los inversores: los capitalistas orientados a conseguir dividendos y los socios trabajadores, que buscan capitalizar la empresa para ampliar el negocio.
Según los expertos, cuando se trata de contemplar el crecimiento de un negocio, los fundadores no suelen contemplar los beneficios que les puede reportar un cambio en el tipo de sociedad mercantil. Por ejemplo, si se quiere ser más libre, quizá convenga ser una sociedad anónima para poder cotizar en bolsa.
Claves para no quebrar
1. Realizar un detallado plan de negocio que contemple todos los aspectos empresariales.
2. Observar a la competencia y permanecer al día de lo que hacen las empresas de nuestro sector.
3. Diversificar el producto o servicio, adaptándonos a la realidad y demandas de los clientes.
4. Previsión de tesorería. Realizar una previsión financiera a corto_y medio plazo para evitar la falta_de liquidez.

La Clave los RRHH

2011-03-05T07:48:00.005-08:00

Recursos humanos marca la diferencia
Programas de voluntariado, de formación, de salud e igualdad, es decir: salario emocional. Todo, para enganchar a los empleados.

*
*
* Compartir

*
o facebook
o google
o delicius
* Desplegar
Compartir en red
[Cerrar]
o Menéame
o Facebook
o Netvibes
o Twitter
o del.icio.us
o Stumble upon
o Reporter MSN
o Fresqui
o My Yahoo
o My Space
o Enchílame
o Reddit
o Wikio
o iGoogle
o My Live
o Technorati
o Digg
o Xing
*
*
o [Imprimir]
o [Estadísticas]
o Enviar

cerrar
cerrar
Enviar página por correo a:

Atención: Su petición no ha sido procesada correctamente. Compruebe que ha rellenado todos los campos y vuelva a intentarlo.
Datos de envío

Correo/s electrónico/s

Nombre/s

Tu correo

Tu nombre

Enviar también a tu correo
Comentario Tu comentario
Normas de uso

* Sólo puedes enviar la página una vez. Si quieres mandarla a varias direcciones separalas con punto y coma ( ; ).

cerrar
Muchas gracias

El artículo ha sido enviado correctamente a:

* ,

* Cómo enganchar al empleado con un plan formativo
* Salarios de Google

"Se necesitan directivos más humildes y más cercanos a sus equipos"

Paz Álvarez - 05/03/2011

Un plan internacional de igualdad dentro de la compañía. Es una de las iniciativas puestas en marcha por FCC dentro de su política de recursos humanos, con el fin de dar un paso adelante en sus prácticas de igualdad de género. La compañía de servicios ciudadanos, con unos 100.000 empleados en plantilla, decidió desplegar, con el respaldo de la principal accionista y presidenta de la compañía, Esther Koplowitz, un programa de igualdad con un ámbito de aplicación universal. "Nosotros operamos en países muy distintos, como Egipto y Austria, tenemos 900 convenios colectivos diferentes, y no todas las cláusulas estaban limpias de polvo y paja porque no todas siguen conceptos éticos", señala Luis Suárez, director de relaciones laborales de FCC, quien destaca la importancia de fomentar las relaciones con y entre los empleados, a la vez que establecer pautas de conducta, comportamiento y cumplimiento de un código ético dentro del área de recursos humanos.

Por su parte, Iberdrola apuesta por una potente política de conciliación, porque "una buena gestión de las personas marca la diferencia y las ventajas competitivas, crea valor para una empresa", asegura su directora de recursos humanos, María Ángeles Alcázar. "En una época en la que no hay ascensos ni incrementos salariales, hablar de la responsabilidad corporativa es importante porque lo que tiene valor es el capital humano y la empresa que queremos hacer", señala esta ejecutiva, que maneja una plantilla de más de 33.000 empleados, repartidos en 44 países. "Hay una crisis de compromiso, basada en una falta de liderazgo, y la función de recursos humanos tiene que reorganizarse, formar a mandos intermedios y directivos en temas como la diversidad".

De todos los planes implantados por Iberdrola en materia de recursos humanos, el que más impacto ha tenido entre la plantilla ha sido el de voluntariado, "es la política que más compromete, todo el mundo se siente involucrado con su organización", señala Alcázar, que acaba de lanzar otra iniciativa innovadora dentro de la eléctrica. El programa Hello, Hola, "es un sistema de intercambio para los hijos de los empleados con otros niños de Escocia y Estados Unidos, con el fin de facilitar la integración cultural de todos". Esta y otras ideas fueron esbozadas durante dos días en las primeras jornadas internacionales sobre Gestión responsable de recursos humanos, organizadas por el Club de Excelencia en Sostenibilidad y la Fundación Adecco, y a la que han asistido alrededor de 200 personas en Valencia.

Empresas como Endesa, Mahou, NH Hoteles, Holcim, Orange, ABB, Red Eléctrica o Adecco, compartieron sus planes de formación y coincidieron en la necesidad de implantar ideas nuevas y diferentes para atender la demanda del nuevo empleado, más exigente y autónomo. Pero también defendieron la necesidad de un nuevo modelo de liderazgo o una mayor flexibilización de la legislación laboral adaptándola a la realidad social. Organizaciones con una estructura más horizontal, directivos más humildes y cercanos a sus equipos. Todo ello hará que los empleados se sientan más orgullosos y comprometidos con sus empresas, sobre todo si se tiene en cuenta el dato que se lanzó en estas jornadas: solo dos de cada diez empleados se sienten cien por cien comprometidos con su empleo.

Con esa finalidad, Mahou, que recibió el premio a la mejor práctica de gestión responsable de recursos humanos, destaca su compromiso con la responsabilidad corporativa. Según enumeró Jesús Núñez, director de responsabilidad y relaciones laborales, "es la primera empresa de bebida en tener el distintivo de igualdad, fomentamos que los empleados utilicen los gimnasios para mantenerse en forma, ya que formamos al personal en previsión de riesgos laborales, realizamos estudios de alimentación para toda la familia, tenemos desfibriladores en las fábricas, un taller de espalda en la que enseñamos con el método Pilates a cuidarse".

La salud es otra prioridad y un elemento importante de enganche en MRW. Lo cuenta Sonia Yanguas, directora de personas de la compañía y fisioterapeuta de profesión: "Además del salario, la gente valora la comunicación y que la empresa sea responsable. Buscamos gimnasios próximos a la oficina, les decimos qué ejercicios pueden hacer en la oficina o desde el puesto de trabajo para sentirse bien". En NH Hoteles idearon un plan para involucrar a toda la plantilla en la red comercial. "Todos somos ventas, de manera que todos los empleados se sentían implicados con la iniciativa de comercializar habitaciones entre sus conocidos, era algo que no teníamos en nuestro ADN y que conseguimos tener. Los recursos humanos deben estar orientados al negocio", afirma Francisco Catalá, directivo de NH.

De relaciones y de flexibilización laboral habla Íñigo Sagardoy, presidente de Sagardoy Abogados, que destaca como factor determinante la "globalización de las empresas y su implicación directa en los recursos humanos. Lo importante ahora no es dónde trabajas sino cómo lo haces".
Cómo enganchar al empleado con un plan formativo

La formación como elemento de atracción. En Orange, con 3.188 empleados, la formación ofrece múltiples oportunidades. "Así se comunica la estrategia, se implementan los proyectos, se mejoran las capacidades colectivas e individuales, pero además la actualización permanente de los conocimientos asegura la empleabildidad, y sobre todo genera un sentimiento colectivo de compromiso", enumera Carlos Pelegrín, director de personas y talento de Orange. Porque con la formación se lanza un mensaje alentador para la plantilla: se mira al largo plazo, y esa continuidad genera un sentimiento profundo en la plantilla. En la compañía tienen en marcha iniciativas, como el Orange Campus o las escuelas profesionales.

Con la universidad también cuenta PortAventura. "Deseábamos tener una empresa comprometida, y para comprometer a los empleados hay que conseguir que se identifiquen con los objetivos de la compañía", señala Enrique Fontecha, director general del parque temático y de ocio, que compara ese enamoramiento con la fidelidad que tienen los seguidores del Atlético de Madrid a su equipo. "Sufrimos, padecemos, pero vamos al campo. Con formación lo hemos conseguido porque no teníamos unos estudios oficiales para el sector de la restauración y el ocio". PortAventura University emite certificados oficiales con la Universidad Rovira i Virgili de Tarragona.
Salarios de Google

¿Por qué Google ha tenido que subir el sueldo un 10% a sus empleados? Ni más ni menos porque estaba perdiendo en su cadena de valor. "Facebook le está comiendo terreno, es un gran competidor. Lo que no puede hacer Google es estar mirando qué va a hacer el otro mañana para solucionar el problema que tiene de liderazgo y de gestión de personas", afirma Enrique Sánchez, presidente de Adecco España y América Latina. El liderazgo como elemento de retención y de compromiso con la organización. "El carisma no es el principal requisito de un líder, sino que es tener la capacidad para sacar lo mejor de la gente, hacer disfrutar a otros".

ERIC SCHMIDT: Director General de Google has ta 2011

2011-03-05T02:12:00.001-08:00

Eric Schmidt
De Wikipedia, la enciclopedia libre
Saltar a navegación, búsqueda
Eric Schmidt
Eric E Schmidt, 2005 (looking left).jpg
Eric Schmidt en el 2005.
Nombre Eric Emerson Schmidt
Nacimiento 27 de abril de 1955 (55 años)
Bandera de los Estados Unidos Estados Unidos, Washington, D.C.
Nacionalidad estadounidense
Ocupación Informático, empresario
Cónyuge Wendy

Eric Emerson Schmidt (n. en 1955, Washington, D.C.) fue el presidente y director general de la empresa Google, hasta el 21 de Enero de 2011, fecha en la que anunció el cese de su actividad como CEO a favor de uno de sus fundadores, Larry Page. Vive en Atherton, California, con su esposa Wendy.
Contenido
[ocultar]

* 1 Biografía
o 1.1 Educación
o 1.2 Carrera
* 2 Referencias
* 3 Enlaces externos

[editar] Biografía
Question book.svg
Este artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada, como revistas especializadas, monografías, prensa diaria o páginas de Internet fidedignas.
Puedes añadirlas así o avisar al autor principal del artículo en su página de discusión pegando: {{subst:Aviso referencias|Eric Schmidt}} ~~~~

Eric Schmidt, CEO de Google, nacido en 1955 en Washington, D.C. sólo trabaja en Google, pues ya no forma parte del directorio de Apple Inc. Es un hombre muy influyente, cuando visita un país, como mínimo se entrevista con el Vicepresidente del mismo[cita requerida].

Actualmente vive en Atherton, California, EEUU con su esposa Wendy, y cuando no está trabajando para Google o Apple, lo hace en la Universidad Princeton.

Obtuvo la licenciatura en ciencia en grado de ingeniero electrónico por parte de esta misma Universidad, el MS en 1979 y el PhD en 1982 en EECS por parte de la Universidad californiana de Berkeley. Fue parte del desarrollo de “lex”, un parser de léxico y una importante herramienta de construcción de compiladores.

Fue miembro del grupo de investigación del laboratorio de ciencias de la computación Xerox Palo Alto Research Center (PARC) y también estuvo relacionado con los laboratorios Bell y Zilog. Se unió a Sun en 1983 como administrador de software liderando el desarrollo de Java, la tecnología de programación de plataforma independiente de Sun, definiendo también la estrategia de Internet de la compañía. Luego se convirtió en CTO y CEO.

Este hombre ha pasado por todos los lugares claves de la informática a nivel mundial, sólo le ha quedado pasar por Microsoft, pero esta firma fue siempre su contrincante. Entre 1997 y 2001 fue CEO de Novell, y cuando dejó la empresa, fue invitado por los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin para unirse a la compañía en 2001.

Se convirtió en CEO de Google en agosto de 2001, compartiendo el triunvirato con los fundadores. Se encarga de cuestiones legales, organización de ventas y coordinación con los vicepresidentes.

En agosto de 2006 se unió al directorio de Apple, en 2007 fue considerado por la revista PC World como el hombre más importante de la Web junto con los fundadores de Google.
[editar] Educación

Después de graduarse de la Escuela Secundaria Yorktown (Virginia), Schmidt asistió a la Universidad de Princeton, donde obtuvo una licenciatura en ciencias de la ingeniería eléctrica. También obtuvo un máster en 1979 y un Doctorado en 1982 en EECS de la Universidad de California, Berkeley. Fue coautor de LEX, un analizador léxico que constituye una herramienta importante en el mundo de los compiladores, y actualmente da clase en la Escuela de Negocios de Stanford como profesor a tiempo parcial.
[editar] Carrera
Eric Schmidt durante su visita a Buenos Aires en abril de 2007.

A principios de su carrera, Schmidt celebró una serie de puestos técnicos con empresas de TIC, incluidos los Bell Labs, Zilog y el famoso Xerox Palo Alto Research Center (PARC). Se unió a Sun Microsystems en 1983, llevó sus esfuerzos de desarrollo de Java y pasó a convertirse en Jefe de Tecnología. En 1997, fue nombrado CEO de Novell.

Según el sitio web de Google, Schmidt también se centra en "la construcción de la infraestructura corporativa necesaria para mantener el rápido crecimiento de Google como empresa, y en la garantía de que la calidad sigue siendo elevado mientras que la duración del ciclo de desarrollo de productos se mantienen en un mínimo."

Schmidt es una de las pocas personas que se han convertido en multimillonarios (USD) en base a las opciones sobre acciones recibidas como empleado en una empresa de la que ni él ni un familiar fue el fundador. "A principios de este año, obtuvo casi 90 millones de dólares procedentes de ventas de Google, posteriormente realizó un balance y obtuvo al menos otros 50 millones de dólares de venta de acciones en los dos últimos meses, con los compradores pagando más de $ 300 por acción."

Schmidt fue elegido para el consejo de administración en Apple el 28 de agosto de 2006[1] y renunció a este el 3 de agosto de 2009[2] con el objetivo de no tener un conflicto de intereses entre los productos y servicios de Apple y los de Google..

En 2007, Schmidt fue citado por PC World como el primero en la lista de las personas más importantes de la web, junto con los fundadores de Google Larry Page y Sergey Brin.

Eric Schmidt, Larry page y Sergey Brin

2011-03-05T01:37:00.000-08:00

Eric Schmidt: Fue el que monto el sistema de Subasta
En base al cual todos los inversores pagaban lo mismo.
Todos los que acuden a la subasta.
Este metodo de subasta ya le valio el premio noibel de economia a William Vickrey a quien le valio el Premio Nobel de Economía en 1996.

Google: Sergey Brin y Larry Page

2011-03-05T01:28:00.000-08:00

Para aprender a trabajar en Equipo nada como leer historias inspiradoras.
Una de ellas puede ser sin duda la de Larry Page y Sergey Brin
Una historia de 2 Amigos que desarrollan una Cia de mucho éxito.

Los 2 Fundadores son judios.

El dice que se ha conseguido un monton de cosas con muy pocos medios.
La verdad es que la mayoria de las cosas se hacen con austeridad.

Larry Page y Sergey Brin Creadores de Google

2011-03-05T01:18:00.001-08:00

Mountain View, Estados Unidos. - En su primer encuentro, en 1995, parece que los creadores de Google no se gustaron demasiado. Larry Page, de entonces 24 años, y Sergey Brin, un año menor, discutían sobre cualquier cuestión que surgiera, afirma la historia oficial de Google. Su reconciliación llegó cuando se pusieron a trabajar en su nuevo buscador de Internet.

Los dos creadores de Google provienen de familias de científicos. El padre de Page era profesor de Informática e Inteligencia Artificial, y su madre enseñaba Programación. Por eso, no sorprende que desde los seis años a Page le apasionaran las computadoras.

A esa edad, Brin acababa de llegar a Estados Unidos. Sus padres, matemáticos moscovitas, dejaron la Unión Soviética en 1979. A él se le atribuye el eslogan de la empresa, no ser malvado ("Don't be Evil"). "Malvado es lo que Sergey considera malvado", dijo una vez el presidente de Google, Eric Schmidt, a la revista "Wired".

La revista "Forbes" calcula que el patrimonio de cada uno de los dos cofundadores ascendía en marzo a unos 19 mil millones de dólares. Sin embargo, lo primero que llama la atención en Page y Brin es lo mucho que se esfuerzan por mantener los pies en la tierra: ni yates de lujo, ni ostentosas fiestas u otros excesos típicos de millonarios.

En lugar de eso, ambos visten camiseta y jeans, conducen un Toyota Prius -respetuoso con el medio ambiente- y reciben de Google año tras año el simbólico salario de un dólar. Con todo, Page alquiló para su boda, el año pasado, dos islas del Caribe. Aunque probablemente no le costó demasiado: una de ellas pertenece a su amigo y millonario Richard Branson, fundador de Virgin.

La Vida es Dificil : M.Scott Peck The Road Less Travelled

2011-02-28T06:06:00.000-08:00

La vida es dificultosa.
Ésta es una gran verdad, una de las más grandes.1 Es una gran verdad porque una vez que la comprendemos realmente, la trascendemos. Cuando realmente nos damos cuenta de que la vida es dificultosa -una vez que lo hemos comprendido y aceptado verdaderamente así- la vida ya no resulta dificultosa. Porque una vez que se aceptó aquella verdad, el hecho de que la vida sea dificultosa ya no importa.
La mayor parte de la gente no comprende cabalmente esta verdad de que la vida sea difícil. En cambio, no deja de lamentarse ruidosa o delicadamente de la enormidad de sus propios problemas, de la carga que ellos representan y de todas sus dificultades como si la vida fuera en general una aventura fácil, como si la vidadebi era ser fácil. Esas personas manifiestan su creencia, de manera ruidosa o sutil, de que sus dificultades representan una clase única de desgracia que no debería haberles tocado en suerte, pero que de alguna manera cayó especialmente sobre ellas o sobre su familia, su tribu, su clase, su nación, su raza o hasta su especie... y no sobre otros. Conozco bien esos lamentos porque yo mismo hube de lanzarlos alguna vez.
La vida es una serie de problemas. ¿Hemos de lamentamos de ellos o resolverlos? ¿No
deseamos enseñar a nuestros hijos a resolverlos?
La disciplina es el instrumento básico que necesitamos para resolver los problemas de la vida. Sin disciplina no podemos resolver nada. Con sólo un poco de disciplina podemos resolver únicamente algunos problemas. Con una disciplina total podemos resolver todos los problemas.
Lo que hace la vida dificultosa es el hecho de que el proceso de afrontar y resolver problemas es un proceso penoso. Los problemas, según su naturaleza, suscitan en nosotros frustración o dolor o tristeza o sensación de soledad o culpabilidad o arrepentimiento o cólera o miedo o angustia o ansiedad o desesperación. Éstas son sensaciones desagradables, a menudo muy desagradables, a veces tan penosas como cualquier dolor físico, y a veces igualan a los peores dolores físicos. Cierta- mente , a causa del dolor que los acontecimientos o conflictos provocan en nosotros, los llamamos problemas. Y como la vida plantea una interminable serie de problemas, siempre es dificultosa y está tan llena de dolores como de alegrías.
Sin embargo, la vida cobra su sentido precisamente en este proceso de afrontar y resolver problemas. Los problemas hacen que distingamos agudamente entre éxito y fracaso. Los problemas fomentan nuestro coraje y nuestra sabiduría; más aún, crean nuestro coraje y nuestra sabiduría. Sólo a causa de los problemas crecemos mental y espiritualmente. Cuando deseamos alentar el desarrollo y el crecimiento del espíritu humano, lanzamos un desafío a la capacidad del hombre para resolver problemas, así como en la escuela deliberadamente proponemos problemas a los niños para que los resuelvan. Por el dolor, que supone afrontar y resolver problemas, aprendemos. Como dijo Benjamín Franklin: “Aquellas cosas que lastiman instruyen “. Por eso las personas sabias aprenden a no temer los problemas, sino que por el contrario los acogen de buen grado así como aceptan los dolores inherentes a los problemas.
La mayor parte de nosotros no es tan sabia. Como tememos el dolor, casi todos, en mayor o menor medida, procuramos evitar los problemas. Diferimos su consideración, con la esperanza de que desaparezcan. Los ignoramos, los olvidamos, pretendemos que no existen. Hasta tomamos drogas para que nos ayuden a ignorarlos, pues al embotar nuestra conciencia del dolor podemos olvidar los problemasque los causan. Intentamos eludir todos los problemas en lugar de afrontarlos directamente. Procuramos eludirlos para evitarnos sufrimientos.

Los Mienbros del equipo han de Aprtar Actitud y Contentamiento

2011-02-28T04:58:00.001-08:00

Es necesario estar cargados de Entusiasmo para poder aportar.

Una Organización no es nada sin un Equipo

2011-02-28T04:56:00.001-08:00

Una organización no es nada sin un equipo. Los autores, enton-
ces, somos solamente la cara visible de un grupo de personas
altamente capacitadas que nos permiten llevar nuestro mensa-
je con efectividad a nuestra audiencia.
Por eso, quisiera agradecer de corazón a Grupo Nelson su amistad fiel y
comprometida durante tantos años. Con ellos tengo una deuda que jamás
olvidaré.
Quisiera dar las gracias a mi propio equipo de trabajo, que tuvo que dar
sangre, sudor y lágrimas mientras yo estaba «recluido» escribiendo. A mi
buena amiga y compañera de labores la señora Milenka Peña de Denhartog
por su invaluable colaboración en la edición de este material, y la inserción
de la princesa Madiha en la historia damascena.
A mi esposa Rochelle, verdadera ancla de nuestra familia, por haber
desempeñado nuevamente el papel de «viuda a tiempo parcial» ocupándo-
se de mis responsabilidades en el hogar para que yo pudiera entregarte a ti
y al resto del continente el regalo de este libro.

Leyes Irrefutables Para La Mejora

2011-02-28T04:53:00.001-08:00

Basado en la historia del hijo pródigo y sus malas y buenas decisiones económicas, el Dr. Andrés Panasiuk presenta su libro “Diez leyes irrefutables para la destrucción y la restauración económica”.

El libro pretende ser una guía para las familias de Latinoamérica para sanar y restaurar sus finanzas.

“Esta no es solamente una novela, una cosa linda para leer, al final de cada capítulo hay algo para aprender y también algo para aplicar tanto para la gente que va a la iglesia en forma regular como para la gente que no va”, dice Panasiuk a Mundo Cristiano.

La novela puede ser utilizada como estudio bíblico y ser compartido en reuniones en hogares o iglesias. Grupo Nelson, editorial que publicó el libro, espera que los ejemplares sean adquiridos en muchos países y se conviertan en una guía para buenas decisiones financieras.

“Deseamos llevar sanidad financiera y restauración económica a las familias de Latinoamérica, por eso hablamos de las 5 leyes que tomó el hijo pródigo y lo llevaron a la destrucción y las 5 leyes que lo llevaron a la restauración”, añade Panasiuk.

Después de casi quince años viajando alrededor del mundo, Andrés Panasiuk comprobó que existen diez leyes irrefutables que se repiten constantemente a lo largo de la historia.

Esta obra no es solamente una intrigante historia situada hace varios siglos en un lejano país del Medio Oriente, cada capítulo del libro tiene una guía final de preguntas que ayudan a entender y meditar en el contenido y aplicar las soluciones de manera práctica y efectiva.

“La historia se desarrolla en el día en que los musulmanes tomaron Damasco de las manos del imperio Romano oriental y todo lo que ocurre en esos 40 días del aprendizaje de este joven”, dice Panasiuk.

Andrés Panasiuk tiene un diploma en Comunicación Social, una licenciatura en Comunicación Interpersonal y de Grupo y un doctorado en Divinidades honoris causa recibido en la República de India. Él es un reconocido conferencista internacional en temas familiares y sociales.

Una Pagina Web: Para Vender Más

2011-02-24T08:47:00.003-08:00

Conecta tu Negocio ofrece a las Pymes la creación gratuita de su propia página web en cinco sencillos pasos, desde la elección de su sector de actividad hasta la elección de su propia plantilla web. El dominio (.es) se asigna también de manera gratuita, así como el alojamiento durante el primer año (a partir del segundo, y si la Pyme desea continuar con su web, pagará 3,5 euros mensuales en concepto de hosting).

Talleres y eventos de ayuda a las Pymes
Este programa no se limita a su presencia y ayuda online, sino que llevará a cabo toda una ruta por distintas ciudades para ofrecer asesoramiento y diversos eventos para pequeñas y medianas empresas:

1.- 'Take a web café'. Una unidad móvil, completamente equipada y acondicionada con ordenadores y material informativo, acompañada por profesionales que ayudarán y guiarán a los empresarios en los pasos para desarrollar su página web, recorrerá 17 ciudades de España durante 21 semanas. Además, en la misma unidad móvil se ofrecerán seminarios formativos por la mañana y por la tarde para explicar todos los detalles de cómo pueden crear las pymes su sitio web y preguntar todas las dudas que tengan al respecto.

2.- Se celebrarán seminarios de formación que estarán integrados dentro del programa formativo de Barcelona Activa, así como en las confederaciones territoriales de Cepyme.

3.- Se creará un mapa interactivo donde se podrán seguir las altas de páginas web que se vayan realizando en cada provincia.

“La presencia digital no es una opción; es la única opción”
Como telón de fondo del proyecto, el más que evidente desinterés de la mayoría de Pymes por crearse una página web y comenzar a hacer negocios más allá de su mercado cercano: “El pequeño empresario tiene que recapacitar sobre su negocio”, aseguraba Jesús Terciado, una opinión de la que era también partícipe Bernardo Lorenzo, que es tajante a la hora de reclamar la (casi) obligatoria introducción de las Pymes en el mundo digital: “La presencia digital de las empresas no es una opción; es la única opción posible para que se adapten a los nuevos modelos comerciales y no se queden atrás”.

De este modo, las pequeñas empresas ya no tienen excusa para ausentarse de internet, un canal de negocio que no sólo les puede ser muy útil, sino que, de hecho, más pronto que tarde se convertirá en la mayor fuente de ingresos.

En todas Las Profesiones Hay de Todo

2011-02-24T08:18:00.001-08:00

“Me lo suele decir mi mujer: “Todos los que estáis en cargos de alta dirección sois unos cabrones”. Tal afirmación, proferida por la esposa de uno de los directivos participantes en el libro de los consultores Antonio Agustín y Sofía Delclaux, ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General? (Ed. Almuzara), tiende a ser lugar común en las conversaciones intraempresa, donde parece evidente que para llegar a lo más alto hay que contar con un plus de ambición, de mala leche o de falta de empatía, cuando no ser una persona retorcida y traicionera. Y es una convicción tan arraigada que incluso los mismos directivos piensan de esa forma. Como asegura otro de los directores generales que aparecen en el libro de Agustín y Delclaux, hay buenas personas en el mundo de la alta dirección que no se atreven a mostrarse así por miedo. O dicho de otro modo, “hay buena gente que no se atreve a salir del armario”. Parece que en un mundo hipercompetitivo y de insistentes exigencias de rentabilidad, quien no tenga un perfil distante y agresivo perderá pie rápido, de modo que mejor no dar señales de debilidad.
Sin embargo, asegura Agustín, esas creencias no son más que una confusión en los términos. “Es verdad que estamos en una época en la que está bien visto que un directivo sea presionante y altivo y que ponga atención en el sistema, porque la productividad se asocia con esas actitudes. Pero eso no es del todo cierto. La premisa de un directivo, y más en estos tiempos, ha de ser la eficiencia, ya que si no da resultados le van a echar. Por eso todos van a ser exigentes. El problema es cómo alcanzar esos resultados, ya que hay gente que cree que yendo a saco se llega más lejos mientras que otros apuestan por tener gente motivada y alineada como vía para conseguir beneficios superiores, vía que nosotros entendemos mucho mejor”.

En todo caso, e incluso cuando esta manera de gestión pueda ser más eficaz, la tendencia general consiste en creer que el mal rollo genera los mejores frutos. Quizá porque, como asegura Delclaux, ahora “hay mucha competencia entre la plantilla y eso invita a que las prácticas sean más sucias” o porque “el mundo en general va hacia una sociedad más egoísta, lo que termina replicándose en los modelos de gestión de las empresas”.

Para Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, “la realidad te dice que las personas que siguen este juego ascienden más rápido porque dan resultados en el corto plazo: si generas miedo en la gente, podrás hacer que trabajen, pero sólo si tu apuesta tiene poco recorrido”. El cabrón, asegura Delclaux hace que las cosas se muevan, pero sólo en apariencia. “Cuando trampeas los números, como el de Enron, das mejores resultados, pero eso no sirve de nada. Pero como la empresa no es suya, no les preocupa. Se ganan un buen bonus y se van a otro sitio”. Por eso, asegura Delclaux, “este tipo de directivos suelen funcionar bien en las grandes empresas cotizadas, ya que en ellas se suele estar poco tiempo”. Pero si estás en una compañía que quiere crecer y desarrollarse, y que no sólo mira a corto plazo, habrá de adoptarse otro modo de gestión. “Si el director general de una empresa de supermercados que está abriendo establecimientos en todo el mundo no genera equipo y no logra establecer vínculos de confianza con sus directores de expansión y con los directores nacionales lo tiene muy mal. No es fácil, pero esta posición es más inteligente que la otra”.

“El tiempo pone a cada uno en su sitio”
Pero aunque creamos que los directivos dados a las malas prácticas suelen tener una carrera larga y exitosa, la realidad nos dice lo contrario, asegura Vicente. “El tiempo pone a cada uno en su lugar. Son gente que suele quedarse sola, en todos los sentidos, porque quienes tienen capacidad y talento se marchan rápidamente de su lado. Conozco un caso reciente de esta clase de personas, alguien de la peor especie, y pasó de la alta dirección a regentar una tienda de informática”.

Sin embargo, vivimos en un tipo de ambiente, con sus exigencias de rápida rentabilidad, que favorece que este tipo de líderes florezca. Lo cual es preocupante, asegura Agustín, porque “el cabronazgo es contagioso, mucho más que un estilo de dirección correcto”. Y eso hace que muchos directivos que quieren comportarse de otra forma no se atrevan. Como señala Vicente, “hay ejecutivos que quieren acercarse a su equipo, que quieren tener un trato más cercano y que se preocupan por sus colaboradores. Y eso, en determinados ámbitos, no gusta”.

El problema es qué debe hacerse para corregir esta situación. Para Adolfo Sánchez Burón, vicerrector de Investigación de la Universidad Camilo José Cela, “las empresas tienen que subrayar inequívocamente la importancia de valores como el rigor y la ética, y esa idea tiene que transmitirse a todas la organización. Empezando por los jefes y directores generales, que tiene que comprometerse con esos valores y convertirse en el ejemplo a seguir”. Según Sánchez Burón, las organizaciones salen perdiendo cuando optan por la rigidez y la distancia al poder. “Lo que necesitan es ética e inteligencia emocional en lugar de personas duras con una gran capacidad de mando”.

Para Agustín, el problema es que ser un buen directivo exige tener una par de narices, ya que en ocasiones “debe plantarse ante sus mismos jefes y defender a su equipo, lo que requiere bastante valor”. Sin embargo, es la mejor manera de conseguir buenos resultados, ya que un director general no sólo tiene que aportar una serie de cualidades personales, sino que has de saber manejar a la gente y sacar lo mejor de ellos. Y eso no se consigue siendo un cabrón”. Según Vicente, esa es una manera mucho más rápida y fácil de recorrer el camino, pero también mucho menos eficaz. En primer lugar porque, asegura, “si la gente sabe que no tienes otro recurso habla mal de ti y acaba por no respetarte”; pero también porque “las personas con talento se marcharán de esa empresa para no aguantarle y terminará quedándose con los peores. La gente preparada y con solvencia no tolera estos estilos de dirección”.

La Vida es Injusta Belen Aguilera

2011-02-23T08:01:00.001-08:00

Isabel Aguilera

1. No me ha dado tiempo aún de poenrme con su libro, podría resumirme brevemente cuáles son las principales claves para cosneguir el éxito profesional?

Mucha preparación, mucho trabajo, rodearte de un buen equipo, uso de las tecnologías, saber elegir y ser consecuente con las decisiones adoptadas.

2. Para llegar a puestos directivos, que se valora más la preparación a nivel de estudios, posgrados, etc o la valía personal y las ganas?

En la actualidad todo ayuda, y aún así tenemos que seguir preparámdonos y estando dispuestos a llegar al final de cada día muy cansados físicamente y mentalmente porque tenemos que usar nuesta creatividad, nuestras ganas e impulso de la innovación tanto para nuestra propia empresa como cuando trabajamos por cuenta ajena.

3. Buenos días sra. Aguilera y felicidades por su exitosa trayectoria profesional. ¿Ha podido compatibilizar satisfactoriamente la vida personal con la profesional?

Si, soy razonablemente feliz. Establezco las prioridades en cada momento e intento dar lo mejor de mí sabiendo que la perfección no existe y que nada es fácil.

4. Cuando uno escribe una autobiografía es porque considera que ya no va a recabar nuevas experiencias vitales?

No lo se porque yo no lo he hecho. No se trata de una autobiografía porque sólo podría escribir una. Carlota es una protagonista de ficción que tiene una carrera específica y me he esforzado explícitamente para que ni ella ni su carrera tengan que ver conmigo. Otra cosa es que algunas opiniones de la protagonista o de otros personajes coincidan con lo que yo hubiera pensado en esa situación. Supongo que eso es inevitable.

5. Hola, Isabel ¿Cuál crees que es la primera virtud que debemos desarrollar para conseguir el éxito profesional? Gracias. Rafael Gijón

El equilibrio con nosotros mismos. Es decir, una dosis suficiente de inconformismo y a la vez de aceptación de nuestras capacidades, nuestras experiencias y nuestras aspiraciones.

6. Buenos días, Isabel. Primero de todo, darte la enhorabuena por la impresionante carrera profesional que has labrado. Soy un Ingeniero superior en telecomunicaciones y MBA de 26 años, con espíritu emprendedor. ¿qué razones me darias para comprar tu libro?

En primer lugar, que sepas que muchas de tus inquietudes, tus dudas y las situaciones a las que tengas que enfrentarte en tu vida porfesional no es la primera vez que ocurren. A todos nos ocurren cosas parecidas, se nos amontonan los acontecimientos, pero al final encontramos la manera de hacernos dueños de nuestras vida y de tirar para adelante, Si eres emprendedor verás que existen muchas oportunidades en el entorno actual y que si tienes el gen del emprendimiento, tarde o temprano, sucumbirás, así que más vale pronto que tarde: la economía española te necesita!!!

7. Hola Isabel, enhorabuena por tu trayectoria. ¿cual sería tu principal consejo para un directivo/gestor medio de cara a dar el salto a puestas de máxima responsabilidad?. Gracias

Si tienes la suerte de estar en un entorno meritocrático haz que tus resultados hablen por tí. Trabaja con otros para alcanzarlos y busca las carencias que tiene tu equipo y tus superiores para con tu trabajo hacer que el resultado sea mejor. Si no estas en un entorno meritocrático, cambiate!!!

8. Tengo entendido que su salida de Google no fue en los mejores términos, (corríjame si me equivoco). Un profesor mío dijo que se recuperaba uno mejor de un fracaso que de un éxito, ya que del éxito no se aprende nunca. ¿Está de acuerdo?, ¿no cree que esta sociedad estigmatiza demasiado los altibajos profesionales, cuando precisamente en esos momentos de crisis es donde más se crece?. Gracias, y mucha suerte. Leeré su libro, es usted para mí un referente.

Por si te sirve de referncia, sigo comiendo con mis antiguos colegas de vez en cuando... Yendo al grano, creo que se aprende de todo, de lo positivo y de lo menos positivo. Se aprende de los otros y de la madurez de conocerse a uno mismo. Pero tienes razón en que los latinos castigamos demasiado el error y el fracaso y también tiramos a dar con los que tienen 'demasiado' éxito. Tal vez por eso los anglosajones nos ganan en capacidad de emprendimiento e innovación.

9. Buenos días Sra. Aguilera: Vuelvo a enviar mi pregunta reformulada. Si una persona como Usted se embarca en un proyecto como twindocs qes que hay que prestarle atención. ¿Qué es lo que diferencia a twindocs de su competencia? Imagino que los emisores, ¿cuáles son los que ya han adoptado twindocs? ¿Por qué no aparecen en su Web?

Twindocs, es diferencial en su producto, porque no es sólo almacenamiento masivo en la red. Es archivo para documentos importantes, privado , confidencial , seguro y cómodo, de manera contractual. Además tiene un modelo de negocio diferente, los usuarios pagan /muy poco, 99 céntimos al mes) , muy fácil (con tarjeta o a través de su operador) y por todo, por todos los documentos que necesiten o quieran, y los emisores emiten gratuitamene, emisores autorizados y a su vez el usuario se guarda lo que quiera, es algo diferente, tiene vocación internacional (lógico en internet) y se trata de hacer que la red tenga cabida para compartir o para la privacidad a nuestra elección. Está abierto a que se desarrollen aplicaciones o certificaciones complementarias, en fin... pruébalo y verás como te resulta útil! Telefónica, Vodafone, Orange, Endesa, Gas Natural, Repsol, USP, Mutua madrileña, Pelayo, etc..... están en distinto grado de avance para emitir documentos. La compañia salió ayer, danos unos días!

10. Para desarrollar una carrera tan brillante como la suya, es necesario cambiar tanto de empresa y por periodos tan cortos de tiempo como en su caso?

La empresa para toda la vida es un concepto respetable pero algo fuera de la velocidad de la vida actual. En mi caso he tenido de todo, experiencias de 5 ó seis años y otras más cortas. Tal vez, por la coincidencia de vivir en el mundo de la tecnología, donde todo va si cabe más deprisa.

11. ¿Qué aconsejaría a las jóvenes ejecutivas que posponen o renuncian a la maternidad para no resultar perjudicadas en su trabajo y promoción profesional?

En general cada mujer toma sus propias decisiones, en mi caso tuve mi primer hijo a una edad que hoy se considera muy temprana y al final resultó algo positivo, porque me dió tiempo de reanudar y no interrumpir en un momento crítico.

12. Personalmente me aburre la diferenciación entre hombres y mujeres (aclaro, soy mujer). ¿A usted no?. He conocido ejecutivos hombres muy competentes, y muy inútiles; y con las mujeres ocurre lo mismo. Es obvio que somos diferentes, pero también lo son los ejecutivos de Finlandia y los de Badajoz. ¿No le aburre también esta diferenciación cansina, y que siempre se destaque el hecho de que es mujer y ha llegado muy lejos en su vida profesional?, ¿La Encrucijada de Carlota no podría ser la de Carlos también?

Coincido contigo. Creo que somos más parecidos que diferentes. Podría haber sido Carlos, lo que ocurre es que soy novata y me parecía que en el estilo y en las situaciones tendría más facilidad de "palabra" si para esta primera vez elegía algo más próximo. Ahora tengo pendiente otro conjunto de situaciones desde la perspectiva de un "Carlos"

13. Es su libro dice que el perfil de líder consiste en "saber llegar y saber marcharse". En su caso, en cuántas ocasiones se ha marchado por iniciativa propia y en cuantas, por decisión de la empresa. Podría contar algún ejemplo?

Casi siempre uno tiene la última o la primera palabra. Ya sabes lo que tienes que hacer para quedarte y para marcharte

14. A quién va dirigido su libro a hombres o mujeres?

A todos! especilamente a los jóvenes que empiezan su camino profesional en un mundo que siempre parce más difícil que el anterior

15. Hola Isabel. En su caso, ¿cree que realizar un MBA le supuso un salto cualitativo en su carrera?

Carlota, la protagonista del libro hizo un MBA. Yo hice un máster en dirección comercial y marketing cuando llevaba ya unos años trabajando, luego más adelante hice un programa de dirección general y después algunos otros más... pero sí creo que el MBA y la necesidad recurrente de seguir formando nos da saltos cualitativos en nuetsro conocimiento y en nuestra red de contactos y experiencias

16. ¿Que pasará cuando en su empresa los piratas empiecen a almacenar películas y demás? ¿Va usted a colaborar con las empresas y autores o se limitará a mirar a otro lado y agradecer la pasividad de la justicia española con la piratería?

Twindocs no es mi empresa, yo participo un poquito. Twindocs no está pensada para guardar todas las fotos y todos los vídeos, su objetivo es información importante y relevante. Es decir, no los videos que te diviertan, sino a lo mejor el video de tu boda o el bautizo de tu hijo. Si me preguntas por mi postura conta la piratería , te diré que siempre he pensado y declarado que debemos preservar la proiedad intelectual, lo contrario mataría la creatividad. Si me preguntas cómo, ya es más difícil...pero no imposible, deben hablar, deben llegar a un acuerdo. Si me preguntas por justicia, te diré que pasividad y lentitud no es justicia...

17. Buenos días Isabel, hoy me ha pasado algo curioso, leyendo un periódico local me paro ante una noticia acerca de TwinDocs, me fascina el artículo, y ahora me encuentro con que puedo felicitarte y desearte lo mejor con este gran proyecto tan interesante. Me gustaría preguntarte: ¿ Cómo interpretas tu el alto desempleo juvenil español? ¿ Crees que se puede producir una fuga de cerebros? Y lo más importante, o al menos para mí, ya que soy una de ellas ¿ Cómo animarías a la gente jóven que esta actualmente buscando trabajo y se encuentra con pocas ofertas de empleo?

La juventud actual tiene muchas dificultades... pero si amplias el foco y la perspectiva, también tiene más oportunidades, más preparación y más suerte, sí más suerte, que nunca. Pero saliendo de la zona de confort, salinedo muy probablemente de España. Yo no llamo a eso fuga de cerebros.... tal vez algún cerebro que trabaje desde fuera crea o contribuye a crear una patente que a su vez es la herramienta con la que otro cerebro en España crea algo posterior. Y desde luego, si no hay empleo, piensa y créalo, emprende, crea empresa: es más necesario que nunca

18. Buenos días Isabel, la sensación que me da es que ha escrito su libro por dos razones, O bien para llenar su propio ego, O bien para hacer también un buen negocio ya que después de leerlo, yo que soy ingeniero superior industrial, licenciado en derecho y con un MBA a mi edad, 42 años y en desempleo, veo que los currúculms vitaes incluso de personas como ud. NO SIRVEN para nada y se ha tenido que buscar legítimamente la vida por otro camino muy bello pero arriesgado, ¿Qué puede comentar al respecto? ¿Estamos tan rematadamente mal? ¿Cómo le ha sido posible dar un vuelco tan radical en su concepto de la vida el escribir un libro tan magnífico? ¿Qué enseñanza o moraleja nos podría dar según ud.? Muchas Gracias y q

Sinceramente, no sé cómo contestarte. H eescrito el libro como un ejercicio más de disciplina y responsabilidad, pero al mismo tiempo sigo haciendo otras cosas que son más parecidas a las "ejecutivas" que he hecho a lo largo demi vida.... y me gustaría hacer muchas más, tengo proyectos de nuevas empresas y también de otras vertientes artísticas y vitales. Creo que a veces nosotros mismos nos limitamos. La moraleja que te podría dar es que debemos hacer cosas, dejar cosas hechas... lo importante es lo que queda, como en el gusano de seda... las piezas de seda se hacen con millones de esfuerzos de muchos gusanillos... y la mariposa en la que se convierte, es feílla y próxima a morir...

19. Buenos dias, me gustaria saber cunado se pone a la venta su libro. Gracias.

Ayer! en las librerias debería estar y si no, está llegando

20. ¿Cuánto hay de ficción en su libro?

Todo! lo que ocurre es que es ficción realista, podría pasarle a cualquiera, eso es lo qu eme propuse, aparte de que fuera ameno y fácil de leer.

21. No soy empresaria pero sí asalariada, ¿qué puede aportarme su libro?

Que no estás sola, que las cosas se amontonan y tienes la sensación de que "esto sólo me pasa a mí" o "me viene todo junto", verás como al final, cuando tomas decisiones, eres consecuente y haces que funcionen, estarás razonablemente satisfecha contigo misma

22. ¿Por qué la gente pagará por Twindocs si existe el servicio gratuito de Google Docs? Gracias.

La gente tiene el derecho a decidir que quiere compartir y que quiere preservar. la red y la tecnología te ofrecen múltiples posibilidades aunque a veces tendemos a poner demasiados "esto o lo otro", yo creo que es más "esto Y lo otro". En Twindocs la gente que page menos de un euro al mes, tiene un contrato por el que recibe, archiva (o le archivan) y preservan de manera segura y confidencial, los documentos importantes (que haya producido por Google docs, se haya escaneado o le hayan enviado el taller de reparaciones de su coche, su compañía de seguros o el Hospital donde se ha hecho una pruebas médicas.

23. Hola Isabel, felicidades por tu trayectoria profesional, necesitamos casos de éxito como tu. Conozco que has trabajado mucho la creación de equipos, y de hecho los has creado y llevado de compañía en compañía. ¿Cuales son las claves? ¿Que es aquello que mas aprendiste? ¿El error que mas te aporto profesionalmente? Gracias!

Mis claves para el trabajo en equipo son no exigir más a otros de lo que me exijo a mí misma; rodearme de los mejores (la selección es fundamental!), de los que aprendo continuamente y reconocer sus méritos y sus logros, asumiendo el riesgo al error. Lo que más aprendí de mis equipos fue a valorar su lealtad a compartir los buenos y los malos momentos y que no hay nada que sustituya el trabajo duro, hasta lo que algunos llaman suerte hay que trabajarla. En cuanto al error del que más aprendí suena a tópico, pero es lo que he dejado de hacer: no asumir algún riesgo en determinada situación, no intentarlo otra vez en alguna otra, no acercar (más) posturas diferentes, no externalizar algunas opiniones y criterios (a veces positivos y a veces negativos). En general de lo que más orgullosa estoy es de seguir manteniendo el contacto frecuente con todos

24. Me dedico al sector de la informática, y he trabajado en empresas de un gran volumen. La cultura que existe en España es cumplir una jornada laboral, y muchas veces haciendo horas extras sin obtener mayor productividad. ¿No cree usted que la clave del éxito profesional para muchos de nosotros seria establecer unos procedimientos y filosofía de trabajo distintas que nos permitan aumentar la productividad, obtener mayor flexibilidad para conciliar nuestra vida personal con la laboral y de paso crecer a nivel profesional? Gracias.

Sí, estoy de acuerdo... por qué no lo propones en la tuya? seguro que si tienes ideas que les aumente la productividad las acogerán con gusto!

25. Las mayores 17 empresas nacionales optan recuperar el modelo "de la Cultura del Esfuerzo"... para cuando las Grandes corporaciones recuperarán el modelo de "honestidad, igualdad, claridad y no explotacion".. ¿realmente piensan que el modelo "ético" de las multinacionales es sostenible? ¿mas por menos?

El más por menos no es un lema de la smultinacionales, nosotros mismos hemos contribuido con nuetsra forma de vivir, de exigir, de comprar, de opinar a este marco competitivo, pero hablamos de empresa, hablamos de negocio y creo que debe ser así; otra cosa es que el fin NO justifica los medios. El esfuerzo ha de ser conjunto, la honradez, el trato justo, también. Pero son asignaturas en las que como en el fútbol, todos nos creemso entrenadores y juzgamos alegramente. Es más difícil practicarlo y más todavía todos los días en todas las ocasiones. Estoy convencida que con "el esfuerzo" y si seguimos intentándolo, lo conseguiremos.

26. En qué ha cambiado su visión empresarial de los primeros tiempos a hoy?

Al principio todos creemos en la ley causa-efecto (un poco lo de "estudias, luego apruebas"); la experiencia te dice que "la vida es injusta", o lo que es lo mismo, no siempre suceden las cosas como las esperamos y hay muchos factores que influyen (cultura, intereses cruzados, velocidad de ejecución, etc...). Pero debemos seguir intentándolo, y a veces, sucede y salen las cosas bastante bien

Actitud y Proposito y Objetivos y Liderazgo y Compromiso

2011-02-20T10:46:00.003-08:00

I don't need to be a gypsy fortune teller to tell your fortune. I can tell with a 95% certainty whether or not a person is (or is going to be) successful. All I need is 20 minutes of conversation or a few email interactions and I know. It is easy to do. You can do it too. Yes! You can actually predict whether or not someone will have the success they say they want. Better yet, you can tell if you are going to be a success OR not.

The best part about checking to see if you will be a success is that you don't have to 'beat around the bush' in a conversation to discover the clues, as you would normally have to do with another person. The worst part about checking in with yourself is that you will run up against an outright liar. Yes, you will attempt to deceive yourself. Now that you are forewarned about that, you can watch out for your attempts to obscure (or divert yourself from) the truth about yourself.

So, if you want to predict the future of anyone, including yourself, here are the ten most critical clues that you will need to uncover and clarify: 1) Attitude, 2) Intention, 3) Purpose, 4) Passion, 5) Plan, 6) Resolve, 7) Responsibility, 8) Words, 9) Actions and 10) Peers. Let's take a closer look at each.

1.

Attitude:
There is a winner's attitude and there is a loser's attitude. Most people have a mix of the two. A winner's attitude is characterized by high self-esteem, a positive outlook on life, a general feeling of gratitude, a sense of great personal destiny, a willingness to learn and the will to do what is necessary. Losers have poor self-esteem, a negative (they say realistic) outlook on life, a general feeling of resentment about the trials and tribulations of life, a sense of impending negative fate, a stubbornness about what they 'know', and lousy will-power or self-discipline.
2.

Intention:
As a general rule, things done with intent, produce intended results and things done without specific intent produce unintended results.It is my experience that most people think, say and do most things in life without any conscious and specific intent.I like to ask people (and especially myself) the following clarifying questions: what is your intent in holding that belief?; what is your intent in thinking that way?; what is your intent in doing what you do? Most can't answer. Winners can.More importantly, winners are always asking themselves, "what is my intended result for this chosen action, thought or way of being?"
3.

Purpose:
This is so simple it is almost ludicrous... a life without a defined and stated purpose is a life of no purpose and no meaning.Winners have a purpose. Losers do not. Winners live a life of purpose and 'on purpose'. Losers live accidentally; victims of circumstance instead of creators of circumstance.The sooner you write down the succinct and true purpose of your life, the sooner you will discover success, happiness and personal fulfillment. Important caveat: your purpose does have to be altruistic or measure up to anyone's standards except your own.It can be entirely selfish.
4.

Passion:�
�Passion is that fuel that drives you. Passion is also what attracts to you the people and� resources that you need to achieve your success. Passion is magnetic. Desire is the metaphysical equivalent of gravity. It draws to you the elements that you need to succeed. Passionate people attract followers and supporters.Winners are passionate! ! ! ! !�
5.

Plan:
You've heard before. You've read it many times. Every personal empowerment teacher says it... You must have specific and written goals and a step-by-step plan to enact those goals. Every business needs a business plan. Your life needs a plan. You must create it. As Ben Franklin pointed out, "Failing to plan is planning to fail."Winners have a game plan. Losers are spectators and armchair quarterbacks. Do you have written goals? Do you have a specific game plan?
6.

Resolve:
It is persistence that creates winners. It takes resolve to reach the top. There will be obstacles in your path and impediments to your success. Losers allow themselves to be defeated by these barriers. Winners use them to build up strength and/or to learn a better way to do something. I see it all the time... people quit just before the finish line. They lose focus and direction. Winners persist. Losers desist.
7.

Responsibility:
Ask yourself this question, "Why don't I have all the prosperity, happiness, success and fulfillment that I desire?"If you blame any condition, circumstance, event, person or external thing, then you are a loser. Winners accept responsibility. Losers assess blame. Step up to the plate and accept responsibility for your life and you will become the winner that you desire to be in your secret heartfelt moments. The wonderful part about accepting responsibility for your failures is that you also get to accept responsibility for your successes. You don't have to say that you were lucky or blessed or had the right breaks... you can say, "I did this."
8.

Words:
The words you speak and the way you speak them tell a lot about you. They tell the world what you believe, what you think, where you have been, who you hang around with and where you are likely to end up. Below average people talk about other people; average people talk about events and circumstances. above average people (winners) talk about ideas and ideals (especially their own). Winners say what they mean and mean what they say. Losers say what they think will please others or repeat what they have been told.
9.

Actions:
And yes, actions speak louder than words. The things you do are a reflection of your character. Most people tend to do what most others do, in some sort of willful ignorance of the plain fact that most people live mediocre lives and never achieve the success they had idealized for themselves. Actions produces results. If you want uncommon results, you must undertake to act uncommonly on purpose, with intent, with responsibility, with persistence, with resolve, with passion and according to your plan. Do what you love. Do what you will.
10.

Peers:
Birds of a feather do flock together. If you want to be a winner, hang out with winners. Create your own 'mastermind group'. Try to be involved with people who are smarter than you, more successful than you, have greater aspirations than you. If you can't do it in person, read their books or read their biographies or visit their websites. Losers like to hang around with other losers, not just because misery loves company, but because their self-esteem is not threatened by comparison to their peers. If you can find the way to love yourself enough to always have a high level of self-esteem, then you won't need to compare yourself to others. Winners believe in themselves. Losers believe in the world around them.

So now you know my secret to be able to predict the future. All I need to know about a person is: 1) who they hang around with, 2) what they do day-to-day, 3) the way they speak and what they say, 4) whether or not they assume responsibility or assess blame, 5) whether or not they have the resolve (the stick-to-it-tive-ness) to overcome obstacles, 6) if they have a plan to live by, 7) a passion for life and their plans, 8) a self designed purpose to live for, 9) if they act intentionally or in reaction, and 10) what their overall attitude is to life and their part in it.

Now that you know, you don't need me, or some gypsy tea leaf reader, to predict your future.

The GREAT good news is that, if you discover, through this self-analysis, that you do not have these 10 necessary characteristics of winners, you can change the way you are and the things you do. So there it is... your destiny is yours, by design or by default. It is up to you.

Read more: 10 Critical Success Clues
Get more information on Entrepreneurship

Excelencia Acad'emica

2011-02-18T04:48:00.001-08:00

Para tener éxito en la profesión jurídica son importantes, entre otros, la excelencia académica, la capacidad de esfuerzo, el trabajo en equipo y el conocimiento de otros idiomas. La procedencia socioeconómica no es relevante”.

Actitudes, Valores, Liderazgo, Orientaci'on al Cliente

2011-02-18T04:46:00.001-08:00

asegurarse de que los nuevos contratados tengan los valores, actitudes y habilidades necesarios es parte de un proyecto más amplio diseñado para limitar el riesgo y para asegurar un adecuado servicio al cliente”.

Aunar Voluntades

2011-02-17T04:46:00.000-08:00

Es importante en la vida
Para conseguir retos muy importantes Aunar
Voluntades

Saber a donde se debe de Ir
Que logros se quieren Lograr

La Influencia de Los Demás

2011-02-15T11:16:00.000-08:00

Las personas nos vemos muy influenciadas para bien y para mal.
De la gente que nos rodea.
De la gente que nos crea nuestra imagen.
Una cosa es lo que somos y hacemos.

Y otra muy distinta es lo que los demás hacen con lo que somos y hacemos.

Es muy imprtante saber quien es cada una de las personas que nos rodea.
Y que tienen influencia sobre nosotros.

A partir de una edad ya es más complicado manipular lo que somos.

Cuando somos jovenes es mucho más facil.
Somos más influenciables.

No a la Guerra Sucia!!!!

2011-02-15T09:43:00.003-08:00

En cualquier ámbito de la actividad humana, el empleo de malas artes y, más claramente, de grotescos medios como los que conforman la denominada “guerra sucia”, constituye una deleznable forma de competir para tratar de alcanzar posiciones de influencia y de poder.

En la actividad político-partidista esta aberración asume características espeluznantes, porque obnubilados por ambiciones desmedidas, algunos dirigentes llegan a extremos que rayan prácticamente con la locura.

Cuando se produce a lo interno de las organizaciones suele producir heridas que dejan una estela imborrable, lo que hace un daño considerable a la unidad y fortaleza que deben buscar los partidos, sin suprimir la disensión y el libre juego de las ideas.

En medio de frenéticas confrontaciones, algunos de los actores políticos no se dan cuenta que al recurrir a la “guerra sucia” muestran una debilidad intrínseca, pues este sistema puede interpretarse como una muestra de reconocimiento a la fortaleza en sus contrincantes.

Este nefasto procedimiento debe ser definitivamente erradicado para adecentar el ejercicio político y la credibilidad de los partidos y de sus dirigentes.

La Forma de Afrontar los Acontecimientos: La Actitud

2011-02-14T12:11:00.001-08:00

En este sentido, cobra una gran importancia ser conscientes de nuestras actitudes y nuestra forma de afrontar los acontecimientos. A mi entender, trabajar y vivir con pasión y enfoque de homeostasis integral nos permite establecer la base para alcanzar altos niveles de autorrealización y excelencia.

Recuperar El Equilibrio Interno

2011-02-14T12:03:00.001-08:00

Recuperar el equilibrio interno

Cuando atravesamos un momento difícil nos parece que no somos capaces de salir del túnel, que la vida deja de tener sentido y que no podremos recuperar nuestro equilibrio interno.

Esta percepción de la situación dolorosa que estamos atravesando se ve agravada en ocasiones por nuestro diálogo interno, una interpretación de la realidad que no es la realidad misma y que hace que el dolor duela más tiempo.

Ese diálogo que tenemos con nosotros mismos, es decir nuestros pensamientos e imágenes mentales acerca de lo que nos pasa, puede añadir más sufrimiento al sufrimiento que tenemos en lugar de aliviarlo.¿ Cuánto del sufrimiento que siento deriva de la situación en sí misma y cuánto sufrimiento añado yo con mi manera de hablarme y de interpretar las cosas?

Recuperar el equilibrio interno significa ser capaz de preguntarse y “ahora qué hago” en lugar de “por qué me pasa esto a mí” y entrar en la espiral de las lamentaciones e instalarse en las emociones de la pena o de la rabia.

Recuperar el equilibrio interno significa ser capaz de preguntarse “¿ qué puedo yo aprender de esto?” Y poner la mirada en la oportunidad y no en la pérdida. Todo es una cuestión de dónde colocamos la atención en cada momento de nuestra vida y de tomar conciencia de que ahí donde pongo la atención eso va creciendo.

Aprender de lo que duele y desarrollar una actitud más tolerante ante la vida con una mayor capacidad de aceptación que nos permita vivir las situaciones difíciles con mayor serenidad, es quizás el mejor aprendizaje que podamos desarrollar, porque pelearse con la vida no solo no nos ayuda, sino que nos agota y nos impide estar serenos ante la adversidad de manera que, en contra de lo que deseamos, el dolor dura más, aquello a lo que te resistes, persiste.

Una de las manifestaciones de la vida es su transitoriedad, entendiendo como tal el que todo está cambiando instante a instante, sin embargo nuestra mente ignorante se aferra a las cosas como si estas pudieran permanecer inalterables y fijas y lucha porque las cosas cambien cuando por sí mismas ya lo hacen. Cuanta energía ponemos al querer aferrarnos a lo que no es posible que permanezca quieto e inalterable pues su propia naturaleza es la ser transitoria: la salud, la juventud, el amor de pareja, el trabajo etc, todo va cambiando. La felicidad es una actitud que va de dentro a fuera y que no depende tanto de lo que nos pasa sino de como nos relacionamos con lo que nos pasa.

Esta visión más sabia de la vida, de que todo está cambiando instante a instante, nos puede ayudar a recuperar el equilibrio interno en los momentos en los que nos parece que nada de lo que nos pasa va a cambiar. Es nuestro miedo al cambio lo que no nos deja ver la belleza de pasar de una cosa otra y darnos cuenta del sentido que la vida va tejiendo a nuestra existencia. Cuando transitamos el dolor y creemos que no saldremos de él, la vida sin darnos cuenta nos lleva al otro lado del río donde nos encontramos con otro tramo de experiencia y de oportunidad para seguir viviendo y recuperar el equilibrio interno de nuevo.

Y ahora mira hacia atrás en tu vida, acaso no es gracias a ese hecho tan doloroso que pasaste que estás aquí y ahora? Miremos la vida desde una perspectiva más amplia porque solo así encontraremos su sentido

Se Autentico se TU MISMO

2011-02-14T11:40:00.001-08:00

Y ya no voy a entrar porque sería extenderme mucho en lo que hace la publicidad para hacernos sentir “diferentes”. Ante este panorama, no es de extrañar que exista una tendencia, más o menos arraigada en nosotros, de compararnos con los demás, aunque esta sea una de las principales causas de sentirnos desdichados. A veces la comparación es más o menos ligera, como un modo de saber si las otras personas “pertenecen” al mismo grupo que nosotros o no (los psicólogos, los universitarios, los europeos, los geeks, los bloggers, etc..). Ya es un paso peligroso, pues si quedas fuera del grupo al que te gustaría pertenecer, puedes sentirte mal. Y existen además numerosas personas que prácticamente siempre se comparan “por arriba” es decir, con aquellas personas que parecen ser o tener lo que ellos no tienen. Esos tienen el malestar asegurado. Es curioso constatar, que personas que mejoran sustancialmente su nivel económico, al poco tiempo empiezan a sentirse insatisfechas pues dejan de tener como referencia el nivel del que provenían y empiezan a poner en ese lugar el inmediatamente superior. Un ejemplo más del arte de amargarnos la vida…..

Pero es que para acabarlo de complicar, la mayoría de esas comparaciones, como bien dice el estudio, se hacen sobre una base parcial y distorsionada. No tenemos conocimiento de toda la realidad de las otras personas, sólo vemos una parte, esa que anhelamos o directamente envidiamos. O esa que el otro nos muestra, viviendo en un mundo como el nuestro en donde la apariencia es tan importante y pocos quieren aparecer como infelices y desgraciados. Es como esa fiesta a la que no fuiste y resultó tan divertida… Y sobre esa parcialidad, sobre esa apariencia, establecemos la comparación. Así nos garantizamos no ser nunca suficientemente amados, ni guapos, ni delgados, ni exitosos, ni felices…..

Por eso, como siempre digo, el único camino para sentirte bien es ser tú mismo. Ya que las únicas respuestas posibles están en tu interior.

Aprender a Colaborar

2011-02-14T11:39:00.000-08:00

Y generalmente también, un comportamiento que tiende más a la competencia que a la colaboración. Hecho nada extraño cuando parece que “lo bueno” es escaso y será sólo para los elegidos. Sirva como ejemplo, que las MH (matrículas de honor) en las Universidades tienen un cupo máximo entorno al 3%, ya que repercuten en créditos gratuitos. Ser “excelente” y además reconocido por ello es un bien escaso.

Es muy importante que nuestros Padres nos enseñen a colaborar.
Nos dejen que les colaboremos.

Normalmente no nos dan Ejemlos claros a este respecto.

Diario de una pasion!! Preciosa Pelicula

2011-02-14T04:55:00.001-08:00

Diario de Una Pasión de Noah y Ally.
Es una genial pelicula.
Y habla de lo importante que es para las personas Luchar.
Nada se consigue sin una lucha muy esmerada.
En el caso de Noah y Ally han de luchar a muerte por el Amor

Diario de Una Pasion

2011-02-14T04:55:00.000-08:00

La historia de un Equipo.
Tiene mucho que ver con El Amor.
La historia o El Diario de una Pasion
Hay que poner mucha conexion
Y mucho empeno
Vivir desde lo profundo.
Como hacen NOah y Ally
En la pelicula.

No cesan hasta no vivir la historia verdadera de amor
La historia de su verdad

La Conexion Emocional: hablar a los corazones

2011-02-14T04:49:00.001-08:00

Uno de los aspectos fundamentales para ser un verdadero “comunicador” y no un mero “ser parlante” o “recitador de palabras” cuando hacemos una presentación es el estado emocional, tanto el interno del presentador como el de la audiencia. Todos hemos visto en alguna ocasión a grandes presentadores que consiguen todo tipo de reacciones de su audiencia: les hacen reír, los dejan pensativos o incluso hay quién consigue conmover a sus espectadores hasta el punto de las lágrimas.
¿Os habéis preguntado alguna vez cómo lo consiguen? La mayoría son personas que han preparado cuidadosamente su presentación, conocen el contenido a la perfección, lo han ensayado y han construido un discurso que combine el contenido con diferentes momentos emocionales. Han tenido en cuenta ese aspecto emocional en la preparación, no sólo han pensado en ofrecer información y difundir ideas, han pensado también en transmitir experiencias, sensaciones y emociones. No es algo que puedas pensar que sucederá al azar, que no necesita preparación, pues es posible que no lo haga. Y entonces, cuando acabes la charla, las personas se irán con una gran cantidad de información nueva, pero ninguna emoción asociada, que hará que si tienes suerte recuerden lo que dijiste durante unas horas ….
Una vez lo tienes preparado y ensayado llega el momento de la verdad, de estar ahí y ser aquello que estás transmitiendo. La emoción no surge de la técnica, surge de tu interior, de que tus palabras y tus gestos estén alineados con tu emoción interior. Si explicas una chiste para “hacer la gracia” pero tú no sientes esa alegría interna, esa dicha, lo más probable es que no haga ninguna gracia. Si tratas de conmover con una historia sentida y a ti no te conmueve, lo más probable es que el público quede más o menos impresionado, pero sólo de manera superficial, sin una emocionalidad auténtica. En cada momento de tu presentación tienes que ser el mensaje. Ya sabemos que las emociones se contagian y cuando eres el mensaje, éste se extiende, se proyecta, se amplifica y se infiltra en cada neurona espejo del espectador y de ahí a todo su cuerpo. Y la sala vibra en tu misma frecuencia. Y es ahí cuando cesa la difusión de información y comienza la magia. Ya que de eso va el tema de presentar en público, de crear esa magia que permite que los cambios sucedan.
¿Creas magia en tus presentaciones o te limitas a ofrecer conocimientos?

Las Neuronas Espejo: Tendemos a Imitar lo que vemos a copiar

2011-02-14T04:48:00.001-08:00

Los profesores Giacomo Rizzolatti, Leonardo Fogassi y Vittorio Gallese estaban en la universidad de Parma, en Italia, estudiando las respuestas neuronales de un cerebro de un mono macaco. Le habían colocado unos electrodos para averiguar qué neuronas se activaban cuando el mono hiciera un movimiento con su mano. Leonardo Fogassi estaba parado al lado de un frutero y alargó la mano para coger un plátano, el mono se limitó a observar el movimiento de la mano del profesor sin mover la suya; sin embargo, los instrumentos detectaron actividad en algunas neuronas que habían reaccionado a la simple observación. Por casualidad habían descubierto la existencia de neuronas espejo en los monos macacos. Las neuronas del individuo imitan la acción del otro, así pues, las neuronas del observador estarían realizando la acción del observado como si de un espejo se tratara. Más tarde se descubriría que nuestra especie humana también había heredado ese sistema de conocimiento, digamos, por imitación. A partir de ahí se ha especulado con que dichas neuronas están ligadas al desarrollo del lenguaje y a su comprensión, que juegan un papel muy importante en la empatía, incluso que su disfunción puede producir desórdenes como el autismo. Daniel Goleman llevando hábilmente el agua a su molino de inteligencia emocional afirma que, estas neuronas espejo detectan las emociones e incluso las intenciones de la persona con quien hablamos.

La Productividad es la Clave

2011-02-13T09:31:00.003-08:00

Cuando Angela Merkel dijo hoy hace justo una semana que era preciso relacionar los salarios con la productividad, como se hace en Alemania, no estaba diciendo nada que multitud de economistas y asociaciones empresariales no lleven mencionando mucho tiempo. Pero, más allá de la convenciencia teórica de la medida, surge una cuestión de naturaleza práctica: ¿cómo se mide la productividad?

En Alemania, la norma es tomar en consideración los datos de productividad del sector de la economía en que se inserta cada empresa. El resultado son evoluciones salariales dispares puesto que unos sectores crecen más que otros. La práctica industrial permite además hacer excepciones particulares en los casos de empresas que hayan tenido problemas de expansión en su cifra de negocio y de expectativas en el ejercicio.
Tradición alemana

Hay que explicar que la recompensa a la eficiencia es una vieja fórmula de los años 20, revisitada por el neokeynesianismo de los 80. Consiste en una prima que voluntariamente decide pagar el contratante por encima del acuerdo laboral, a fin de incrementar la productividad. Se trata de una fórmula ligada a la situación real del mercado laboral, que puede crear desajustes en la movilidad de trabajadores.
El sector del metal ha pactado un aumento de sueldos del 3,6%
Por ejemplo, el sector del metal en Alemania ha pactado un acuerdo de aumento de sueldos por un 3,6%, marcando la «pauta de avance» como señala el experto salarial Mehrad Payandeh, de la federación sindical DGB que agrupa al 80% de las fuerzas sindicales alemanas.

La inflación ronda el 1,2% por lo que se notará que la subida salarial no ha sido correlativa al IPC sino, exactamente, al 3,6% de aumento logrado por el Producto Interior Bruto el pasado año, esto es, al crecimiento de la economía alemana.

El índice de precios (IPC) ha dejado de ser la pauta y en estos días Volkswagen ha cerrado, sorprendentemente en apenas dos discusiones, el acuerdo salarial para el nuevo año (+3,2%), a seguido del ferrocarril Deutsche Bahn y la energética RWE, abriendo así la veda del aumento en toda la banda salarial en Alemania.

La notica entusiasma a la mayoría, después de 10 años de sueldos estancados, pero preocupa a una minoría por el fantasma inflacionista. Ahora la fundación Hans Böckler estima que 7,5 millones de trabajadores esperan revisiones salariales en Alemania.
«Con una inflación esperada del 1,5% está claro que necesitamos subidas»
La Federación de Funcionarios y el sindicato Ver.di piden para los empleados públicos un 3% y 50€ más, lo que viene a ser un 5%. Las industrias del textil, la alimentación, la construcción o los seguros esperan planear subidas de entre el 5 y el 6% y, aún, la química pretende negociar incluso entre un 6 y un 7%.

El presidente de la patronal Dieter Hundt descalifica estos proyectos como ensoñaciones y el Instituto de la Economía Alemana (IW) frena el carro de expectativas, reduciéndolas a un 3,2-3,6%, lo que supondría un 2% en toda la banda; y el instituto macroeconómico IMK puede considerar hasta un máximo de un 3,5%.

Que VW haya añadido un complemento, para el caso de un éxito en contratación, "no puede ser una señal para nadie".La presión sobre los precios parece inevitable y es el fantasma de la economía alemana más temido tradicionalmente, por resaca de los años 20.

Pero los trabajadores se sienten fuertes y la fundación laboral Böckler cree que "con una inflación esperada del 1,5% está claro que necesitamos estas subidas". Pero el raciocinio alemán vuelve a mostrarse en una encuesta del Welt am Sonntag, donde sólo un 6% dice esperar un aumento notablemente por encima del índice de precios.

Los aumentos tienden ahora a interpretarse en función, no ya del poder adquisitivo, que el año pasado con un 1,2% de inflación se convirtió en un aumento real de un 1,4%, sino de la productividad en el sector y, en todo caso como VW, con bonificaciones según contratas.

La Productividad es la Clave

2011-02-13T09:31:00.001-08:00

Controlar Las Situaciones: Es Clave para Triunfar

2011-02-13T09:27:00.001-08:00

Quirós se mostró "contentísimo, feliz" tras imponerse en Dubai, su quinta victoria en el Circuito Europeo, "sobre todo por haber ganado un torneo en el que estaban todos los buenos y en difíciles condiciones", según dijo. "¡Estoy contentísimo, feliz! Sobre todo por haber ganado un torneo en el que estaban todos los buenos y en difíciles condiciones", explicó Quirós, cuyo triunfo se basó en el "subidón" del hoyo ocho, donde embocó un hoyo en uno. "Siempre es difícil hacer hoyo en uno pero en la última vuelta y bajo presión, mucho más", apuntó. "Llevo tiempo jugando bien, controlando situaciones que antes se me escapaban. La semana pasada estuvo a punto de caer y creo que esta vez merecía ganar", se alegró el gaditano, que reveló cómo pensaba festejar su éxito.

Buscar La Verdad y Abudancia

2011-02-13T09:23:00.005-08:00

Hay Equipos que se conforman para El Mal.
Yo propongo hacer Equipo para buscar El Bien
Lo Correcto
Lo Justo
Lo Mejor para Todos
Lo Correcto
La Justicia...........

La Pereja: Trabajo en Equipo

2011-02-13T09:21:00.000-08:00

No es la idea desanimar a nadie. Siempre es mejor esperar lo bueno. Pero tampoco es conveniente negar la realidad y vivir en un mundo de fantasía. Y la cruda verdad es que el 50% de las parejas que se forman se acaban deshaciendo. A pesar de lo vivido, en amores, es fácil darse cuenta de lo poco que se sabe. Puesto que la vida se va dibujando a medida que se vive, la consecuencia natural es aceptar que la fuente de la sabiduría está en el interior de cada uno, eso, si se aprende a conocerse e irse optimizando.

Así, cabría pensar que los psicólogos que más entienden de parejas –lo cual no siempre implica entender de amor– son los que observan lo que sucede en su relación en asiento de primera fila, prestan atención y toman nota.

Uno de esos investigadores es John M. Gottman, profesor de Psicología en la Universidad de Washington y codirector de The Gottman Institute. Su trabajo sobre la pareja ha merecido elogios por su rigor científico al observar los hábitos de innumerables parejas a lo largo de más de 25 años.

Daniel Goleman, autor de Inteligencia emocional, dice de él que ha logrado crear una guía práctica para obtener una relación de pareja emocionalmente inteligente. Gottman y su equipo, a partir de su estudio, afirman que, con una observación precisa y el análisis matemático, han aprendido a predecir con una exactitud mayor del 90% si una pareja se mantendrá unida o se divorciará. El psicólogo asegura que existen señales muy claras que permiten predecir el divorcio de una pareja.
En su love lab (laboratorio del amor) pide a las parejas que estudia que busquen un tema de discusión habitual y se dedica a observarlas. El objetivo es identificar conductas específicas que puedan llevar a la ruptura. En el laboratorio se observan las interacciones en la pareja por vídeo y mediante monitores cardiacos y otros aparatos que miden el estrés durante la conversación. Con el estudio, análisis y seguimiento de estos datos sobre cientos de parejas, el equipo llegó a identificar lo que consideran que son seis señales de peligro para la pareja:

1. Un arranque duro. El problema no es discutir. Lo que indica futuras complicaciones en la pareja es la manera como discute. La utilización del sarcasmo, la crítica y la acusación significa que los dos integrantes no se centran en negociar, sino que se están acusando mutuamente. Con eso, uno da por sentado que el otro es el problema. La negatividad se nota en el tono de menosprecio, aunque las palabras sean dichas en tono suave.

La investigación demostró que si la discusión empieza con un arranque duro, el final es previsiblemente negativo, aunque se intente suavizar el tono durante la discusión. Se puede predecir el resultado de una conversación de un cuarto de hora basándose en los primeros tres minutos, según el trabajo de Gottman. Si se inicia una discusión así, es incluso mejor dejarla y hablar en otro momento.

2. Los cuatro jinetes del Apocalipsis. Tras el arranque duro, pueden ir apareciendo otras actitudes negativas que el psicólogo estadounidense John M. Gottman denomina “los cuatro jinetes de la Apocalipsis”. Suelen aparecen en este orden: crítica, menosprecio, actitud defensiva y desdén.

• Crítica. Toda persona tiene algo que decir a su pareja que le disgusta, pero es bueno distinguir la queja de la crítica. Una queja se refiere a una conducta (o ausencia de conducta), y una crítica se refiere a la totalidad: una cosa es decir “no limpias el lavabo” y otra “eres un dejado”. Las críticas suelen empezar con “tú siempre...” o “tú nunca...”.

• Menosprecio. El menosprecio es la crítica con hostilidad añadida; se manifiesta mediante el cinismo y el sarcasmo. Las expresiones habituales son insultos, mirada de aburrimiento, burla y hostilidad. El menosprecio es la más venenosa de las actitudes porque nunca conduce a la resolución del conflicto. Se va gestando a partir de conflictos sin resolver que quedan en la memoria.

• Actitud defensiva. Al sentirse atacado, el otro se rebota diciendo que la culpa no es suya. Contraataca para defender su inocencia o evitar responsabilizarse del problema. Sólo sirve para seguir escalando en la disputa.

• Desdén. Durante la discusión, uno de los dos no da muestras de estar oyendo, no hace caso, no mira… Suele ocurrir ya al final de las relaciones después de mucho contacto destructivo.

3. Desbordamiento. Aunque parezca que el que no reacciona está impasible, que actúa de un modo aparentemente zen, la verdad es que se contiene para no explotar. Por eso se refugia en la protección del desdén e intenta ignorar a la pareja. Se esfuerza por desvincularse emocionalmente. El encierro en sí mismo es su única manera de afrontar la hostilidad.

4. La expresión corporal. Los psicólogos no tienen necesidad de oír el diálogo de las parejas ya que sólo con ver en los monitores la reacción corporal es suficiente para ver si pelean. Los latidos del corazón suben a más de 100 por minuto, ocurren cambios hormonales como secreción de adrenalina y la reacción general del cuerpo es la misma que cuando se prepara para la lucha o la huida: sudoración, respiración agitada y corta y demás signos de ansiedad. En esa situación, el procesamiento de la información es deficitario, así como la capacidad de atención. Cuando se sienten estas reacciones corporales, se puede dar por seguro que esa discusión sólo va a empeorar las cosas.

5. Intentos fallidos de reparación. Los intentos de reparación son los esfuerzos por parar la escalada de tensión durante las discusiones. Posturas como “vamos a calmarnos” pueden salvar a las parejas porque reducen el estrés y la agitación. Estas tentativas impiden que “los cuatro jinetes de la Apocalipsis” campen a sus anchas y dirijan la relación.

Las parejas que acaban mal son aquellas en que crítica, menosprecio, actitud defensiva y desdén se unen a los intentos de reparación fallidos formando una espiral hostil. Por eso la pareja ya ni reacciona a los esfuerzos de conciliación. Esta negación a oír las excusas del otro predice el final de las relaciones al 90%, según Gottman. Como conclusión, afirma que lo que marca la diferencia entre quienes responden a los intentos del otro y los que no es la calidad de la amistad en la pareja.

6. Malos recuerdos. La última señal del mal estado de la relación sería la manera como la pareja cuenta su pasado conjunto. Cuando se pregunta a los integrantes sobre algo de su pasado y suelen elegir momentos negativos o negativizar los buenos, es un comportamiento común de parejas mal avenidas.

Muchas parejas piden ayuda profesional cuando es demasiado tarde, pero aún hay lugar para el optimismo, aseguran los expertos. La clave para reparar una relación no es solamente aprender a resolver las diferencias, sino hacer lo mismo que las parejas que funcionan: cambiar las conductas en los momentos en que no se pelea. En definitiva, fortalecer la relación de amistad es el punto más importante en una pareja feliz.

Las 4 Claves del Éxito

2011-02-13T09:12:00.003-08:00

1.-Equilibrio Personal o Equilibrio Interior
2.-Actitud Positiva
3.-Liderazgo
4.-Equipo

Sin estos 4 Igredientes no se puede conseguir El Exito

Equipos de Alto Rendimiento: Un Compromiso

2011-02-13T09:10:00.007-08:00

La transformación de los equipos estratégicos incluye cuatro dimensiones de entrenamiento para desarrollar la confianza sobre las capacidades propias, decidir en la incertidumbre, mantener una visión sistémica del contexto y sostener un espacio de trascendencia. La base de este trabajo está sustentada en arquetipos como una estructura de rol que sintetiza una serie de cogniciones y emociones materializadas en conductas específicas.
El programa está basado sobre matrices de arquetipos particularmente diseñadas para entrenar a las personas con una sensibilidad especial frente a determinadas circunstancias. Son estructuras dinámicas, que posibilita la utilización de recursos cognitivos, emotivos y conductuales para asumir roles específicos frente a instancias particulares de interacción.
Los arquetipos están diseñados como unidades que sintetizan cualidades y habilidades necesarias para buscar (Explorador), crear (Cartógrafo), sostener (Constructor) y protagonizar (Conquistador) intervenciones en contextos desconocidos.
Cada uno de los arquetipos del programa tienen una cualidad específica que lo define: templanza; creación; decisión y proyección que representan las cuatro dimensiones distintivas de cada rol. Cada una de estas dimensiones se materializa en tres ejes de entrenamiento, donde se trabajan de habilidades específicas de acuerdo al siguiente estructura

Equipos de Alto Rendimiento: Un Compromiso

2011-02-13T09:10:00.003-08:00

La comunicación

2011-02-13T06:25:00.001-08:00

Tomar conciencia de que la comunicación es una herramienta de gestión tan importante como las finanzas, el marketing o la publicidad. Esta es la premisa de 'Más Claro', una empresa dedicada a asesorar, a través de un mensaje innovador, a directivos de cualquier negocio para mejorar sus resultados. Y aseguran que funciona.

Los empresarios necesitan más que nunca encontrar fórmulas para marcar la diferencia y conseguir mayores beneficios. Pero no todos se habían planteado que la herramienta más útil para alcanzar esos objetivos es la buena comunicación, basada en las emociones.

"Uno puede crear un mensaje estupendo pero hay que actuar a través del cuerpo, la voz y las emociones", advierte Mercedes Alegre, licenciada en Arte Dramático por la RESAD, experta en formación teatral y profesora del curso.

Ella, junto a Silvia Carrasco, licenciada en Ciencias de la Información y fundadora de la consultora, serán las encargadas de trabajar las emociones de nueve empresarios a través de un curso intensivo que lleva por título 'Directivos con mucho teatro' el próximo 19 de febrero.

¿Y cómo cultivar las emociones empresariales? Trabajando los textos de dramaturgos como Calderón o Shakespeare combinados con el enfoque empresarial "para despertar las emociones que uno debe expresar en el proceso comunicativo y conseguir llegar mejor a los clientes potenciales".

"Es puro entrenamiento emocional, pero como un juego teatral que se aplica a las circunstancias de la vida. Sin patrones de comportamiento porque el movimiento parte de la emoción. Es decir, que solo vendo si emociono", concluye Alegre.

'La vida es sueño' de Calderón, 'Fuenteovejuna' de Lope de Vega o la 'Tercera Parte del rey Enrique VI', de William Shakespeare les servirá para descubrir los valores que se presuponen a "todo buen líder", adelanta Carrasco.

"Es un teatro de reflexión social, en el que trabajaremos el texto escrito, extraeremos los valores y los aplicaremos a una situación empresarial de la vida cotidiana", concluye Alegre.

"Es necesario tener conciencia de que la comunicación es la base para lograr el mayor impacto" y en ella interviene desde la respiración hasta la vocalización, recuerda Carrasco. Es algo que si bien deberíamos tener asimilado, vamos perdiéndolo a lo largo de la vida, "porque reprimimos esas emociones". Una declaración de intenciones que deja entrever un nuevo enfoque: la emoción como un nuevo canal para adentrarse en el cliente.

Una idea que no sólo aspira a quedarse en directivos. Si un empleado comunica y actúa de acuerdo a los valores de la empresa, "las cuentas mejoran", resume Carrasco.

"Nosotros ayudamos a la gente a saber quiénes son para poder proyectarse mejor y mejorar sus cuentas", detalla la fundadora.

Esta introspección se hace, si cabe, más necesaria en tiempos de crisis. Una vez solucionado el problema, la comunicación con el cliente requiere un doble esfuerzo: comunicar simplificando, en palabras de Alegre.

Y esto va dirigido a multinacionales y a pequeñas empresas. "Asistimos a la individualización del consumo y a la lucha por la diferencia. Aún así, la única premisa que no varía, pese al paso del tiempo y a las modas, es la emoción", agrega.

8 » Comentarios

1 2
#6Anónimo 13.Feb.2011 | 00:30
¿hasta en esta noticia vais a discutir de política? de verdad que sois muy aburridos.A ver si llegan las elecciones y dejais de dar la barrila todos los dias y en todas las noticias que no tienen nada que ver con la política.

#7Anónimo 13.Feb.2011 | 02:15
yo me emociono mucho cuando compro unas manzanas y cuando compro unos calzoncillos no digamos, pero que chooooooorradas!!!!!!!!!!!!

#8Anónimo 13.Feb.2011 | 11:24
Yo asistí un poco escéptico a uno de estos cursos. Pero resultó muy práctico y divertido. Desde entonces aplico muchas cosas de las que aprendí. Otro atractivo del mismo son nuestros clásicos y el acercamiento que de ellos hacen al mundo empresarial. Os lo recomiendo.

1 2
Queremos saber tu opinión
Usuario registrado
Email:

Contraseña:

Recordadme en este ordenador
Recuperar contraseña »
¿Eres un usuario nuevo? RegístrateUsuario anónimo
Ventajas de estar registrado Comentar como usuario anónimo
Comentario
Déjanos tu comentario Acepto las normas de participación
Anuncios Google
Taller GRI EN LINEACapacítese en la Guía G3 para hacer Reportes de Sustentabilidadwww.esglobal.comThe lost economist BlogDescubre otra forma de entender la economía y los mercados.thelosteconomistblog.comConsultoria De EmpresasBusiness Process Outsourcing Supply Chain Managementwww.proguidemc.comCompartir

Herramientas

Enviar a un amigo Valorar Imprimir En tu móvil Rectificar

El Equilibrio Interior

2011-02-12T07:48:00.001-08:00

Para poder aunar
ACTITUD
LIDERAZGO
EQUIPO

hace falta una gran cantidad de Armonia o Equilibrio Interir

Y eso se consigue Actuando de manera conveniente
Pensando de manera conveniente
Y sintiendo de manera conveniente.

Hay que centrarse en el partido del domingo

2011-02-12T05:36:00.000-08:00

Si la verdad es que hay que centrarse en lo que hay.
Mucha actitud y Liderazgo es estar bien Centrado en lo que haces.
Muy Centrado
Es la manera de poner los 6 sentidos.

Uno Puede Gestionar su Comporrtamiento pero es su Equipo quien Gestiona su fama

2011-02-10T15:09:00.000-08:00

Las Personas
Sólo

Seguir/ Perseverar/Persistir

2011-02-10T12:53:00.001-08:00

la gloria mayor no consiste en no haberse caído nunca, sino en haberse levantado después de cada caída.

Algunas Claves para Mejorar ACTITUD

2011-02-08T09:48:00.003-08:00

Actitud
Concepto
1 Intensidad
2 Rapidez
3 Profundidad
4 Ganas
5 Entusiasmo
6 Disfrute
7 Fuerza
8 Intensidad
9 Sonrisa
10 Alegria
11 Todo se Aprende
12 No se para de Aprender
13 Aprender requiere un Esfuerzo
14 Los Rasgos no son Fijos
15 Todo evoluciona
16 Mentalidad de crecimiento
17 Trabajar más duro
18 Más autodisciplina
19 Que la inspiración me pille trabajando
20 Actuación enfocada
21 descubrir tu pasión
22 La Llamada Interior
23 No Miedo
24 Audacia
25 La Actitud es una Forma de Hacer
26 Es una Forma de Pensar
27 Es una Forma de Vivir
28 Persistir
29 El Poder de Persistir
30 El poder de avanzar
31 Del Entusiasmo a la acción
32 Nos educaron para no rendirnos nunca
33 Cada día empieza de cero

La Mente Millonaria o Como lograr la Independencia Financiera

2011-02-08T07:16:00.000-08:00

T. Harv Eker
Author of the New York Times #1 Best Seller
Secrets of the Millionaire Mind

Dear Friend,

I'm so glad you decided to visit this website because I want you to take a moment and answer these questions silently in your mind:

Wouldn't you like to have a lot more money in your life? Wouldn't you like to have a lot more happiness in your life?

Wouldn't you like to stop worrying about getting laid off, being able to pay your mortgage, whether you'll be able to afford college, or whether you'll ever be free to retire...and get back to enjoying a worry-free life?

If you answered "YES" to any of these questions, then grab your mouse and claim your free copy of Get Hardwired for Success: How to Reset Your Mind's Money Blueprint to Create Automatic Wealth.

In this eye-opening 30-page consumer awareness guide, you will discover:

* The ROOT cause of financial success, mediocrity, or failure – the very blueprint that determines our financial success practically from birth
* The 3-part Process of Manifestation...and how to tap into this natural law to create greater wealth
* The most important (and overlooked) skill you can possess if you want to be happy and successful
* The 3 primary influences that determine our mind’s money blueprint and your financial destiny
* The principle that determines how much you'll be able to expand your capacity to receive and keep the wealth you know you really deserve
* The world’s easiest and most effective money management system that predictably accelerates your ability to achieve financial freedom
* And much, much more...

As a special bonus for requesting this FREE report, you’ll also receive a $795 surprise gift that has helped over 1.2 million people in 104 different countries to grow and retain more wealth regardless of economic slumps or downturns!

Now you can expand your passive income – even in the face of financial crises caused by the greed of banks, government, Wall Street and the corrupt big corporations — this consumer awareness guide is your passport to riches.

Type-in your primary email address in the box you see below so you can discover how to reset your inner money thermostat and create the wealth you know you've always deserved.

La Inteligencia la creamos con la actuación adecuada

2011-02-07T13:11:00.001-08:00

Lamentablemente, la investigación de Binet y Simon sirvió a la larga como una medición numérica de la inteligencia heredada, y como tal se utilizó durante décadas con el fin de etiquetar, discriminar y alentar/desalentar a las personas.

Muchos suelen hablar del CI como si se tratara de una teoría estándar probada y sin discusión, cuando en realidad hace mucho tiempo que sus conceptos básicos están obsoletos y carecen de la validez.
La tendencia actual: Desarrollo evolutivo no determinante

La mayoría de los estudios sobre inteligencia lo que muestran es que la idea de una inteligencia heredada fija, donde unos son genios, otros promedios y la gran mayoría mediocres, no es correcta, al contrario, fomenta el conformismo, las etiquetas, la pasividad y la idea de que ante la herencia no hay nada que hacer.

Por mucho que se haya repetido hasta la saciedad la idea de una inteligencia fija, lo que muestran los estudios contemporáneos es algo muy diferente: La inteligencia se desarrolla. No se nace genio, el genio se hace.
+ Info

* Niños superdotados: la otra cara de los niños prodigios
* Sustancia gris cerebral, el disco duro de nuestro cerebro
* Algunas aclaraciones acerca de los niños superdotados

Como afirma Robert Stemberg, de la Universidad de Tuffs, en EEUU: "La inteligencia representa un set de competencias en desarrollo".

Mihaly Csikszentmihalyi, Kevin Rathunde y Samuel Whalen autores del libro Talented Teenagers: The Roots of Success and Failure (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) señalan que: “Personas con un alto récord académico no necesariamente han nacido más 'inteligentes' que otras", la diferencia es que han trabajado más duro y con mayor autodisciplina que otros.
El esfuerzo impulsa la inteligencia

El mismo Csikszentmihalyi en su libro Aprender a fluir (Barcelona: Kairós, 1998), señala que “la inteligencia tiene que ver con una gran variedad de procesos mentales”, implicar que hay determinismo en esto es no entender el verdadero sentido de la inteligencia.

Csikszentmihalyi sostiene que “los talentos innatos no pueden desarrollarse en una inteligencia madura a menos que una persona aprenda a controlar la atención”, y agrega, “se necesita mucho esfuerzo para asimilar el conocimiento y las capacidades necesarias para llevar a cabo las operaciones mentales que se supone que debe realizar un profesional adulto”. La inteligencia no es resultado del azar genético, sino del empeño constante y sostenido.

Las personas llegan a ser cada vez más “inteligentes” en el área en que se desenvuelven, no por casualidad sino por esfuerzo.

Mentalidad abierta al crecimiento

Carol Dweck, de la Universidad de Stanford en Estados Unidos, en su libro La actitud del éxito (Barcelona: Ediciones B, 2007) señala que los estudiantes que llegan a comprender que la inteligencia no es algo fijo y determinado, sino por el contrario, es dúctil y maleable son más exitosos y con mayor ambición intelectual.

Del mismo modo, la autora señala que existen personas con mentalidad fija y otras abiertas al crecimiento. Las primeras tienden a no desarrollarse y estancarse, es más sencillo para estas personas creer en determinismos y condiciones prefijadas, al contrario de quienes están más abiertos al cambio.
Una inteligencia maleable. La mediocridad se aprehende no se hereda

Lo que realmente marca la diferencia entre una persona y otra no son las condiciones predeterminadas, sino:

* Las actitudes que se generan en su ambiente frente a la posibilidad de avanzar con esfuerzo.
* El estilo de enseñanza que propicia la creatividad y el descubrimiento.
* Los ejercicios que los padres proponen a sus hijos y que permiten el descubrimiento y el desarrollo de la curiosidad.

Según los análisis de los investigadores de la inteligencia y la creatividad, la mediocridad es en general aprendida, no heredada.

Las habilidades no están genéticamente determinadas, sino que son maleables, cultivables y con esfuerzo y tesón, muchas personas que probablemente estarían marcadas por la mediocridad, pueden convertirse en personas de notable éxito.
El condicionamiento del coeficiente intelectual

Generaciones de padres y maestros se educaron creyendo en el determinismo del coeficiente intelectual o el CI y sin quererlo condicionaron a sus hijos o alumnos a ser menos de lo que podrían haber sido si hubieran entendido que en realidad, la inteligencia se desarrolla y se moldea.

Leer más en Suite101: La condena falsa del coeficiente intelectual (CI) http://www.suite101.net/content/la-condena-falsa-del-coeficiente-intelectual-ci-a37015#ixzz1DJGUhf9F

Actitud para crecer y ganar de Carol Dweck

2011-02-07T10:03:00.000-08:00

Educación para crecer y ganar
Carol Dweck, psícologa social en Stanford (California) y autora del libro La actitud del éxito (Edición B), cree que le triunfo o el fracaso no dependen de la capacidad innata, sino de la disposición mental ante el propio talento. Para esta experta, en la vida hay dos tipos de personas, las que tienen mentalidad prefijada y las que tienen mentalidad de crecimiento. Las primeras piensan que sus cualidades básicas, como la inteligencia, son rasgos fijos que no se pueden cambiar; tienen una cierta cantidad y punto; por eso tienden a evitar los retos, ignoran las criticas y se sienten amenazadas por el éxito de otros. En suma, dejan de progresar pronto y sus resultados están por debajo de su putencial.
¡Que listo! Por el contrario, en la mentalidad de crecimiento la inteligencia se ve como algo que se puede desarrollar y cultivar con el esfuerzo, por lo que los individuos que la tienen buscan experiencias y desafios que les ayuden a alcanzar niveles más altos. Para Dweck, es posible educar a los hijos para que cambien de mentalidad. Recomienda no decirles nunca “qué listo eres”, porque eso es etiquetarlos. En lugar de elogiarles el talento o la inteligencia, hay que centrarse en los procesos que desarrollan, por ejemplo, “no era una tarea fácil; me gusta cómo te has concentrado y has logrado acabarlo”