“La función del Presidente y Consejero Delegado del siglo XXI será tener una visión y escoger a la mejor gente”
Jack Welch, Presidente y Consejero Delegado de General Electric (1980-2001)
1. ¡Tiempo y recursos! Primer requisito: Su función será dedicarse en cuerpo y alma a “mimar” el talento.
2. Estratega del talento: Analizará en profundidad las necesidades de la compañía en términos de talento, qué capacidades, qué nivel de compromiso y de actuación. Por otra parte, definirá la Proposición de Valor al profesional, es decir, concretará por qué una persona decide trabajar y permanecer en esa compañía y qué valor le aportará.
3. Constante casanova: Se dedicará a acceder a las fuentes de talento (universidades, colegios profesionales, asociaciones, competidores), dándose a conocer, acentuando los puntos fuertes de las compañía, en definitiva seduciendo. Incluso en los sitios más insospechados. Si la empresa busca innovación, necesitará diversidad. Y la diversidad no está en un equipo formado exclusivamente por ingenieros de la misma universidad, primeros en su promoción, con las mismas aficiones. La seducción, además, será constante. Han perecido las fechas fijas de contratación y ha renacido la imaginación. Redactará anuncios creativos, ¿por qué no pedir que en el curriculum se especifiquen las aficiones, los trabajos voluntarios, los deportes practicados o los viajes realizados? A través de los estudios académicos no se puede intuir la inteligencia emocional del candidato. Y esa cualidad es básica para el compromiso.
4. Informívoro del talento: Recogerá continuamente información de los movimientos del mercado y estará atento de los posibles movimientos de la competencia. Además, sin confiarse del enemigo pequeño. Internet ha abierto el espíritu emprendedor y aventurero de los profesionales, y no sólo de los técnicos.
5. Catador del talento: Seleccionará en base a las capacidades, al compromiso y a lo que es capaz de hacer. Un profesional comprometido con su organización está motivado a aportar y a pertenecer a ella. ¿Los procesos de selección tiene en cuenta la capacidad de los candidatos a comprometerse? Además, deberá seleccionar diversidad si quiere innovación y ser muy flexible. El profesional con talento es muy exigente y puede que interrogue más en la entrevista que lo que pueda Ud. preguntarle. Si eso es así, es una buena señal. Sabe lo que quiere y puede escoger porque es bueno.
6. Entrenador de entrenadores: La selección de los proyectos los utilizará como herramienta de desarrollo. Comprobará que la organización no tiene techos de cristal y que existen alternativas de desarrollo sin necesidad de ascender. Colaborará en la identificación de posibles candidatos para la promoción y en la formación de las capacidades.
7. Constructor del compromiso: Amurallará la organización para que los profesionales no deseen cambiar de empresa a través de gestionar los estilos de liderazgo, diferencias entre la cultura actual y la deseada, el clima de los equipos, los niveles de equidad interna y externa de la retribución. No olvidemos que las intenciones siempre son buenas (liderar bien, pagar bien, buena cultura….), pero que como dice la Biblia, “el espíritu está pronto pero la carne es débil” (Mateo 26, 41). Así pues, medición y actuación en consecuencia, desarrollando el liderazgo a través de programas de coaching, de impulsar un cambio cultural o de revisar la política retributiva. El objetivo está claro: Reforzar el compromiso de los profesionales.
8. Solucionador predispuesto: Cuando un profesional no alcance los resultados esperados, deberá analizar las causas y tener preparados posibles soluciones, que pueden ir desde incorporarse a otras áreas de la empresa donde desarrollar mejor su talento, hasta buscar las alternativas más adecuadas para el profesional y para la empresa para romper su vinculación, en el caso de que fuera necesario.
9. Involucrador organizativo: Y para desarrollar toda estas tareas, además de contar con el apoyo de la alta dirección, necesitará que la organización se involucre, comunicando las iniciativas, recogiendo sugerencias e invitando a todos los profesionales a que den referencias para contratar a nuevos profesionales.
10. Negociador en el último segundo: ¿Qué hay mejor que charlar amistosamente sobre los motivos de cambiar de empresa con quien tiene decidido hacerlo? De esa entrevista se podrá conocer de primera mano las causas reales (siempre que el profesional no sea excesivamente diplomático) e incluso puede que en el transcurso de ella haya posibilidad de plantear una contraoferta y convencerle de no marchar. Tiene que apasionarle ese reto en el último momento, como a Michael Jordan le apasionaban los últimos segundos del partido, tanto que incluso se bautizó como “la historia de amor con la bocina”. En veinticinco ocasiones consiguió la canasta de la victoria a pocos instantes del final.
martes, 6 de marzo de 2012
domingo, 22 de enero de 2012
Mejores Empresas para Trabajar
El prestigioso suplemento dominical The Sunday Times publica anualmente una interesante encuesta que viene a unirse a los ya tradicionales rankings con los que medios de todo el mundo sorprenden a sus lectores. "Grandes Fortunas", "Más importantes Corporaciones Industriales", "Mejor Gestión financiera o de Recursos Humanos", y otras categorías reúnen a individuos, organizaciones o países en unos listados que impactan de forma muy evidente en el subconsciente colectivo, generando en muchas ocasiones auténticas leyendas urbanas.
La encuesta a la que nos referimos hoy es la de "Mejores Organizaciones en las que Trabajar". Publicada regularmente desde hace más de veinte años, sus resultados generan cada año un importante revuelo a la vez que un profundo nivel de reflexión entre los profesionales de Recursos Humanos de todo el mundo. Las conclusiones que se extraen de dicha publicación constituyen un excelente indicador de hacia dónde se mueven las tendencias en materia de Gestión del Talento a nivel internacional. Efectivamente, la encuesta expone de forma clara cuáles son las expectativas y las aspiraciones que los empleados y ejecutivos de nivel medio y alto tienen en relación con sus empresas. Qué esperan de sus organizaciones y sus dirigentes, y qué valoran especialmente de unos y otros. Un aviso a navegantes para los responsables de Recursos Humanos de medio mundo, siempre interesados en encontrar nuevas formas de posicionar positivamente a sus empresas en el mercado laboral.
La tan manida, traída y llevada situación actual de crisis económica no es una excepción. El talento sigue estando en el mercado laboral y ahora, más que nunca, las organizaciones lo buscan con mayor motivo. Resulta por lo tanto especialmente interesante hoy en día estar al cabo de la calle de lo que confiere a las empresas, su cultura corporativa y su estilo de management, un especial atractivo frente a sus competidoras.
Los vaivenes de la economía han dejado sin explicaciones a los gurús y sabios financieros del mundoPues bien, según el citado oráculo, lo que valoran especialmente y más preocupa a los ejecutivos consultados, de entre más de 1.500 organizaciones de todo el mundo, es un aspecto que toca especialmente a la gestión del talento. No es la fortaleza financiera, la capacidad de innovación o el posicionamiento en el mercado, como tal vez cabría esperar. Lo que se valora especialmente es el estilo de liderazgo. Si nos paramos a reflexionar, hábito poco común por otro lado, tiene toda su lógica. Los vaivenes de la economía han dejado sin explicaciones a los gurús y sabios financieros del mundo. Ya nadie sabe nada. Nadie se arriesga a predecir o a recomendar. Nos hemos quedado sin referencias. Por este motivo, lo que los mejores ejecutivos de las organizaciones esperan de sus superiores es un nuevo tipo de liderazgo, basado en la capacidad de transmitir a sus equipos el ejemplo necesario para afrontar la actual situación con éxito. Inspirar es la palabra clave. Inspirar con el ejemplo pero también a través del reconocimiento de la aportación personal de todos y cada uno de los miembros del equipo al éxito común.
Podríamos definir al líder inspiracional como aquel que promueve una cultura de empresa en la que los empleados se valoran a sí mismos, a la organización y a sus clientes. El líder inspiracional consigue que cada empleado perciba el valor de su aportación personal, desarrollando eficazmente su nivel de compromiso con el éxito y la calidad. No se trata de una fórmula mágica, ni siquiera de un nuevo modelo de liderazgo, ya que no hay nada radicalmente nuevo en el concepto. La diferencia radica en nuestra opinión en dos factores de especial relevancia dada la actual situación de incertidumbre en los mercados. Por un lado está la capacidad, nada evidente, de hacer trascender al equipo. Hacer sentir a cada subordinado parte de algo más grande genera cohesión en el equipo y orgullo de pertenencia. Este factor es clave para desarrollar un eficaz alineamiento de cada individuo con la estrategia de la organización. Trascender profesionalmente implica desarrollar y potenciar la visión a medio y largo plazo: ver más allá, quizás hasta donde la luz del final del túnel empiece a vislumbrarse.
En segundo lugar, en un momento de estrechez financiera y dramáticos recortes, cobra especial importancia la retribución emocional como elemento dinamizador de la motivación de los equipos. Atrás, muy atrás quedan las épocas de los fastos en materia de retribución, los contratos blindados, las ofertas irrechazables, las promociones salariales a velocidad de vértigo, “the party is over!”… coinciden todos los observadores. La motivación de nuestros equipos depende hoy más que nunca del reconocimiento de la aportación individual de cada persona al éxito común. Es así de sencillo. Tener la capacidad de identificar y verbalizar públicamente la importancia de cada grano de arena marca la diferencia entre un equipo cohesionado, sólido y consistente o el sálvese quien pueda generalizado, tan común en momentos de tribulación como el actual. Es así de complicado.
Trascendencia y reconocimiento son las habilidades clave que diferencian al líder inspiracional del gestor de equipos tradicional. Como tales habilidades, son desarrollables y medibles en el ejercicio del management. Todo un reto para los directivos actuales, que deben aprender en muchos casos a inspirar en sus equipos el ejemplo necesario para trascender de la actual situación de crisis, reconociendo desde el primero al último de sus colaboradores la importancia de su aportación. Así de fácil, así de difícil.
*Fernando Galante y Millan es socio director de Padula & Partners
La encuesta a la que nos referimos hoy es la de "Mejores Organizaciones en las que Trabajar". Publicada regularmente desde hace más de veinte años, sus resultados generan cada año un importante revuelo a la vez que un profundo nivel de reflexión entre los profesionales de Recursos Humanos de todo el mundo. Las conclusiones que se extraen de dicha publicación constituyen un excelente indicador de hacia dónde se mueven las tendencias en materia de Gestión del Talento a nivel internacional. Efectivamente, la encuesta expone de forma clara cuáles son las expectativas y las aspiraciones que los empleados y ejecutivos de nivel medio y alto tienen en relación con sus empresas. Qué esperan de sus organizaciones y sus dirigentes, y qué valoran especialmente de unos y otros. Un aviso a navegantes para los responsables de Recursos Humanos de medio mundo, siempre interesados en encontrar nuevas formas de posicionar positivamente a sus empresas en el mercado laboral.
La tan manida, traída y llevada situación actual de crisis económica no es una excepción. El talento sigue estando en el mercado laboral y ahora, más que nunca, las organizaciones lo buscan con mayor motivo. Resulta por lo tanto especialmente interesante hoy en día estar al cabo de la calle de lo que confiere a las empresas, su cultura corporativa y su estilo de management, un especial atractivo frente a sus competidoras.
Los vaivenes de la economía han dejado sin explicaciones a los gurús y sabios financieros del mundoPues bien, según el citado oráculo, lo que valoran especialmente y más preocupa a los ejecutivos consultados, de entre más de 1.500 organizaciones de todo el mundo, es un aspecto que toca especialmente a la gestión del talento. No es la fortaleza financiera, la capacidad de innovación o el posicionamiento en el mercado, como tal vez cabría esperar. Lo que se valora especialmente es el estilo de liderazgo. Si nos paramos a reflexionar, hábito poco común por otro lado, tiene toda su lógica. Los vaivenes de la economía han dejado sin explicaciones a los gurús y sabios financieros del mundo. Ya nadie sabe nada. Nadie se arriesga a predecir o a recomendar. Nos hemos quedado sin referencias. Por este motivo, lo que los mejores ejecutivos de las organizaciones esperan de sus superiores es un nuevo tipo de liderazgo, basado en la capacidad de transmitir a sus equipos el ejemplo necesario para afrontar la actual situación con éxito. Inspirar es la palabra clave. Inspirar con el ejemplo pero también a través del reconocimiento de la aportación personal de todos y cada uno de los miembros del equipo al éxito común.
Podríamos definir al líder inspiracional como aquel que promueve una cultura de empresa en la que los empleados se valoran a sí mismos, a la organización y a sus clientes. El líder inspiracional consigue que cada empleado perciba el valor de su aportación personal, desarrollando eficazmente su nivel de compromiso con el éxito y la calidad. No se trata de una fórmula mágica, ni siquiera de un nuevo modelo de liderazgo, ya que no hay nada radicalmente nuevo en el concepto. La diferencia radica en nuestra opinión en dos factores de especial relevancia dada la actual situación de incertidumbre en los mercados. Por un lado está la capacidad, nada evidente, de hacer trascender al equipo. Hacer sentir a cada subordinado parte de algo más grande genera cohesión en el equipo y orgullo de pertenencia. Este factor es clave para desarrollar un eficaz alineamiento de cada individuo con la estrategia de la organización. Trascender profesionalmente implica desarrollar y potenciar la visión a medio y largo plazo: ver más allá, quizás hasta donde la luz del final del túnel empiece a vislumbrarse.
En segundo lugar, en un momento de estrechez financiera y dramáticos recortes, cobra especial importancia la retribución emocional como elemento dinamizador de la motivación de los equipos. Atrás, muy atrás quedan las épocas de los fastos en materia de retribución, los contratos blindados, las ofertas irrechazables, las promociones salariales a velocidad de vértigo, “the party is over!”… coinciden todos los observadores. La motivación de nuestros equipos depende hoy más que nunca del reconocimiento de la aportación individual de cada persona al éxito común. Es así de sencillo. Tener la capacidad de identificar y verbalizar públicamente la importancia de cada grano de arena marca la diferencia entre un equipo cohesionado, sólido y consistente o el sálvese quien pueda generalizado, tan común en momentos de tribulación como el actual. Es así de complicado.
Trascendencia y reconocimiento son las habilidades clave que diferencian al líder inspiracional del gestor de equipos tradicional. Como tales habilidades, son desarrollables y medibles en el ejercicio del management. Todo un reto para los directivos actuales, que deben aprender en muchos casos a inspirar en sus equipos el ejemplo necesario para trascender de la actual situación de crisis, reconociendo desde el primero al último de sus colaboradores la importancia de su aportación. Así de fácil, así de difícil.
*Fernando Galante y Millan es socio director de Padula & Partners
domingo, 25 de diciembre de 2011
Ser Mejor Coach: Coach del Milagro
Parte 1 Coach: consigue más clientes, gana la libertad y un estilo de vida.
El poder del ejemplo personal
Evita los 12 errores del principiante
Atrae más clientes de los que puedas imaginar
Elige tus “clientes ideales”
Promoción 101: estrategias simples
Promoción 201: principios poderosos
Promoción 301: visibilidad 100%
Tu máquina de crear recomendaciones
Tu marca personal para ser la referencia
Las 12 maneras de ganarte la credibilidad del mercado
Tus productos irresistibles (ingresos pasivos)
Parte 2 Coaching para Milagros: ¡ ayuda de verdad a otras personas !
Las 7 voces del coach consciente
La resistencia al cambio y cómo vencerla
Cómo resolver problemas
El sanador sanado
El propósito del Coaching para Milagros
El proceso del Coaching para Milagros
La relación coach-cliente
El pago y el precio del coaching
Principios de los Milagros
Profesionales de Milagros
Inspiración o Programación
Cómo ayudar con la técnica del Ho´oponopono
El poder del ejemplo personal
Evita los 12 errores del principiante
Atrae más clientes de los que puedas imaginar
Elige tus “clientes ideales”
Promoción 101: estrategias simples
Promoción 201: principios poderosos
Promoción 301: visibilidad 100%
Tu máquina de crear recomendaciones
Tu marca personal para ser la referencia
Las 12 maneras de ganarte la credibilidad del mercado
Tus productos irresistibles (ingresos pasivos)
Parte 2 Coaching para Milagros: ¡ ayuda de verdad a otras personas !
Las 7 voces del coach consciente
La resistencia al cambio y cómo vencerla
Cómo resolver problemas
El sanador sanado
El propósito del Coaching para Milagros
El proceso del Coaching para Milagros
La relación coach-cliente
El pago y el precio del coaching
Principios de los Milagros
Profesionales de Milagros
Inspiración o Programación
Cómo ayudar con la técnica del Ho´oponopono
martes, 1 de noviembre de 2011
viernes, 7 de octubre de 2011
jueves, 29 de septiembre de 2011
Como Mejorar el Trabajo en Equipo
Un grupo de amigos de diversos ámbitos profesionales han creado un blog dónde comparten sus ideas sobre la gestión del talento, buscando similitudes entre el deporte y la empresa. Son Jenaro Díaz, entrenador ayudante de la Selección Española de Baloncesto; Luis Villa, consultor en The Cocktail y Alejandro Peña, gestor de equipos de RRHH. En E&T hemos hablado en exclusiva con uno de los autores.
En cualquier equipo hay líderes, talentos ocultos, talentos veteranos, jóvenes promesas, etc. Lo importante es que todos los miembros del equipo conozcan su rol y qué aportación se espera de ellos, pero sobretodo “que sea reconocida para que puedan desarrollarse, tanto a nivel personal como profesional”, explica Alejandro Peña, uno de los autores del blog. Sobre los roles y otros aspectos de RRHH podemos leer en basketandtalent.wordpress.com.
Cuando se habla de la Selección Española de Baloncesto, actual campeona de Europa y del Mundo, se señala la buena sintonía que existe entre los jugadores como un factor clave del éxito. De hecho, el propio Sergio Scariolo, entrenador de la selección, afirmó en una entrevista que la fórmula de su equipo era más química que matemática. Peña asegura que el buen ambiente es determinante para lograr resultados y destaca que en caso contrario, cuando hay mala relación, “se pierde la mutua confianza y, con toda seguridad, se fuga el talento de la organización”, que a día de hoy es uno de los problemas más importantes dentro de una compañía.
Pero no basta con un gran equipo, necesitamos un líder que lo dirija. ¿Cómo tiene que ser un buen jefe o un buen entrenador? Peña cita a Scariolo, que asegura que el líder tiene que ser “una persona con capacidad de comunicación, pero sobretodo, conocimiento de la materia y credibilidad sobre ello”. Además, añade Peña, “debe generar confianza en su grupo para ejercer un liderazgo que permita lograr los objetivos propuestos”.
Una vez más, sin confianza entre las personas y sin el establecimiento de los diversos roles, es imposible conseguir que un equipo, ya sea en la cancha o en la oficina, funcione.
En cualquier equipo hay líderes, talentos ocultos, talentos veteranos, jóvenes promesas, etc. Lo importante es que todos los miembros del equipo conozcan su rol y qué aportación se espera de ellos, pero sobretodo “que sea reconocida para que puedan desarrollarse, tanto a nivel personal como profesional”, explica Alejandro Peña, uno de los autores del blog. Sobre los roles y otros aspectos de RRHH podemos leer en basketandtalent.wordpress.com.
Cuando se habla de la Selección Española de Baloncesto, actual campeona de Europa y del Mundo, se señala la buena sintonía que existe entre los jugadores como un factor clave del éxito. De hecho, el propio Sergio Scariolo, entrenador de la selección, afirmó en una entrevista que la fórmula de su equipo era más química que matemática. Peña asegura que el buen ambiente es determinante para lograr resultados y destaca que en caso contrario, cuando hay mala relación, “se pierde la mutua confianza y, con toda seguridad, se fuga el talento de la organización”, que a día de hoy es uno de los problemas más importantes dentro de una compañía.
Pero no basta con un gran equipo, necesitamos un líder que lo dirija. ¿Cómo tiene que ser un buen jefe o un buen entrenador? Peña cita a Scariolo, que asegura que el líder tiene que ser “una persona con capacidad de comunicación, pero sobretodo, conocimiento de la materia y credibilidad sobre ello”. Además, añade Peña, “debe generar confianza en su grupo para ejercer un liderazgo que permita lograr los objetivos propuestos”.
Una vez más, sin confianza entre las personas y sin el establecimiento de los diversos roles, es imposible conseguir que un equipo, ya sea en la cancha o en la oficina, funcione.
miércoles, 31 de agosto de 2011
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