Nada se consigue si El Equipo no esta alineado
Entrenadores
Madre
Padre
Amigos
Medicos
Preparador Fisico
Psicologos
Fuerza mental
Alimentación
Todos tenemos que etar alineados
lunes, 28 de marzo de 2011
Trabajar en Equipo es Cosa de varios
Tu puedes estar convencido
Pero eso no basta
Ya que no depende sólo de ti.
Para todo en la vida es importante estar alineados
Y compartir los caminos por los que debemos discurrir.
Es muy importante compartir Criterios
Estar de acuerdo
Pero eso no basta
Ya que no depende sólo de ti.
Para todo en la vida es importante estar alineados
Y compartir los caminos por los que debemos discurrir.
Es muy importante compartir Criterios
Estar de acuerdo
Equilibrio Interior, Actitud , Liderazgo y Trabajo en equipo
En la vida para cualquier logro has de acumular 4 habilidades:
1.-Equilibrio Interior
2.-Actitud
3.-Liderazgo
4.-Trabajo en Equipo
1.-Equilibrio Interior
2.-Actitud
3.-Liderazgo
4.-Trabajo en Equipo
Reunión de Gerentes Financieros 16 , 17 y 18 de Marzo
Es una reunión en la que hacemos algunos avances.
Para avanzar en funcionar como un Equipo.
No es nada Facil conseguir que se funcione como un Equipo
Integrado y con Metas comunes
Para avanzar en funcionar como un Equipo.
No es nada Facil conseguir que se funcione como un Equipo
Integrado y con Metas comunes
domingo, 20 de marzo de 2011
Escoger un Coach o Entrenador
Así se escoge al entrenador perfecto para los mejores directivos
Es un club selecto de 30.000 profesionales en el mundo con un volumen de negocio de más de 1.000 millones de euros y con una función aún más exclusiva: Asesorar y guiar a los ejecutivos que están al frente de las organizaciones más poderosas.
[foto de la noticia]
Hace más de 2.000 años Sócrates logró cautivar al oráculo griego con sus razonamientos, la facilidad de palabra y cierta dosis de ironía. Con todos estos elementos adornaba sus tertulias el joven filósofo seduciendo a los aristócratas atenienses. A todos ellos les preguntaba sobre sus opiniones y escuchaba. Para ser un buen coach hay que contar con todas estas habilidades aderezadas con un impecable lenguaje empresarial, experiencia y el dominio del arte de la pregunta y la elocuencia.
La labor de estos profesionales consiste en ayudar a su cliente (coachee) a descubrir cómo es realmente y provocar el cambio. Si el objetivo está definido de antemano, mejor. Esta disciplina formativa mueve 1,5 billones de dólares (1.077 millones de euros) en todo el mundo. En España, las cifras no oficiales establecen en 3.000 el número de profesionales que ejercen como coach. Escoger al más adecuado para los objetivos empresariales es una tarea complicada, sobre todo para los más profanos, que piensan en esta disciplina como en formación para el liderazgo. El coaching es algo más.Este método permite llegar a lo más íntimo del profesional ayudándole a descubrir la esencia de su yo y, así, provocar un cambio de actitud personal y profesional.
¿En qué consiste el ‘coaching’?
Uno de los ejemplos más recientes de esta técnica se plasma en la oscarizada El discurso del rey. En esta película Lionel Logue (Geoffrey Rush) era el coach del duque de York, Alberto (Colin Flirth), futuro rey Jorge VI de Inglaterra. El objetivo: Acabar con la tartamudez del monarca. Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá, explica cómo “Lionel Logue define ante nuestros ojos, con sesenta años de antelación los cuatro factores situacionales necesarios para entablar una verdadera función de coaching: Claridad, consenso, compromiso y control, encaminados aquí a que desaparezca el tartamudeo público de Alberto”.
La labor de estos profesionales consiste en ayudar a su cliente (coachee) a descubrir cómo es realmente y provocar el cambio
El tartamudeo puede ser o no uno de los problemas que amenacen el liderazgo de muchos directivos, pero no cabe duda de que algunos de ellos, bien a través de sus empresas o a modo particular, recurren al coaching para descubrir cómo son realmente, si están en el lugar adecuado y cómo tienen que transformarse para adaptarse a una nueva situación o, simplemente, estar mejor consigo mismo. Maite Gómez Checa, directora académica del curso superior de coaching de la Universidad Autónoma de Madrid, dice que “por definición, coaching significa hacer cambios y, en concreto, el ejecutivo está siendo una palanca clave orientada al desarrollo de individuos y de equipos que les facilita evolucionar y crecer contribuyendo al desarrollo de la sociedad”. Para alcanzar estos resultados es preciso que el coach, además de tener técnica, domine el lenguaje empresarial. Leonardo Wolk, Máster Coach Profesional, reconoce que “para conseguir ejercer como coach ejecutivo es necesario saber de cultura empresarial. La formación requiere no sólo saber la teoría, sino tener experiencia. Práctica, práctica y más práctica con supervisión. Agregaría, sin duda, respeto y responsabilidad”.
Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, tiene más de veinte años de experiencia como coach y afirma que “estos programas son más efectivos cuando están alineados con un proceso de cambio en la organización vinculado a la estrategia. El coaching ayuda a la persona a descubrir todo su potencial para conseguir unos objetivos. Un matiz que lo diferencia de los cursos de liderazgo, en los que únicamente se analizan los comportamientos que van a ser necesarios para alcanzar la meta”. Luis Carchak, presidente de ICF España, define la esencia del coaching en una frase: “Se trata de cambiar la forma de observar el mundo para dar un salto en la vida”.
“Para conseguir ejercer como coach ejecutivo es necesario saber de cultura empresarial. La formación requiere no sólo saber la teoría, sino tener experiencia. Práctica, práctica y más práctica con supervisión. Agregaría, sin duda, respeto y responsabilidad”
Este es uno los riesgos a los que se enfrenta una organización que contrata coaching para algunos de sus directivos o mandos, que el coachee descubra que la empresa no cubre sus expectativas profesionales y decida dejar la compañía. En este sentido, Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE y coach, aclara que en estos programas el coach se debe a la empresa, pero en primera instancia al interlocutor: “La organización asume su incapacidad al gobernar el conocimiento y debe saber que cualquier acción educativa no es inocua y produce un movimiento de tierras. El coaching no alimenta egos, sino que verbaliza una conversación interior. Por esta razón, el asesor debe ser cercano y exigente, empático, humano y capaz de mantener la distancia para, en su ejercicio, no ser capturado por el coachee”.
El coaching puede llegar a provocar cierta dependencia que hay que evitar desde el inicio. McEncroe asegura que si después de seis meses no se ha logrado una transformación el cambio es cuestionable. Sin embargo, Álvarez de Mon estima que la duración siempre depende de cómo se desarrolle el programa y la reacción del cliente. Cada sesión se desarrolla durante una hora y media a lo largo de la cual el coachee se descubre como en un espejo.
Tipologías y tarifas
Dos de las evidencias que pueden despistar a los profanos del coaching son las tipologías que existen en el mercado y las tarifas. En cuanto a las metodologías, además del ejecutivo y el empresarial, que son las más comunes, los calificativos son múltiples: Ontológico, psicológico, dialógico, life coaching, deportivo, de equipo, grupal... Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz de Zárate analizan 32 distinciones en su libro No es lo mismo. Luis Huete, profesor del IESE, afirma que “la metodología tiene que estar al servicio del objetivo que se quiere conseguir. Si se fuerza en exceso la aplicación de una determinada para situaciones y fines distintos se puede cometer un error. Los modelos son herramientas para avanzar. Si no cumplen su reto se ha de prescindir de ellas o buscar nuevos enfoques”.
La duración de una sesión tipo es de hora y media y ronda los 1.500 euros para los CEO, los 1.000 euros para los directivos miembros de un comité de dirección, y en torno a los 700 para los mandos
Si se deja al margen denominaciones muy específicas, las tipologías más habituales de coaching son: ejecutivo (individual) y de equipo, al que se ha sumado en los últimos años el coaching grupal. María García, socia directora de Seeliger y Conde consultoría, es una de las pioneras en esta última: “El coaching de equipos se utiliza en proyectos en los que se pretende una alineación del equipo, no el consenso, gestionar las diferencias, buscar la coherencia y conseguir que el éxito del equipo esté por encima del brillo personal de cada miembro. Sin embargo, en el grupal se trabaja el desarrollo individual en grupo generando el aprendizaje múltiple como coachee y como observador participante”.
Si se habla de precios, no existen unas tarifas oficiales. La duración de una sesión tipo es de hora y media y ronda los 1.500 euros para los CEO, los 1.000 euros para los directivos miembros de un comité de dirección, y en torno a los 700 para los mandos. No obstante, estas cantidades varían en función del tamaño y condición de la empresa y del coachee. El precio se cierra por el programa completo, no por sesiones.
Los expertos aseguran que, en un futuro, estas tarifas tenderán a la baja cuando las organizaciones formen a sus propios coach para que ayuden a mejorar las capacidades de la plantilla. Wolk afirma que “hoy todo líder debería saber de coaching como una competencia más de la gestión, conocer y liderar sus propias emociones para gestionar las situaciones emocionales de otros”
Es un club selecto de 30.000 profesionales en el mundo con un volumen de negocio de más de 1.000 millones de euros y con una función aún más exclusiva: Asesorar y guiar a los ejecutivos que están al frente de las organizaciones más poderosas.
[foto de la noticia]
Hace más de 2.000 años Sócrates logró cautivar al oráculo griego con sus razonamientos, la facilidad de palabra y cierta dosis de ironía. Con todos estos elementos adornaba sus tertulias el joven filósofo seduciendo a los aristócratas atenienses. A todos ellos les preguntaba sobre sus opiniones y escuchaba. Para ser un buen coach hay que contar con todas estas habilidades aderezadas con un impecable lenguaje empresarial, experiencia y el dominio del arte de la pregunta y la elocuencia.
La labor de estos profesionales consiste en ayudar a su cliente (coachee) a descubrir cómo es realmente y provocar el cambio. Si el objetivo está definido de antemano, mejor. Esta disciplina formativa mueve 1,5 billones de dólares (1.077 millones de euros) en todo el mundo. En España, las cifras no oficiales establecen en 3.000 el número de profesionales que ejercen como coach. Escoger al más adecuado para los objetivos empresariales es una tarea complicada, sobre todo para los más profanos, que piensan en esta disciplina como en formación para el liderazgo. El coaching es algo más.Este método permite llegar a lo más íntimo del profesional ayudándole a descubrir la esencia de su yo y, así, provocar un cambio de actitud personal y profesional.
¿En qué consiste el ‘coaching’?
Uno de los ejemplos más recientes de esta técnica se plasma en la oscarizada El discurso del rey. En esta película Lionel Logue (Geoffrey Rush) era el coach del duque de York, Alberto (Colin Flirth), futuro rey Jorge VI de Inglaterra. El objetivo: Acabar con la tartamudez del monarca. Ignacio García de Leániz, profesor de recursos humanos de la Universidad de Alcalá, explica cómo “Lionel Logue define ante nuestros ojos, con sesenta años de antelación los cuatro factores situacionales necesarios para entablar una verdadera función de coaching: Claridad, consenso, compromiso y control, encaminados aquí a que desaparezca el tartamudeo público de Alberto”.
La labor de estos profesionales consiste en ayudar a su cliente (coachee) a descubrir cómo es realmente y provocar el cambio
El tartamudeo puede ser o no uno de los problemas que amenacen el liderazgo de muchos directivos, pero no cabe duda de que algunos de ellos, bien a través de sus empresas o a modo particular, recurren al coaching para descubrir cómo son realmente, si están en el lugar adecuado y cómo tienen que transformarse para adaptarse a una nueva situación o, simplemente, estar mejor consigo mismo. Maite Gómez Checa, directora académica del curso superior de coaching de la Universidad Autónoma de Madrid, dice que “por definición, coaching significa hacer cambios y, en concreto, el ejecutivo está siendo una palanca clave orientada al desarrollo de individuos y de equipos que les facilita evolucionar y crecer contribuyendo al desarrollo de la sociedad”. Para alcanzar estos resultados es preciso que el coach, además de tener técnica, domine el lenguaje empresarial. Leonardo Wolk, Máster Coach Profesional, reconoce que “para conseguir ejercer como coach ejecutivo es necesario saber de cultura empresarial. La formación requiere no sólo saber la teoría, sino tener experiencia. Práctica, práctica y más práctica con supervisión. Agregaría, sin duda, respeto y responsabilidad”.
Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, tiene más de veinte años de experiencia como coach y afirma que “estos programas son más efectivos cuando están alineados con un proceso de cambio en la organización vinculado a la estrategia. El coaching ayuda a la persona a descubrir todo su potencial para conseguir unos objetivos. Un matiz que lo diferencia de los cursos de liderazgo, en los que únicamente se analizan los comportamientos que van a ser necesarios para alcanzar la meta”. Luis Carchak, presidente de ICF España, define la esencia del coaching en una frase: “Se trata de cambiar la forma de observar el mundo para dar un salto en la vida”.
“Para conseguir ejercer como coach ejecutivo es necesario saber de cultura empresarial. La formación requiere no sólo saber la teoría, sino tener experiencia. Práctica, práctica y más práctica con supervisión. Agregaría, sin duda, respeto y responsabilidad”
Este es uno los riesgos a los que se enfrenta una organización que contrata coaching para algunos de sus directivos o mandos, que el coachee descubra que la empresa no cubre sus expectativas profesionales y decida dejar la compañía. En este sentido, Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE y coach, aclara que en estos programas el coach se debe a la empresa, pero en primera instancia al interlocutor: “La organización asume su incapacidad al gobernar el conocimiento y debe saber que cualquier acción educativa no es inocua y produce un movimiento de tierras. El coaching no alimenta egos, sino que verbaliza una conversación interior. Por esta razón, el asesor debe ser cercano y exigente, empático, humano y capaz de mantener la distancia para, en su ejercicio, no ser capturado por el coachee”.
El coaching puede llegar a provocar cierta dependencia que hay que evitar desde el inicio. McEncroe asegura que si después de seis meses no se ha logrado una transformación el cambio es cuestionable. Sin embargo, Álvarez de Mon estima que la duración siempre depende de cómo se desarrolle el programa y la reacción del cliente. Cada sesión se desarrolla durante una hora y media a lo largo de la cual el coachee se descubre como en un espejo.
Tipologías y tarifas
Dos de las evidencias que pueden despistar a los profanos del coaching son las tipologías que existen en el mercado y las tarifas. En cuanto a las metodologías, además del ejecutivo y el empresarial, que son las más comunes, los calificativos son múltiples: Ontológico, psicológico, dialógico, life coaching, deportivo, de equipo, grupal... Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz de Zárate analizan 32 distinciones en su libro No es lo mismo. Luis Huete, profesor del IESE, afirma que “la metodología tiene que estar al servicio del objetivo que se quiere conseguir. Si se fuerza en exceso la aplicación de una determinada para situaciones y fines distintos se puede cometer un error. Los modelos son herramientas para avanzar. Si no cumplen su reto se ha de prescindir de ellas o buscar nuevos enfoques”.
La duración de una sesión tipo es de hora y media y ronda los 1.500 euros para los CEO, los 1.000 euros para los directivos miembros de un comité de dirección, y en torno a los 700 para los mandos
Si se deja al margen denominaciones muy específicas, las tipologías más habituales de coaching son: ejecutivo (individual) y de equipo, al que se ha sumado en los últimos años el coaching grupal. María García, socia directora de Seeliger y Conde consultoría, es una de las pioneras en esta última: “El coaching de equipos se utiliza en proyectos en los que se pretende una alineación del equipo, no el consenso, gestionar las diferencias, buscar la coherencia y conseguir que el éxito del equipo esté por encima del brillo personal de cada miembro. Sin embargo, en el grupal se trabaja el desarrollo individual en grupo generando el aprendizaje múltiple como coachee y como observador participante”.
Si se habla de precios, no existen unas tarifas oficiales. La duración de una sesión tipo es de hora y media y ronda los 1.500 euros para los CEO, los 1.000 euros para los directivos miembros de un comité de dirección, y en torno a los 700 para los mandos. No obstante, estas cantidades varían en función del tamaño y condición de la empresa y del coachee. El precio se cierra por el programa completo, no por sesiones.
Los expertos aseguran que, en un futuro, estas tarifas tenderán a la baja cuando las organizaciones formen a sus propios coach para que ayuden a mejorar las capacidades de la plantilla. Wolk afirma que “hoy todo líder debería saber de coaching como una competencia más de la gestión, conocer y liderar sus propias emociones para gestionar las situaciones emocionales de otros”
Y Tu no Cambiaste Por Duro que Fueran Los Tiempos
Tú eres mi hermano del alma, realmente el amigo
Que en todo camino y jornada está siempre conmigo.
Aunque eres un hombre, aún tienes el alma de un niño,
Aquel que me da su amistad, su respeto y cariño.
Recuerdo que juntos pasamos muy duros momentos,
Y tú no cambiaste por fuertes que fueran los vientos.
Es tu corazón una casa de puertas abiertas,
Tú eres realmente el más cierto en horas inciertas.
En ciertos momentos difíciles que hay en la vida
Buscamos a quien nos ayude a encontrar la salida,
Y aquella palabra de fuerza y de fe que me has dado
Me da la certeza que siempre estuviste a mi lado.
Tú eres mi amigo del alma en toda jornada,
Sonrisa y abrazo efectivo a cada llegada.
Me dices verdades tan grandes con frases abiertas,
Tú eres realmente el más cierto en horas inciertas.
No preciso ni decir todo esto que te digo,
Pero es bueno así sentir que eres tú mi gran amigo.
No preciso ni decir todo esto que te digo,
Pero es bueno así sentir que yo tengo un gran amigo.
No preciso ni decir todo esto que te digo,
Pero es bueno así sentir que eres tú mi gran amigo.
Que en todo camino y jornada está siempre conmigo.
Aunque eres un hombre, aún tienes el alma de un niño,
Aquel que me da su amistad, su respeto y cariño.
Recuerdo que juntos pasamos muy duros momentos,
Y tú no cambiaste por fuertes que fueran los vientos.
Es tu corazón una casa de puertas abiertas,
Tú eres realmente el más cierto en horas inciertas.
En ciertos momentos difíciles que hay en la vida
Buscamos a quien nos ayude a encontrar la salida,
Y aquella palabra de fuerza y de fe que me has dado
Me da la certeza que siempre estuviste a mi lado.
Tú eres mi amigo del alma en toda jornada,
Sonrisa y abrazo efectivo a cada llegada.
Me dices verdades tan grandes con frases abiertas,
Tú eres realmente el más cierto en horas inciertas.
No preciso ni decir todo esto que te digo,
Pero es bueno así sentir que eres tú mi gran amigo.
No preciso ni decir todo esto que te digo,
Pero es bueno así sentir que yo tengo un gran amigo.
No preciso ni decir todo esto que te digo,
Pero es bueno así sentir que eres tú mi gran amigo.
viernes, 11 de marzo de 2011
Lo que hay que hacer para ir bien
El 70% de las nuevas compañías fracasa antes de los cuatro o cinco años de vida. La cuestión es averiguar cuáles son los errores, por acción y omisión, que provocan esta alta mortandad. Según los expertos, la gestión financiera es la eterna asignatura pendiente.
En el mundo empresarial se dice que una empresa muere de éxito cuando la compañía, que lleva pocos años en el mercado, no ha sabido afrontar su crecimiento, ese momento en el que se empiezan a tener beneficios, aumenta la cartera de clientes y una diversificación o ampliación de productos es factible. Obviamente, las causas pueden ser muchas y variadas pero el resultado es que el 70% de las nuevas empresas fracasa antes de los cuatro o cinco años de vida, según datos de la Confederación Española de Asociaciones de Jóvenes Empresarios (Ceaje).
La cuestión es averiguar el motivo por el que los emprendedores fallan en su despegue y consolidación. Ángel Colomina, director de la Fundación Incyde de las Cámaras, afirma que "a pesar de lo que se suele pensar, lo más difícil no es la puesta en marcha del negocio, sino que las mayores dificultades surgen entre el segundo y quinto año de existencia". La raíz de los problemas se encuentra en la falta de formación y asesoramiento: "Se cree que lo más importante es tener una buena idea, cuando lo fundamental es desarrollar un cuidado plan de negocio que preste especial atención sobre todo al área comercial y financiera".
Raúl Jiménez, director financiero de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid (AJE), también comparte este argumento, pero achaca esta escasa preparación a la falta de cultura emprendedora en nuestro país. "Las instituciones educativas y, en general, la sociedad no apoyan al joven que decide salirse de la norma no escrita de convertirse en asalariado de una gran compañía", comenta.
Uno de los fallos de los empresarios es no tener en cuenta a la competencia. Para Colomina "desde el lanzamiento de la firma y cuando ya se ha logrado un hueco en el mercado, el emprendedor no analiza a sus competidores". Asimismo, también señala que "se deben cuestionar por qué no hay un producto en el mercado. Si es porque no funciona o porque aún no se le ha ocurrido a nadie".
Esto está estrechamente ligado con la diversificación de productos y servicios. En este campo el problema es la falta de adaptación a la realidad y saber amoldarse a los gustos y necesidades de los clientes. El director de la Fundación Incyde de las Cámaras insiste en que "los emprendedores deben comprender que la innovación y capacidad de afrontar los cambios. Es decir, reinventarse es una de las bazas esenciales para permanecer en el mercado laboral".
La responsabilidad de que las empresas mueran de éxito debe buscarse en el plano financiero. Según Jiménez "casi nunca se hace una previsión de tesorería. La causa de muchas quiebras es la falta de liquidez". Colomina corrobora este punto y señala que "a menudo, los responsables del negocio confunden cobros y pagos". Por tanto, es fundamental elaborar una previsión financiera a medio y largo plazo."Lo ideal es hacer una previsión a seis meses vista y no pensar que, como tengo beneficios, obtengo dinero", avisa Jiménez.
Otro de los errores es no tener una reserva monetaria para posibles eventualidades, como un cheque devuelto por falta de fondos del cliente o los gastos generados por despidos y bajas laborales.
Jiménez también recomienda cuidar la negociación con los clientes. "Hay que ser astutos y aprender a cobrar pronto y pagar tarde", comenta el director financiero de AJE Madrid, quien recuerda que "para ser un buen gestor se deben aprender técnicas de comunicación, fundamentales para poder llevar a cabo una buena negociación".
Conviene tener presente la motivación de los inversores: los capitalistas orientados a conseguir dividendos y los socios trabajadores, que buscan capitalizar la empresa para ampliar el negocio
Gestión de personas
Aunque en general los fallos en la gestión de personas no ocasionan daños de gran calado en la continuidad de una empresa, sí hay aspectos que conviene cuidar. Alejando Palacios, asesor jurídico de AJE Madrid, reconoce que uno de los más comunes es el de los empresarios que han tenido que hacer frente a indemnizaciones por despido mucho más elevadas de lo que esperaban, por un error suyo al contratar por una modalidad que no se correspondía con el objeto de trabajo. "La tendencia entre los emprendedores es a realizar contratos por obra. El problema es que no están bien definidos los términos, y cuando se produce un despido la indemnización se eleva a la cuantía de un despido indefinido", comenta Palacios.
Otro de los puntos que conviene revisar cuando la empresa empieza a crecer es la posible ampliación del número de socios y en qué condiciones se lleva a cabo. Palacios señala que lo más recomendable es conceder al nuevo socio un 5%. "Es el porcentaje mínimo y con él, por supuesto, no se pierde el control de la empresa, pero sí se adquieren responsabilidades". También conviene tener presente la motivación de los inversores: los capitalistas orientados a conseguir dividendos y los socios trabajadores, que buscan capitalizar la empresa para ampliar el negocio.
Según los expertos, cuando se trata de contemplar el crecimiento de un negocio, los fundadores no suelen contemplar los beneficios que les puede reportar un cambio en el tipo de sociedad mercantil. Por ejemplo, si se quiere ser más libre, quizá convenga ser una sociedad anónima para poder cotizar en bolsa.
Claves para no quebrar
1. Realizar un detallado plan de negocio que contemple todos los aspectos empresariales.
2. Observar a la competencia y permanecer al día de lo que hacen las empresas de nuestro sector.
3. Diversificar el producto o servicio, adaptándonos a la realidad y demandas de los clientes.
4. Previsión de tesorería. Realizar una previsión financiera a corto_y medio plazo para evitar la falta_de liquidez.
En el mundo empresarial se dice que una empresa muere de éxito cuando la compañía, que lleva pocos años en el mercado, no ha sabido afrontar su crecimiento, ese momento en el que se empiezan a tener beneficios, aumenta la cartera de clientes y una diversificación o ampliación de productos es factible. Obviamente, las causas pueden ser muchas y variadas pero el resultado es que el 70% de las nuevas empresas fracasa antes de los cuatro o cinco años de vida, según datos de la Confederación Española de Asociaciones de Jóvenes Empresarios (Ceaje).
La cuestión es averiguar el motivo por el que los emprendedores fallan en su despegue y consolidación. Ángel Colomina, director de la Fundación Incyde de las Cámaras, afirma que "a pesar de lo que se suele pensar, lo más difícil no es la puesta en marcha del negocio, sino que las mayores dificultades surgen entre el segundo y quinto año de existencia". La raíz de los problemas se encuentra en la falta de formación y asesoramiento: "Se cree que lo más importante es tener una buena idea, cuando lo fundamental es desarrollar un cuidado plan de negocio que preste especial atención sobre todo al área comercial y financiera".
Raúl Jiménez, director financiero de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid (AJE), también comparte este argumento, pero achaca esta escasa preparación a la falta de cultura emprendedora en nuestro país. "Las instituciones educativas y, en general, la sociedad no apoyan al joven que decide salirse de la norma no escrita de convertirse en asalariado de una gran compañía", comenta.
Uno de los fallos de los empresarios es no tener en cuenta a la competencia. Para Colomina "desde el lanzamiento de la firma y cuando ya se ha logrado un hueco en el mercado, el emprendedor no analiza a sus competidores". Asimismo, también señala que "se deben cuestionar por qué no hay un producto en el mercado. Si es porque no funciona o porque aún no se le ha ocurrido a nadie".
Esto está estrechamente ligado con la diversificación de productos y servicios. En este campo el problema es la falta de adaptación a la realidad y saber amoldarse a los gustos y necesidades de los clientes. El director de la Fundación Incyde de las Cámaras insiste en que "los emprendedores deben comprender que la innovación y capacidad de afrontar los cambios. Es decir, reinventarse es una de las bazas esenciales para permanecer en el mercado laboral".
La responsabilidad de que las empresas mueran de éxito debe buscarse en el plano financiero. Según Jiménez "casi nunca se hace una previsión de tesorería. La causa de muchas quiebras es la falta de liquidez". Colomina corrobora este punto y señala que "a menudo, los responsables del negocio confunden cobros y pagos". Por tanto, es fundamental elaborar una previsión financiera a medio y largo plazo."Lo ideal es hacer una previsión a seis meses vista y no pensar que, como tengo beneficios, obtengo dinero", avisa Jiménez.
Otro de los errores es no tener una reserva monetaria para posibles eventualidades, como un cheque devuelto por falta de fondos del cliente o los gastos generados por despidos y bajas laborales.
Jiménez también recomienda cuidar la negociación con los clientes. "Hay que ser astutos y aprender a cobrar pronto y pagar tarde", comenta el director financiero de AJE Madrid, quien recuerda que "para ser un buen gestor se deben aprender técnicas de comunicación, fundamentales para poder llevar a cabo una buena negociación".
Conviene tener presente la motivación de los inversores: los capitalistas orientados a conseguir dividendos y los socios trabajadores, que buscan capitalizar la empresa para ampliar el negocio
Gestión de personas
Aunque en general los fallos en la gestión de personas no ocasionan daños de gran calado en la continuidad de una empresa, sí hay aspectos que conviene cuidar. Alejando Palacios, asesor jurídico de AJE Madrid, reconoce que uno de los más comunes es el de los empresarios que han tenido que hacer frente a indemnizaciones por despido mucho más elevadas de lo que esperaban, por un error suyo al contratar por una modalidad que no se correspondía con el objeto de trabajo. "La tendencia entre los emprendedores es a realizar contratos por obra. El problema es que no están bien definidos los términos, y cuando se produce un despido la indemnización se eleva a la cuantía de un despido indefinido", comenta Palacios.
Otro de los puntos que conviene revisar cuando la empresa empieza a crecer es la posible ampliación del número de socios y en qué condiciones se lleva a cabo. Palacios señala que lo más recomendable es conceder al nuevo socio un 5%. "Es el porcentaje mínimo y con él, por supuesto, no se pierde el control de la empresa, pero sí se adquieren responsabilidades". También conviene tener presente la motivación de los inversores: los capitalistas orientados a conseguir dividendos y los socios trabajadores, que buscan capitalizar la empresa para ampliar el negocio.
Según los expertos, cuando se trata de contemplar el crecimiento de un negocio, los fundadores no suelen contemplar los beneficios que les puede reportar un cambio en el tipo de sociedad mercantil. Por ejemplo, si se quiere ser más libre, quizá convenga ser una sociedad anónima para poder cotizar en bolsa.
Claves para no quebrar
1. Realizar un detallado plan de negocio que contemple todos los aspectos empresariales.
2. Observar a la competencia y permanecer al día de lo que hacen las empresas de nuestro sector.
3. Diversificar el producto o servicio, adaptándonos a la realidad y demandas de los clientes.
4. Previsión de tesorería. Realizar una previsión financiera a corto_y medio plazo para evitar la falta_de liquidez.
sábado, 5 de marzo de 2011
La Clave los RRHH
Recursos humanos marca la diferencia
Programas de voluntariado, de formación, de salud e igualdad, es decir: salario emocional. Todo, para enganchar a los empleados.
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* Cómo enganchar al empleado con un plan formativo
* Salarios de Google
"Se necesitan directivos más humildes y más cercanos a sus equipos"
Paz Álvarez - 05/03/2011
Un plan internacional de igualdad dentro de la compañía. Es una de las iniciativas puestas en marcha por FCC dentro de su política de recursos humanos, con el fin de dar un paso adelante en sus prácticas de igualdad de género. La compañía de servicios ciudadanos, con unos 100.000 empleados en plantilla, decidió desplegar, con el respaldo de la principal accionista y presidenta de la compañía, Esther Koplowitz, un programa de igualdad con un ámbito de aplicación universal. "Nosotros operamos en países muy distintos, como Egipto y Austria, tenemos 900 convenios colectivos diferentes, y no todas las cláusulas estaban limpias de polvo y paja porque no todas siguen conceptos éticos", señala Luis Suárez, director de relaciones laborales de FCC, quien destaca la importancia de fomentar las relaciones con y entre los empleados, a la vez que establecer pautas de conducta, comportamiento y cumplimiento de un código ético dentro del área de recursos humanos.
Por su parte, Iberdrola apuesta por una potente política de conciliación, porque "una buena gestión de las personas marca la diferencia y las ventajas competitivas, crea valor para una empresa", asegura su directora de recursos humanos, María Ángeles Alcázar. "En una época en la que no hay ascensos ni incrementos salariales, hablar de la responsabilidad corporativa es importante porque lo que tiene valor es el capital humano y la empresa que queremos hacer", señala esta ejecutiva, que maneja una plantilla de más de 33.000 empleados, repartidos en 44 países. "Hay una crisis de compromiso, basada en una falta de liderazgo, y la función de recursos humanos tiene que reorganizarse, formar a mandos intermedios y directivos en temas como la diversidad".
De todos los planes implantados por Iberdrola en materia de recursos humanos, el que más impacto ha tenido entre la plantilla ha sido el de voluntariado, "es la política que más compromete, todo el mundo se siente involucrado con su organización", señala Alcázar, que acaba de lanzar otra iniciativa innovadora dentro de la eléctrica. El programa Hello, Hola, "es un sistema de intercambio para los hijos de los empleados con otros niños de Escocia y Estados Unidos, con el fin de facilitar la integración cultural de todos". Esta y otras ideas fueron esbozadas durante dos días en las primeras jornadas internacionales sobre Gestión responsable de recursos humanos, organizadas por el Club de Excelencia en Sostenibilidad y la Fundación Adecco, y a la que han asistido alrededor de 200 personas en Valencia.
Empresas como Endesa, Mahou, NH Hoteles, Holcim, Orange, ABB, Red Eléctrica o Adecco, compartieron sus planes de formación y coincidieron en la necesidad de implantar ideas nuevas y diferentes para atender la demanda del nuevo empleado, más exigente y autónomo. Pero también defendieron la necesidad de un nuevo modelo de liderazgo o una mayor flexibilización de la legislación laboral adaptándola a la realidad social. Organizaciones con una estructura más horizontal, directivos más humildes y cercanos a sus equipos. Todo ello hará que los empleados se sientan más orgullosos y comprometidos con sus empresas, sobre todo si se tiene en cuenta el dato que se lanzó en estas jornadas: solo dos de cada diez empleados se sienten cien por cien comprometidos con su empleo.
Con esa finalidad, Mahou, que recibió el premio a la mejor práctica de gestión responsable de recursos humanos, destaca su compromiso con la responsabilidad corporativa. Según enumeró Jesús Núñez, director de responsabilidad y relaciones laborales, "es la primera empresa de bebida en tener el distintivo de igualdad, fomentamos que los empleados utilicen los gimnasios para mantenerse en forma, ya que formamos al personal en previsión de riesgos laborales, realizamos estudios de alimentación para toda la familia, tenemos desfibriladores en las fábricas, un taller de espalda en la que enseñamos con el método Pilates a cuidarse".
La salud es otra prioridad y un elemento importante de enganche en MRW. Lo cuenta Sonia Yanguas, directora de personas de la compañía y fisioterapeuta de profesión: "Además del salario, la gente valora la comunicación y que la empresa sea responsable. Buscamos gimnasios próximos a la oficina, les decimos qué ejercicios pueden hacer en la oficina o desde el puesto de trabajo para sentirse bien". En NH Hoteles idearon un plan para involucrar a toda la plantilla en la red comercial. "Todos somos ventas, de manera que todos los empleados se sentían implicados con la iniciativa de comercializar habitaciones entre sus conocidos, era algo que no teníamos en nuestro ADN y que conseguimos tener. Los recursos humanos deben estar orientados al negocio", afirma Francisco Catalá, directivo de NH.
De relaciones y de flexibilización laboral habla Íñigo Sagardoy, presidente de Sagardoy Abogados, que destaca como factor determinante la "globalización de las empresas y su implicación directa en los recursos humanos. Lo importante ahora no es dónde trabajas sino cómo lo haces".
Cómo enganchar al empleado con un plan formativo
La formación como elemento de atracción. En Orange, con 3.188 empleados, la formación ofrece múltiples oportunidades. "Así se comunica la estrategia, se implementan los proyectos, se mejoran las capacidades colectivas e individuales, pero además la actualización permanente de los conocimientos asegura la empleabildidad, y sobre todo genera un sentimiento colectivo de compromiso", enumera Carlos Pelegrín, director de personas y talento de Orange. Porque con la formación se lanza un mensaje alentador para la plantilla: se mira al largo plazo, y esa continuidad genera un sentimiento profundo en la plantilla. En la compañía tienen en marcha iniciativas, como el Orange Campus o las escuelas profesionales.
Con la universidad también cuenta PortAventura. "Deseábamos tener una empresa comprometida, y para comprometer a los empleados hay que conseguir que se identifiquen con los objetivos de la compañía", señala Enrique Fontecha, director general del parque temático y de ocio, que compara ese enamoramiento con la fidelidad que tienen los seguidores del Atlético de Madrid a su equipo. "Sufrimos, padecemos, pero vamos al campo. Con formación lo hemos conseguido porque no teníamos unos estudios oficiales para el sector de la restauración y el ocio". PortAventura University emite certificados oficiales con la Universidad Rovira i Virgili de Tarragona.
Salarios de Google
¿Por qué Google ha tenido que subir el sueldo un 10% a sus empleados? Ni más ni menos porque estaba perdiendo en su cadena de valor. "Facebook le está comiendo terreno, es un gran competidor. Lo que no puede hacer Google es estar mirando qué va a hacer el otro mañana para solucionar el problema que tiene de liderazgo y de gestión de personas", afirma Enrique Sánchez, presidente de Adecco España y América Latina. El liderazgo como elemento de retención y de compromiso con la organización. "El carisma no es el principal requisito de un líder, sino que es tener la capacidad para sacar lo mejor de la gente, hacer disfrutar a otros".
Programas de voluntariado, de formación, de salud e igualdad, es decir: salario emocional. Todo, para enganchar a los empleados.
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* Salarios de Google
"Se necesitan directivos más humildes y más cercanos a sus equipos"
Paz Álvarez - 05/03/2011
Un plan internacional de igualdad dentro de la compañía. Es una de las iniciativas puestas en marcha por FCC dentro de su política de recursos humanos, con el fin de dar un paso adelante en sus prácticas de igualdad de género. La compañía de servicios ciudadanos, con unos 100.000 empleados en plantilla, decidió desplegar, con el respaldo de la principal accionista y presidenta de la compañía, Esther Koplowitz, un programa de igualdad con un ámbito de aplicación universal. "Nosotros operamos en países muy distintos, como Egipto y Austria, tenemos 900 convenios colectivos diferentes, y no todas las cláusulas estaban limpias de polvo y paja porque no todas siguen conceptos éticos", señala Luis Suárez, director de relaciones laborales de FCC, quien destaca la importancia de fomentar las relaciones con y entre los empleados, a la vez que establecer pautas de conducta, comportamiento y cumplimiento de un código ético dentro del área de recursos humanos.
Por su parte, Iberdrola apuesta por una potente política de conciliación, porque "una buena gestión de las personas marca la diferencia y las ventajas competitivas, crea valor para una empresa", asegura su directora de recursos humanos, María Ángeles Alcázar. "En una época en la que no hay ascensos ni incrementos salariales, hablar de la responsabilidad corporativa es importante porque lo que tiene valor es el capital humano y la empresa que queremos hacer", señala esta ejecutiva, que maneja una plantilla de más de 33.000 empleados, repartidos en 44 países. "Hay una crisis de compromiso, basada en una falta de liderazgo, y la función de recursos humanos tiene que reorganizarse, formar a mandos intermedios y directivos en temas como la diversidad".
De todos los planes implantados por Iberdrola en materia de recursos humanos, el que más impacto ha tenido entre la plantilla ha sido el de voluntariado, "es la política que más compromete, todo el mundo se siente involucrado con su organización", señala Alcázar, que acaba de lanzar otra iniciativa innovadora dentro de la eléctrica. El programa Hello, Hola, "es un sistema de intercambio para los hijos de los empleados con otros niños de Escocia y Estados Unidos, con el fin de facilitar la integración cultural de todos". Esta y otras ideas fueron esbozadas durante dos días en las primeras jornadas internacionales sobre Gestión responsable de recursos humanos, organizadas por el Club de Excelencia en Sostenibilidad y la Fundación Adecco, y a la que han asistido alrededor de 200 personas en Valencia.
Empresas como Endesa, Mahou, NH Hoteles, Holcim, Orange, ABB, Red Eléctrica o Adecco, compartieron sus planes de formación y coincidieron en la necesidad de implantar ideas nuevas y diferentes para atender la demanda del nuevo empleado, más exigente y autónomo. Pero también defendieron la necesidad de un nuevo modelo de liderazgo o una mayor flexibilización de la legislación laboral adaptándola a la realidad social. Organizaciones con una estructura más horizontal, directivos más humildes y cercanos a sus equipos. Todo ello hará que los empleados se sientan más orgullosos y comprometidos con sus empresas, sobre todo si se tiene en cuenta el dato que se lanzó en estas jornadas: solo dos de cada diez empleados se sienten cien por cien comprometidos con su empleo.
Con esa finalidad, Mahou, que recibió el premio a la mejor práctica de gestión responsable de recursos humanos, destaca su compromiso con la responsabilidad corporativa. Según enumeró Jesús Núñez, director de responsabilidad y relaciones laborales, "es la primera empresa de bebida en tener el distintivo de igualdad, fomentamos que los empleados utilicen los gimnasios para mantenerse en forma, ya que formamos al personal en previsión de riesgos laborales, realizamos estudios de alimentación para toda la familia, tenemos desfibriladores en las fábricas, un taller de espalda en la que enseñamos con el método Pilates a cuidarse".
La salud es otra prioridad y un elemento importante de enganche en MRW. Lo cuenta Sonia Yanguas, directora de personas de la compañía y fisioterapeuta de profesión: "Además del salario, la gente valora la comunicación y que la empresa sea responsable. Buscamos gimnasios próximos a la oficina, les decimos qué ejercicios pueden hacer en la oficina o desde el puesto de trabajo para sentirse bien". En NH Hoteles idearon un plan para involucrar a toda la plantilla en la red comercial. "Todos somos ventas, de manera que todos los empleados se sentían implicados con la iniciativa de comercializar habitaciones entre sus conocidos, era algo que no teníamos en nuestro ADN y que conseguimos tener. Los recursos humanos deben estar orientados al negocio", afirma Francisco Catalá, directivo de NH.
De relaciones y de flexibilización laboral habla Íñigo Sagardoy, presidente de Sagardoy Abogados, que destaca como factor determinante la "globalización de las empresas y su implicación directa en los recursos humanos. Lo importante ahora no es dónde trabajas sino cómo lo haces".
Cómo enganchar al empleado con un plan formativo
La formación como elemento de atracción. En Orange, con 3.188 empleados, la formación ofrece múltiples oportunidades. "Así se comunica la estrategia, se implementan los proyectos, se mejoran las capacidades colectivas e individuales, pero además la actualización permanente de los conocimientos asegura la empleabildidad, y sobre todo genera un sentimiento colectivo de compromiso", enumera Carlos Pelegrín, director de personas y talento de Orange. Porque con la formación se lanza un mensaje alentador para la plantilla: se mira al largo plazo, y esa continuidad genera un sentimiento profundo en la plantilla. En la compañía tienen en marcha iniciativas, como el Orange Campus o las escuelas profesionales.
Con la universidad también cuenta PortAventura. "Deseábamos tener una empresa comprometida, y para comprometer a los empleados hay que conseguir que se identifiquen con los objetivos de la compañía", señala Enrique Fontecha, director general del parque temático y de ocio, que compara ese enamoramiento con la fidelidad que tienen los seguidores del Atlético de Madrid a su equipo. "Sufrimos, padecemos, pero vamos al campo. Con formación lo hemos conseguido porque no teníamos unos estudios oficiales para el sector de la restauración y el ocio". PortAventura University emite certificados oficiales con la Universidad Rovira i Virgili de Tarragona.
Salarios de Google
¿Por qué Google ha tenido que subir el sueldo un 10% a sus empleados? Ni más ni menos porque estaba perdiendo en su cadena de valor. "Facebook le está comiendo terreno, es un gran competidor. Lo que no puede hacer Google es estar mirando qué va a hacer el otro mañana para solucionar el problema que tiene de liderazgo y de gestión de personas", afirma Enrique Sánchez, presidente de Adecco España y América Latina. El liderazgo como elemento de retención y de compromiso con la organización. "El carisma no es el principal requisito de un líder, sino que es tener la capacidad para sacar lo mejor de la gente, hacer disfrutar a otros".
ERIC SCHMIDT: Director General de Google has ta 2011
Eric Schmidt
De Wikipedia, la enciclopedia libre
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Eric Schmidt
Eric E Schmidt, 2005 (looking left).jpg
Eric Schmidt en el 2005.
Nombre Eric Emerson Schmidt
Nacimiento 27 de abril de 1955 (55 años)
Bandera de los Estados Unidos Estados Unidos, Washington, D.C.
Nacionalidad estadounidense
Ocupación Informático, empresario
Cónyuge Wendy
Eric Emerson Schmidt (n. en 1955, Washington, D.C.) fue el presidente y director general de la empresa Google, hasta el 21 de Enero de 2011, fecha en la que anunció el cese de su actividad como CEO a favor de uno de sus fundadores, Larry Page. Vive en Atherton, California, con su esposa Wendy.
Contenido
[ocultar]
* 1 Biografía
o 1.1 Educación
o 1.2 Carrera
* 2 Referencias
* 3 Enlaces externos
[editar] Biografía
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Este artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada, como revistas especializadas, monografías, prensa diaria o páginas de Internet fidedignas.
Puedes añadirlas así o avisar al autor principal del artículo en su página de discusión pegando: {{subst:Aviso referencias|Eric Schmidt}} ~~~~
Eric Schmidt, CEO de Google, nacido en 1955 en Washington, D.C. sólo trabaja en Google, pues ya no forma parte del directorio de Apple Inc. Es un hombre muy influyente, cuando visita un país, como mínimo se entrevista con el Vicepresidente del mismo[cita requerida].
Actualmente vive en Atherton, California, EEUU con su esposa Wendy, y cuando no está trabajando para Google o Apple, lo hace en la Universidad Princeton.
Obtuvo la licenciatura en ciencia en grado de ingeniero electrónico por parte de esta misma Universidad, el MS en 1979 y el PhD en 1982 en EECS por parte de la Universidad californiana de Berkeley. Fue parte del desarrollo de “lex”, un parser de léxico y una importante herramienta de construcción de compiladores.
Fue miembro del grupo de investigación del laboratorio de ciencias de la computación Xerox Palo Alto Research Center (PARC) y también estuvo relacionado con los laboratorios Bell y Zilog. Se unió a Sun en 1983 como administrador de software liderando el desarrollo de Java, la tecnología de programación de plataforma independiente de Sun, definiendo también la estrategia de Internet de la compañía. Luego se convirtió en CTO y CEO.
Este hombre ha pasado por todos los lugares claves de la informática a nivel mundial, sólo le ha quedado pasar por Microsoft, pero esta firma fue siempre su contrincante. Entre 1997 y 2001 fue CEO de Novell, y cuando dejó la empresa, fue invitado por los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin para unirse a la compañía en 2001.
Se convirtió en CEO de Google en agosto de 2001, compartiendo el triunvirato con los fundadores. Se encarga de cuestiones legales, organización de ventas y coordinación con los vicepresidentes.
En agosto de 2006 se unió al directorio de Apple, en 2007 fue considerado por la revista PC World como el hombre más importante de la Web junto con los fundadores de Google.
[editar] Educación
Después de graduarse de la Escuela Secundaria Yorktown (Virginia), Schmidt asistió a la Universidad de Princeton, donde obtuvo una licenciatura en ciencias de la ingeniería eléctrica. También obtuvo un máster en 1979 y un Doctorado en 1982 en EECS de la Universidad de California, Berkeley. Fue coautor de LEX, un analizador léxico que constituye una herramienta importante en el mundo de los compiladores, y actualmente da clase en la Escuela de Negocios de Stanford como profesor a tiempo parcial.
[editar] Carrera
Eric Schmidt durante su visita a Buenos Aires en abril de 2007.
A principios de su carrera, Schmidt celebró una serie de puestos técnicos con empresas de TIC, incluidos los Bell Labs, Zilog y el famoso Xerox Palo Alto Research Center (PARC). Se unió a Sun Microsystems en 1983, llevó sus esfuerzos de desarrollo de Java y pasó a convertirse en Jefe de Tecnología. En 1997, fue nombrado CEO de Novell.
Según el sitio web de Google, Schmidt también se centra en "la construcción de la infraestructura corporativa necesaria para mantener el rápido crecimiento de Google como empresa, y en la garantía de que la calidad sigue siendo elevado mientras que la duración del ciclo de desarrollo de productos se mantienen en un mínimo."
Schmidt es una de las pocas personas que se han convertido en multimillonarios (USD) en base a las opciones sobre acciones recibidas como empleado en una empresa de la que ni él ni un familiar fue el fundador. "A principios de este año, obtuvo casi 90 millones de dólares procedentes de ventas de Google, posteriormente realizó un balance y obtuvo al menos otros 50 millones de dólares de venta de acciones en los dos últimos meses, con los compradores pagando más de $ 300 por acción."
Schmidt fue elegido para el consejo de administración en Apple el 28 de agosto de 2006[1] y renunció a este el 3 de agosto de 2009[2] con el objetivo de no tener un conflicto de intereses entre los productos y servicios de Apple y los de Google..
En 2007, Schmidt fue citado por PC World como el primero en la lista de las personas más importantes de la web, junto con los fundadores de Google Larry Page y Sergey Brin.
De Wikipedia, la enciclopedia libre
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Eric Schmidt
Eric E Schmidt, 2005 (looking left).jpg
Eric Schmidt en el 2005.
Nombre Eric Emerson Schmidt
Nacimiento 27 de abril de 1955 (55 años)
Bandera de los Estados Unidos Estados Unidos, Washington, D.C.
Nacionalidad estadounidense
Ocupación Informático, empresario
Cónyuge Wendy
Eric Emerson Schmidt (n. en 1955, Washington, D.C.) fue el presidente y director general de la empresa Google, hasta el 21 de Enero de 2011, fecha en la que anunció el cese de su actividad como CEO a favor de uno de sus fundadores, Larry Page. Vive en Atherton, California, con su esposa Wendy.
Contenido
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* 1 Biografía
o 1.1 Educación
o 1.2 Carrera
* 2 Referencias
* 3 Enlaces externos
[editar] Biografía
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Este artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada, como revistas especializadas, monografías, prensa diaria o páginas de Internet fidedignas.
Puedes añadirlas así o avisar al autor principal del artículo en su página de discusión pegando: {{subst:Aviso referencias|Eric Schmidt}} ~~~~
Eric Schmidt, CEO de Google, nacido en 1955 en Washington, D.C. sólo trabaja en Google, pues ya no forma parte del directorio de Apple Inc. Es un hombre muy influyente, cuando visita un país, como mínimo se entrevista con el Vicepresidente del mismo[cita requerida].
Actualmente vive en Atherton, California, EEUU con su esposa Wendy, y cuando no está trabajando para Google o Apple, lo hace en la Universidad Princeton.
Obtuvo la licenciatura en ciencia en grado de ingeniero electrónico por parte de esta misma Universidad, el MS en 1979 y el PhD en 1982 en EECS por parte de la Universidad californiana de Berkeley. Fue parte del desarrollo de “lex”, un parser de léxico y una importante herramienta de construcción de compiladores.
Fue miembro del grupo de investigación del laboratorio de ciencias de la computación Xerox Palo Alto Research Center (PARC) y también estuvo relacionado con los laboratorios Bell y Zilog. Se unió a Sun en 1983 como administrador de software liderando el desarrollo de Java, la tecnología de programación de plataforma independiente de Sun, definiendo también la estrategia de Internet de la compañía. Luego se convirtió en CTO y CEO.
Este hombre ha pasado por todos los lugares claves de la informática a nivel mundial, sólo le ha quedado pasar por Microsoft, pero esta firma fue siempre su contrincante. Entre 1997 y 2001 fue CEO de Novell, y cuando dejó la empresa, fue invitado por los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin para unirse a la compañía en 2001.
Se convirtió en CEO de Google en agosto de 2001, compartiendo el triunvirato con los fundadores. Se encarga de cuestiones legales, organización de ventas y coordinación con los vicepresidentes.
En agosto de 2006 se unió al directorio de Apple, en 2007 fue considerado por la revista PC World como el hombre más importante de la Web junto con los fundadores de Google.
[editar] Educación
Después de graduarse de la Escuela Secundaria Yorktown (Virginia), Schmidt asistió a la Universidad de Princeton, donde obtuvo una licenciatura en ciencias de la ingeniería eléctrica. También obtuvo un máster en 1979 y un Doctorado en 1982 en EECS de la Universidad de California, Berkeley. Fue coautor de LEX, un analizador léxico que constituye una herramienta importante en el mundo de los compiladores, y actualmente da clase en la Escuela de Negocios de Stanford como profesor a tiempo parcial.
[editar] Carrera
Eric Schmidt durante su visita a Buenos Aires en abril de 2007.
A principios de su carrera, Schmidt celebró una serie de puestos técnicos con empresas de TIC, incluidos los Bell Labs, Zilog y el famoso Xerox Palo Alto Research Center (PARC). Se unió a Sun Microsystems en 1983, llevó sus esfuerzos de desarrollo de Java y pasó a convertirse en Jefe de Tecnología. En 1997, fue nombrado CEO de Novell.
Según el sitio web de Google, Schmidt también se centra en "la construcción de la infraestructura corporativa necesaria para mantener el rápido crecimiento de Google como empresa, y en la garantía de que la calidad sigue siendo elevado mientras que la duración del ciclo de desarrollo de productos se mantienen en un mínimo."
Schmidt es una de las pocas personas que se han convertido en multimillonarios (USD) en base a las opciones sobre acciones recibidas como empleado en una empresa de la que ni él ni un familiar fue el fundador. "A principios de este año, obtuvo casi 90 millones de dólares procedentes de ventas de Google, posteriormente realizó un balance y obtuvo al menos otros 50 millones de dólares de venta de acciones en los dos últimos meses, con los compradores pagando más de $ 300 por acción."
Schmidt fue elegido para el consejo de administración en Apple el 28 de agosto de 2006[1] y renunció a este el 3 de agosto de 2009[2] con el objetivo de no tener un conflicto de intereses entre los productos y servicios de Apple y los de Google..
En 2007, Schmidt fue citado por PC World como el primero en la lista de las personas más importantes de la web, junto con los fundadores de Google Larry Page y Sergey Brin.
Eric Schmidt, Larry page y Sergey Brin
Eric Schmidt: Fue el que monto el sistema de Subasta
En base al cual todos los inversores pagaban lo mismo.
Todos los que acuden a la subasta.
Este metodo de subasta ya le valio el premio noibel de economia a William Vickrey a quien le valio el Premio Nobel de Economía en 1996.
En base al cual todos los inversores pagaban lo mismo.
Todos los que acuden a la subasta.
Este metodo de subasta ya le valio el premio noibel de economia a William Vickrey a quien le valio el Premio Nobel de Economía en 1996.
Google: Sergey Brin y Larry Page
Para aprender a trabajar en Equipo nada como leer historias inspiradoras.
Una de ellas puede ser sin duda la de Larry Page y Sergey Brin
Una historia de 2 Amigos que desarrollan una Cia de mucho éxito.
Los 2 Fundadores son judios.
El dice que se ha conseguido un monton de cosas con muy pocos medios.
La verdad es que la mayoria de las cosas se hacen con austeridad.
Una de ellas puede ser sin duda la de Larry Page y Sergey Brin
Una historia de 2 Amigos que desarrollan una Cia de mucho éxito.
Los 2 Fundadores son judios.
El dice que se ha conseguido un monton de cosas con muy pocos medios.
La verdad es que la mayoria de las cosas se hacen con austeridad.
Larry Page y Sergey Brin Creadores de Google
Mountain View, Estados Unidos. - En su primer encuentro, en 1995, parece que los creadores de Google no se gustaron demasiado. Larry Page, de entonces 24 años, y Sergey Brin, un año menor, discutían sobre cualquier cuestión que surgiera, afirma la historia oficial de Google. Su reconciliación llegó cuando se pusieron a trabajar en su nuevo buscador de Internet.
Los dos creadores de Google provienen de familias de científicos. El padre de Page era profesor de Informática e Inteligencia Artificial, y su madre enseñaba Programación. Por eso, no sorprende que desde los seis años a Page le apasionaran las computadoras.
A esa edad, Brin acababa de llegar a Estados Unidos. Sus padres, matemáticos moscovitas, dejaron la Unión Soviética en 1979. A él se le atribuye el eslogan de la empresa, no ser malvado ("Don't be Evil"). "Malvado es lo que Sergey considera malvado", dijo una vez el presidente de Google, Eric Schmidt, a la revista "Wired".
La revista "Forbes" calcula que el patrimonio de cada uno de los dos cofundadores ascendía en marzo a unos 19 mil millones de dólares. Sin embargo, lo primero que llama la atención en Page y Brin es lo mucho que se esfuerzan por mantener los pies en la tierra: ni yates de lujo, ni ostentosas fiestas u otros excesos típicos de millonarios.
En lugar de eso, ambos visten camiseta y jeans, conducen un Toyota Prius -respetuoso con el medio ambiente- y reciben de Google año tras año el simbólico salario de un dólar. Con todo, Page alquiló para su boda, el año pasado, dos islas del Caribe. Aunque probablemente no le costó demasiado: una de ellas pertenece a su amigo y millonario Richard Branson, fundador de Virgin.
Los dos creadores de Google provienen de familias de científicos. El padre de Page era profesor de Informática e Inteligencia Artificial, y su madre enseñaba Programación. Por eso, no sorprende que desde los seis años a Page le apasionaran las computadoras.
A esa edad, Brin acababa de llegar a Estados Unidos. Sus padres, matemáticos moscovitas, dejaron la Unión Soviética en 1979. A él se le atribuye el eslogan de la empresa, no ser malvado ("Don't be Evil"). "Malvado es lo que Sergey considera malvado", dijo una vez el presidente de Google, Eric Schmidt, a la revista "Wired".
La revista "Forbes" calcula que el patrimonio de cada uno de los dos cofundadores ascendía en marzo a unos 19 mil millones de dólares. Sin embargo, lo primero que llama la atención en Page y Brin es lo mucho que se esfuerzan por mantener los pies en la tierra: ni yates de lujo, ni ostentosas fiestas u otros excesos típicos de millonarios.
En lugar de eso, ambos visten camiseta y jeans, conducen un Toyota Prius -respetuoso con el medio ambiente- y reciben de Google año tras año el simbólico salario de un dólar. Con todo, Page alquiló para su boda, el año pasado, dos islas del Caribe. Aunque probablemente no le costó demasiado: una de ellas pertenece a su amigo y millonario Richard Branson, fundador de Virgin.
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