Parte 1 Coach: consigue más clientes, gana la libertad y un estilo de vida.
El poder del ejemplo personal
Evita los 12 errores del principiante
Atrae más clientes de los que puedas imaginar
Elige tus “clientes ideales”
Promoción 101: estrategias simples
Promoción 201: principios poderosos
Promoción 301: visibilidad 100%
Tu máquina de crear recomendaciones
Tu marca personal para ser la referencia
Las 12 maneras de ganarte la credibilidad del mercado
Tus productos irresistibles (ingresos pasivos)
Parte 2 Coaching para Milagros: ¡ ayuda de verdad a otras personas !
Las 7 voces del coach consciente
La resistencia al cambio y cómo vencerla
Cómo resolver problemas
El sanador sanado
El propósito del Coaching para Milagros
El proceso del Coaching para Milagros
La relación coach-cliente
El pago y el precio del coaching
Principios de los Milagros
Profesionales de Milagros
Inspiración o Programación
Cómo ayudar con la técnica del Ho´oponopono
domingo, 25 de diciembre de 2011
martes, 1 de noviembre de 2011
viernes, 7 de octubre de 2011
jueves, 29 de septiembre de 2011
Como Mejorar el Trabajo en Equipo
Un grupo de amigos de diversos ámbitos profesionales han creado un blog dónde comparten sus ideas sobre la gestión del talento, buscando similitudes entre el deporte y la empresa. Son Jenaro Díaz, entrenador ayudante de la Selección Española de Baloncesto; Luis Villa, consultor en The Cocktail y Alejandro Peña, gestor de equipos de RRHH. En E&T hemos hablado en exclusiva con uno de los autores.
En cualquier equipo hay líderes, talentos ocultos, talentos veteranos, jóvenes promesas, etc. Lo importante es que todos los miembros del equipo conozcan su rol y qué aportación se espera de ellos, pero sobretodo “que sea reconocida para que puedan desarrollarse, tanto a nivel personal como profesional”, explica Alejandro Peña, uno de los autores del blog. Sobre los roles y otros aspectos de RRHH podemos leer en basketandtalent.wordpress.com.
Cuando se habla de la Selección Española de Baloncesto, actual campeona de Europa y del Mundo, se señala la buena sintonía que existe entre los jugadores como un factor clave del éxito. De hecho, el propio Sergio Scariolo, entrenador de la selección, afirmó en una entrevista que la fórmula de su equipo era más química que matemática. Peña asegura que el buen ambiente es determinante para lograr resultados y destaca que en caso contrario, cuando hay mala relación, “se pierde la mutua confianza y, con toda seguridad, se fuga el talento de la organización”, que a día de hoy es uno de los problemas más importantes dentro de una compañía.
Pero no basta con un gran equipo, necesitamos un líder que lo dirija. ¿Cómo tiene que ser un buen jefe o un buen entrenador? Peña cita a Scariolo, que asegura que el líder tiene que ser “una persona con capacidad de comunicación, pero sobretodo, conocimiento de la materia y credibilidad sobre ello”. Además, añade Peña, “debe generar confianza en su grupo para ejercer un liderazgo que permita lograr los objetivos propuestos”.
Una vez más, sin confianza entre las personas y sin el establecimiento de los diversos roles, es imposible conseguir que un equipo, ya sea en la cancha o en la oficina, funcione.
En cualquier equipo hay líderes, talentos ocultos, talentos veteranos, jóvenes promesas, etc. Lo importante es que todos los miembros del equipo conozcan su rol y qué aportación se espera de ellos, pero sobretodo “que sea reconocida para que puedan desarrollarse, tanto a nivel personal como profesional”, explica Alejandro Peña, uno de los autores del blog. Sobre los roles y otros aspectos de RRHH podemos leer en basketandtalent.wordpress.com.
Cuando se habla de la Selección Española de Baloncesto, actual campeona de Europa y del Mundo, se señala la buena sintonía que existe entre los jugadores como un factor clave del éxito. De hecho, el propio Sergio Scariolo, entrenador de la selección, afirmó en una entrevista que la fórmula de su equipo era más química que matemática. Peña asegura que el buen ambiente es determinante para lograr resultados y destaca que en caso contrario, cuando hay mala relación, “se pierde la mutua confianza y, con toda seguridad, se fuga el talento de la organización”, que a día de hoy es uno de los problemas más importantes dentro de una compañía.
Pero no basta con un gran equipo, necesitamos un líder que lo dirija. ¿Cómo tiene que ser un buen jefe o un buen entrenador? Peña cita a Scariolo, que asegura que el líder tiene que ser “una persona con capacidad de comunicación, pero sobretodo, conocimiento de la materia y credibilidad sobre ello”. Además, añade Peña, “debe generar confianza en su grupo para ejercer un liderazgo que permita lograr los objetivos propuestos”.
Una vez más, sin confianza entre las personas y sin el establecimiento de los diversos roles, es imposible conseguir que un equipo, ya sea en la cancha o en la oficina, funcione.
miércoles, 31 de agosto de 2011
viernes, 19 de agosto de 2011
Pere Monràs, oncólogo, hoy experto en economía del conocimiento
riple salto mortal?
Fui evolucionando. Primero fui médico de pacientes (17 años), luego médico de sistemas hospitalarios (17 años director de una corporación con dos mil trabajadores), y ahora soy médico de lo social, de la empresa.
¿Y cómo cura?
A través de la economía del conocimiento, que se basa, no en la tecnología, sino en el talento de las personas.
¿Haberlo lo hay?
Sí, lo que pasa es que el talento da miedo. Al que tiene mucho, o se le tiene bien cogido u ojo que nos puede crear problemas. Las organizaciones no estimulan ni se apoyan en el talento, en general prefieren mediocres.
Es consustancial al poder temer que el subordinado lo supere.
Estamos en la decadencia de esta sociedad, o viene el abismo o la regeneración democrática radical: encontrar aspectos de cambio, una sociedad de actores con conciencia crítica y no de espectadores.
¿Y cuál es su medicina?
Creatividad, compartir y conectividad como retos del cambio. El nosotros es más inteligente que el yo.
¿Qué le llevó hasta ahí?
Un deseo enorme de experimentar y de sentir en un entorno ofuscado, cerrado, de condiciones, rutina, liturgias. Fue una contradicción creciente hasta mi adolescencia.
¿Una familia reaccionaria?
Sí, de financieros y empresarios, pero yo tenía otras inquietudes: la voluntad de servir, por eso decidí ser médico. Y porque tenía un hermano esquizofrénico que a los 14 años (yo tenía 10) hizo el primer brote.
¿Cómo le afectó?
Por suerte me hizo reflexionar, porque creo que tenemos mucha actividad y poca reflexión, y tan importante es hacer como entender lo que hacemos.
...
Y también me sirvió, cuando ya era médico, en centrarme más en el paciente, su manera de ser y su entorno, que en la enfermedad.
¿Y personalmente qué descubrió?
Que la pregunta es la base, y que cualquier circunstancia es un buen motivo para preguntarse para qué en lugar de por qué. El para qué te lleva al cómo lo hago, y en el cómo está el proceso de transformación.
También fue activista político.
Era el Mayo del 68, empecé a cogerle el gusto al transgredir como elemento de aprendizaje, evidentemente eso me distanció de mi entorno convencional y se despertó en mí el pensamiento no convencional.
¿Qué es eso?
Tener siempre presente el por qué no. En lugar de mirar las cosas que pasan y preguntarse por qué, imaginar lo que podría ser y preguntarse por qué no.
Actividad frenética la suya.
Sí, que no te lleva a ningún sitio si no la reflexionas. Yo en aquella época buscaba y lo hacía a través de la actividad. Descubrí que la cuestión no era buscarse sino crearse.
¿Crearse?
Todos tenemos patrones de comportamiento. Hay que entender la plasticidad cerebral y encontrar la manera de modificar esos canales neuronales que a menudo nos hacen responder a las situaciones de forma inadecuada, siempre la misma, y encontrar esas cualidades que creíamos que no poseíamos.
Adaptarse es la gran alquimia.
En esta crisis lo que más se oye es "ya pasará". Pero no pasará, la realidad ha cambiado. Ahora toca ir en rafting por el río tormentoso, es un error bajarlo en balsa. Nos estresamos porque estamos usando criterios antiguos. Las condiciones no requieren planificación, sino improvisación planificada.
¿La improvisación se planifica?
Hay que estar muy preparado para cualquier cosa que venga. Pániker decía ya no es tiempo de preparar presentaciones sino de preparar a los presentadores.
¿Cómo educar esa improvisación?
Yo he aprendido mucho de situaciones límite a través de los pacientes terminales. Se muere como se vive. Si tú asumes las cosas puedes morir en paz. Como médico puedes esconderte detrás del fonendo o aprovechar esa situación para entrar a fondo en la comunicación con el paciente, lo que te enriquece mucho, porque el proceso de morir del otro es el proceso de tu muerte.
¿Y?
Que lo importante son los intangibles, lo que no se ve, que las relaciones de intercambio que se producen entre las personas tengan calidad para que se dé la conectividad máxima, la empatía. Y tener siempre en cuenta que el error es lo que te forma.
... Y te humaniza.
Tenemos que combinar el orden y el desorden, aceptar que la moneda tiene cara y cruz, pero en nuestra sociedad tendemos al pensamiento simple, es decir: a tal acción, tal reacción. Debemos aceptar la complejidad. Me preocupa el reduccionismo.
Pues está muy extendido.
Si no piensas desde el cálculo, el dinero, nadie te escucha, pero desde el cálculo nadie piensa. En cambio si trabajas primero las ideas –el cálculo ya lo haremos después–, puede que haya tanto entusiasmo que se levanten recursos donde menos esperas.
Quien no arriesga no gana, dicen.
El pensamiento económico hegemónico está matando la capacidad de superar los problemas de la sociedad moderna. Falta pensamiento, buenos intelectuales.
Fui evolucionando. Primero fui médico de pacientes (17 años), luego médico de sistemas hospitalarios (17 años director de una corporación con dos mil trabajadores), y ahora soy médico de lo social, de la empresa.
¿Y cómo cura?
A través de la economía del conocimiento, que se basa, no en la tecnología, sino en el talento de las personas.
¿Haberlo lo hay?
Sí, lo que pasa es que el talento da miedo. Al que tiene mucho, o se le tiene bien cogido u ojo que nos puede crear problemas. Las organizaciones no estimulan ni se apoyan en el talento, en general prefieren mediocres.
Es consustancial al poder temer que el subordinado lo supere.
Estamos en la decadencia de esta sociedad, o viene el abismo o la regeneración democrática radical: encontrar aspectos de cambio, una sociedad de actores con conciencia crítica y no de espectadores.
¿Y cuál es su medicina?
Creatividad, compartir y conectividad como retos del cambio. El nosotros es más inteligente que el yo.
¿Qué le llevó hasta ahí?
Un deseo enorme de experimentar y de sentir en un entorno ofuscado, cerrado, de condiciones, rutina, liturgias. Fue una contradicción creciente hasta mi adolescencia.
¿Una familia reaccionaria?
Sí, de financieros y empresarios, pero yo tenía otras inquietudes: la voluntad de servir, por eso decidí ser médico. Y porque tenía un hermano esquizofrénico que a los 14 años (yo tenía 10) hizo el primer brote.
¿Cómo le afectó?
Por suerte me hizo reflexionar, porque creo que tenemos mucha actividad y poca reflexión, y tan importante es hacer como entender lo que hacemos.
...
Y también me sirvió, cuando ya era médico, en centrarme más en el paciente, su manera de ser y su entorno, que en la enfermedad.
¿Y personalmente qué descubrió?
Que la pregunta es la base, y que cualquier circunstancia es un buen motivo para preguntarse para qué en lugar de por qué. El para qué te lleva al cómo lo hago, y en el cómo está el proceso de transformación.
También fue activista político.
Era el Mayo del 68, empecé a cogerle el gusto al transgredir como elemento de aprendizaje, evidentemente eso me distanció de mi entorno convencional y se despertó en mí el pensamiento no convencional.
¿Qué es eso?
Tener siempre presente el por qué no. En lugar de mirar las cosas que pasan y preguntarse por qué, imaginar lo que podría ser y preguntarse por qué no.
Actividad frenética la suya.
Sí, que no te lleva a ningún sitio si no la reflexionas. Yo en aquella época buscaba y lo hacía a través de la actividad. Descubrí que la cuestión no era buscarse sino crearse.
¿Crearse?
Todos tenemos patrones de comportamiento. Hay que entender la plasticidad cerebral y encontrar la manera de modificar esos canales neuronales que a menudo nos hacen responder a las situaciones de forma inadecuada, siempre la misma, y encontrar esas cualidades que creíamos que no poseíamos.
Adaptarse es la gran alquimia.
En esta crisis lo que más se oye es "ya pasará". Pero no pasará, la realidad ha cambiado. Ahora toca ir en rafting por el río tormentoso, es un error bajarlo en balsa. Nos estresamos porque estamos usando criterios antiguos. Las condiciones no requieren planificación, sino improvisación planificada.
¿La improvisación se planifica?
Hay que estar muy preparado para cualquier cosa que venga. Pániker decía ya no es tiempo de preparar presentaciones sino de preparar a los presentadores.
¿Cómo educar esa improvisación?
Yo he aprendido mucho de situaciones límite a través de los pacientes terminales. Se muere como se vive. Si tú asumes las cosas puedes morir en paz. Como médico puedes esconderte detrás del fonendo o aprovechar esa situación para entrar a fondo en la comunicación con el paciente, lo que te enriquece mucho, porque el proceso de morir del otro es el proceso de tu muerte.
¿Y?
Que lo importante son los intangibles, lo que no se ve, que las relaciones de intercambio que se producen entre las personas tengan calidad para que se dé la conectividad máxima, la empatía. Y tener siempre en cuenta que el error es lo que te forma.
... Y te humaniza.
Tenemos que combinar el orden y el desorden, aceptar que la moneda tiene cara y cruz, pero en nuestra sociedad tendemos al pensamiento simple, es decir: a tal acción, tal reacción. Debemos aceptar la complejidad. Me preocupa el reduccionismo.
Pues está muy extendido.
Si no piensas desde el cálculo, el dinero, nadie te escucha, pero desde el cálculo nadie piensa. En cambio si trabajas primero las ideas –el cálculo ya lo haremos después–, puede que haya tanto entusiasmo que se levanten recursos donde menos esperas.
Quien no arriesga no gana, dicen.
El pensamiento económico hegemónico está matando la capacidad de superar los problemas de la sociedad moderna. Falta pensamiento, buenos intelectuales.
miércoles, 10 de agosto de 2011
La Arbitrariedad en Las Empresas
“Tú te vas a gusto porque vas con esa persona y de pronto viene otro gerente y piensa lo contrario…”. “Es que en mi trabajo hay mucha incertidumbre y como no hay claridad, pues nunca sabes por dónde se va, y por dónde van los jefes ¿no? Entonces, lo que decía X, al día siguiente… no hay nada realizado, entonces a lo mejor tú llevas algo organizado y te lo descolocan todo”. Son dos afirmaciones (de un técnico y de un teleoperador de empresas distintas) a través de las que se ejemplifican las numerosas situaciones de desorientación a la que lleva esa dinámica de cambio permanente en la que están sumidas un número cada vez mayor de compañías: las formas de realizar el trabajo cambian de un día para otro, las personas en las que confiabas de repente ya no están o las maneras de relacionarte con proveedores y clientes varían sin tiempo para reaccionar.
Como señalan Juan Carlos Revilla y Francisco José Tovar, profesores de la Universidad Complutense y de la Universidad de Valladolid, las nuevas tendencias organizativas generan una atmósfera de arbitrariedad que resulta notablemente perniciosa para el conjunto de la organización. Esta manera de gestionar, que definen en el artículo Control organizacional en el siglo XXI, (REIS nº 135) como lógica fluida, se basa en la ausencia de unos principios de organización y de recompensa estables y explícitos, lo que permite dirigir más férreamente las empresas a través de la generación de incertidumbre. En este contexto, el trabajador se convierte “en un superviviente que cada día debe dar lo mejor de sí en su puesto de trabajo, y adaptarse a todo lo que laboralmente acontezca”.
Como explica Revilla, esta lógica fluida obliga a que las empresas cambien de dirección y de criterios constantemente, dando sus directivos golpes de timón inesperados para intentar adaptarse a unos mercados que siempre se escapan. En ese dinámica, casi nunca se explican a los trabajadores los motivos y los beneficios de los cambios, lo cual les sume en la incertidumbre, “primero porque viven en un mundo lleno de rumores, después porque no saben qué va a ser de ellos en el nuevo esquema y por último porque no acaban de entender lo que pasa y por qué antes se trabajaba de una manera y ahora de otra”.
La consecuencia última es la generación de un malestar indefinido que impregna el trabajo, pero que tampoco acaba cuajando en una oposición frontal. “Los empleados no se quejan de manera abierta a los directivos porque entienden que ellos son los que mandan y tienen derecho a hacer esos cambios, pero al mismo tiempo, como son los que realizan directamente la actividad, sufren mucho más las irracionalidades que aquéllos producen”. Cuando se implantan nuevas formas de desempeñar el trabajo y su efectividad o su eficacia no son las esperadas, los trabajadores son los primeros en darse cuenta, y por lo tanto, quienes más viven esa quiebra entre lo que los directivos dicen y lo que la realidad les ofrece.
Para Revilla, el telón de fondo que justifica tantas variaciones organizativas es la insistencia en la flexibilidad de las organizaciones y de los empleados, algo que puede entenderse en alguna medida, “ya que las empresas probablemente necesiten transformarse para adaptarse al mercado pero se trata de algo que a veces llevan demasiado lejos. En ocasiones, el cambio no es más que una autojustificación”. El problema, señala Revilla, es que a menudo no está clara la relación entre las transformaciones que se dan en el mercado y las UE se realizan en las empresas: “Quizá los directivos puedan tener una idea más o menos clara, pero muchas veces las estructuras se cambian por el simple hecho de que creemos que tenemos que hacer cosas nuevas: muchas compañías realizan modificaciones organizacionales para adaptarse al mercado sin haber estudiado por dónde va a ir éste. Se lee en una revista para directivos algo que parece llamativo y se acaba implantando en la compañía”.
Consecuencias negativas
Por eso muchas transformaciones acaban teniendo consecuencias negativas para la empresa y para sus trabajadores. “En la medida en que muchos empleados piensan que los cambios no responden a nada en concreto, no los llevan bien y acaban perdiendo motivación, además de acrecentar un sentimiento extendido de injusticia, en tanto no creen que sean los que mejor realizando su función quienes ascienden o consiguen mejoras en su retribución. Los empleados acaban convirtiéndose en supervivientes, moviéndose lo justo para hacer ver que están cumpliendo lo que les mandan, pero sin demostrar ningún tipo de implicación personal”.
Se refiere Revilla a que muchos trabajadores no sólo se desmotivan, sino que terminan desarrollando una notoria astucia, de modo que “sólo trabajan cuando van a ser observados o valorados. Como piensan que nadie se lo va a reconocer o que cuando han trabajado a tope nadie se lo ha tenido en cuenta, hacen sólo aquello que saben que va a ser útil para sus evaluaciones”. Así se llega a un entorno en el que está ausente justo aquello por lo que abogan casi todas las formas modernas de gestión “como es una mucho mayor implicación, más personal y más viva, de todos quienes participan en las empresas”.
Una sensación que se acrecienta en la medida en que perciben cómo la arbitrariedad alcanza a las decisiones relacionadas con los ascensos y despidos, cuyos criterios no se muestren anda claros. Así, señala Revilla, “cualquier proyección de carrera queda al albur de la decisión de la gerencia, que funciona como una varita mágica que te transforma por la propia voluntad”. En ese contexto, percepciones como las de un consultor (“ahora hay bastante inseguridad; si vuelves a la central lo mismo te quedas sin proyecto o si hay un recorte te vas a la calle”) o de un teleoperador participantes en el estudio (“de un día para otro te ponen en la calle, se acaba el servicio o le caes mal al jefe o lo que sea y te dicen mañana ya no vengas; pero tal cual, ¿eh?) tienden a volver más eficaz la disciplina empresarial, asegurándose de que el empleado no se opondrá a las directrices que se le imparten, pero son raramente efectivas a la hora de conseguir que los trabajadores se involucren de verdad.
Más al contrario, lo que acaban desarrollando es una suerte de segunda piel, que Revilla llama “distancia irónica”, que les hace no tener ninguna fe en aquello que les cuentan. “Han visto pasar a muchos directivos y muchas formas diferentes de trabajar, saben que los cambios suelen procurarles peores condiciones de trabajo y que no por esforzarse más se van a ver recompensados, de modo que tienden a no creerse nada…”
Pero esa misma distancia opera también respecto de la misma acción colectiva. El decaimiento de los sindicatos, especialmente en las mayores empresas, “tiene que ver con la desmovilización de unos trabajadores que perciben los acuerdos del comité de empresa como simples componendas que les perjudican, pero también con la enorme dificultad que tienen para unirse con los demás·. Esa distancia cínica no opera sólo respecto de los directivos que imparten órdenes que no entienden o de representantes sindicales que no perciben de su lado, sino que opera también de cualquier intento de acción colectiva: tampoco creen en sus mismos compañeros.
Como señalan Juan Carlos Revilla y Francisco José Tovar, profesores de la Universidad Complutense y de la Universidad de Valladolid, las nuevas tendencias organizativas generan una atmósfera de arbitrariedad que resulta notablemente perniciosa para el conjunto de la organización. Esta manera de gestionar, que definen en el artículo Control organizacional en el siglo XXI, (REIS nº 135) como lógica fluida, se basa en la ausencia de unos principios de organización y de recompensa estables y explícitos, lo que permite dirigir más férreamente las empresas a través de la generación de incertidumbre. En este contexto, el trabajador se convierte “en un superviviente que cada día debe dar lo mejor de sí en su puesto de trabajo, y adaptarse a todo lo que laboralmente acontezca”.
Como explica Revilla, esta lógica fluida obliga a que las empresas cambien de dirección y de criterios constantemente, dando sus directivos golpes de timón inesperados para intentar adaptarse a unos mercados que siempre se escapan. En ese dinámica, casi nunca se explican a los trabajadores los motivos y los beneficios de los cambios, lo cual les sume en la incertidumbre, “primero porque viven en un mundo lleno de rumores, después porque no saben qué va a ser de ellos en el nuevo esquema y por último porque no acaban de entender lo que pasa y por qué antes se trabajaba de una manera y ahora de otra”.
La consecuencia última es la generación de un malestar indefinido que impregna el trabajo, pero que tampoco acaba cuajando en una oposición frontal. “Los empleados no se quejan de manera abierta a los directivos porque entienden que ellos son los que mandan y tienen derecho a hacer esos cambios, pero al mismo tiempo, como son los que realizan directamente la actividad, sufren mucho más las irracionalidades que aquéllos producen”. Cuando se implantan nuevas formas de desempeñar el trabajo y su efectividad o su eficacia no son las esperadas, los trabajadores son los primeros en darse cuenta, y por lo tanto, quienes más viven esa quiebra entre lo que los directivos dicen y lo que la realidad les ofrece.
Para Revilla, el telón de fondo que justifica tantas variaciones organizativas es la insistencia en la flexibilidad de las organizaciones y de los empleados, algo que puede entenderse en alguna medida, “ya que las empresas probablemente necesiten transformarse para adaptarse al mercado pero se trata de algo que a veces llevan demasiado lejos. En ocasiones, el cambio no es más que una autojustificación”. El problema, señala Revilla, es que a menudo no está clara la relación entre las transformaciones que se dan en el mercado y las UE se realizan en las empresas: “Quizá los directivos puedan tener una idea más o menos clara, pero muchas veces las estructuras se cambian por el simple hecho de que creemos que tenemos que hacer cosas nuevas: muchas compañías realizan modificaciones organizacionales para adaptarse al mercado sin haber estudiado por dónde va a ir éste. Se lee en una revista para directivos algo que parece llamativo y se acaba implantando en la compañía”.
Consecuencias negativas
Por eso muchas transformaciones acaban teniendo consecuencias negativas para la empresa y para sus trabajadores. “En la medida en que muchos empleados piensan que los cambios no responden a nada en concreto, no los llevan bien y acaban perdiendo motivación, además de acrecentar un sentimiento extendido de injusticia, en tanto no creen que sean los que mejor realizando su función quienes ascienden o consiguen mejoras en su retribución. Los empleados acaban convirtiéndose en supervivientes, moviéndose lo justo para hacer ver que están cumpliendo lo que les mandan, pero sin demostrar ningún tipo de implicación personal”.
Se refiere Revilla a que muchos trabajadores no sólo se desmotivan, sino que terminan desarrollando una notoria astucia, de modo que “sólo trabajan cuando van a ser observados o valorados. Como piensan que nadie se lo va a reconocer o que cuando han trabajado a tope nadie se lo ha tenido en cuenta, hacen sólo aquello que saben que va a ser útil para sus evaluaciones”. Así se llega a un entorno en el que está ausente justo aquello por lo que abogan casi todas las formas modernas de gestión “como es una mucho mayor implicación, más personal y más viva, de todos quienes participan en las empresas”.
Una sensación que se acrecienta en la medida en que perciben cómo la arbitrariedad alcanza a las decisiones relacionadas con los ascensos y despidos, cuyos criterios no se muestren anda claros. Así, señala Revilla, “cualquier proyección de carrera queda al albur de la decisión de la gerencia, que funciona como una varita mágica que te transforma por la propia voluntad”. En ese contexto, percepciones como las de un consultor (“ahora hay bastante inseguridad; si vuelves a la central lo mismo te quedas sin proyecto o si hay un recorte te vas a la calle”) o de un teleoperador participantes en el estudio (“de un día para otro te ponen en la calle, se acaba el servicio o le caes mal al jefe o lo que sea y te dicen mañana ya no vengas; pero tal cual, ¿eh?) tienden a volver más eficaz la disciplina empresarial, asegurándose de que el empleado no se opondrá a las directrices que se le imparten, pero son raramente efectivas a la hora de conseguir que los trabajadores se involucren de verdad.
Más al contrario, lo que acaban desarrollando es una suerte de segunda piel, que Revilla llama “distancia irónica”, que les hace no tener ninguna fe en aquello que les cuentan. “Han visto pasar a muchos directivos y muchas formas diferentes de trabajar, saben que los cambios suelen procurarles peores condiciones de trabajo y que no por esforzarse más se van a ver recompensados, de modo que tienden a no creerse nada…”
Pero esa misma distancia opera también respecto de la misma acción colectiva. El decaimiento de los sindicatos, especialmente en las mayores empresas, “tiene que ver con la desmovilización de unos trabajadores que perciben los acuerdos del comité de empresa como simples componendas que les perjudican, pero también con la enorme dificultad que tienen para unirse con los demás·. Esa distancia cínica no opera sólo respecto de los directivos que imparten órdenes que no entienden o de representantes sindicales que no perciben de su lado, sino que opera también de cualquier intento de acción colectiva: tampoco creen en sus mismos compañeros.
viernes, 22 de julio de 2011
Lo que nos Mueve el Corazón a Actuar Russell H. Granger
Para mover a las Personas necesitas Lograr la Conexión Emocional
y la Racional
Lograr esas Fuerzas Internas para mover a los demás no es nada fácil.
Y depende mucho de las Fuerzas Internas
De la Conexión Emocional
Aunque cada persona es muy distinta y se motiva de maneras diferentes.
El tener a la Gente Motivada depende de Fuerzas Interna
1.-Amistad,Confianza,Empatia y cosas en común.
2.-Autoridad, Respeto, Credibilidad,ExperticiayConocimiento
3.-Consistencia e Identidad
4.-El Favor y la Reciprocidad
5.-La Bondad y Beneficios de lo que se propone
6.-La Esperanza o la Ilusión
y la Racional
Lograr esas Fuerzas Internas para mover a los demás no es nada fácil.
Y depende mucho de las Fuerzas Internas
De la Conexión Emocional
Aunque cada persona es muy distinta y se motiva de maneras diferentes.
El tener a la Gente Motivada depende de Fuerzas Interna
1.-Amistad,Confianza,Empatia y cosas en común.
2.-Autoridad, Respeto, Credibilidad,ExperticiayConocimiento
3.-Consistencia e Identidad
4.-El Favor y la Reciprocidad
5.-La Bondad y Beneficios de lo que se propone
6.-La Esperanza o la Ilusión
miércoles, 20 de julio de 2011
Al Equipo hay que darle Poder y Confianza: Gary Hammel
Por qué hay emprendedores de éxito y otros son empleados?
¿Qué tienen en común los emprendedores? ¿Qué les distingue del resto?
Esa pregunta es mejor.
¿Por qué hay personas que ven oportunidades donde otros ven riesgos? Como estratega empresarial, llevo años investigándolo...
Y...
...Y no es que los emprendores adivinen el futuro ni que sean más afortunados. Hemos comprobado que comparten ciertos hábitos a la hora de interpretar la realidad.
¿Y se pueden adquirir?
¡Pues claro! Igual que se puede aprender a jugar a golf. Practique. Para empezar, el emprendedor tiende a cuestionar lo que los demás consideran incuestionable. Un caso español: Zara se preguntó por qué la moda sólo podía renovarse dos o tres veces al año en primavera, otoño, Y hoy Zara la renueva casi cada semana incluso a diario.
Pero ya sabían muchísimo de moda.
Emprender es una actitud, no una especialización. Mire las low-cost, como Ryanair.
Innovadora, pero controvertida.
O Southwest en EE.UU. Las aerolíneas clásicas creían que debían contar con un megaaeropuerto base: Iberia en Barajas; BA en eatwrow...Y varios tipos de avión para vuelos largos y cortos. Ryanair decidió repartir sus bases por varios aeropuertos y operar sólo con un modelo de avión más rentable limitándose a las rutas con más demanda.
Se les tacha de parásitos de la aviación comercial a la que han proletarizado.
La segunda característica del emprendedor es que sirve ante todo al consumidor: ¿Acaso esas low-cost no han democratizado los aeropuertos? Hoy Zara viste a todos como quieren y no sólo como pueden. Pero, los mejores emprendedores no se quedan ahí...
¿Cuál es el siguiente paso?
Saben cuál es su punto fuerte y ensayan cómo aplicarlo a otras campos. Ya no piensan en lograr "el" gran producto. No piensan en su empresa como un catálogo de productos, sino como un catálogo de capacidades.
¡Qué difícil hacer bien lo que no sabes!
Tras revolucionar y democratizar la informática, Apple podía haber dicho que la música no era su negocio, pero utilizó su capacidad de innovar para revolucionarla. Lo mismo hizo Amazon, consciente de que sabía vender en la red: empezó vendiendo libros y hoy es la gran galería comercial on-line.
¿O metamorfosis o fosilización?
El emprendedor no puede enclaustrarse en la idea que tiene de sí mismo. Si ha sido capaz de especializarse en algo, tiene que saber cómo utilizar esa habilidad suya para triunfar también al hacer otras cosas.
¿Y los demás empleados y a obedecer?
Todos a innovar. El ser humano es creativo. Su creatividad es irrenunciable. Lo que pasa es que la mayoría de las personas realizan su creatividad, pero fuera de su empresa: redactan un blog; tocan rock o bricolage, pero, luego, en su trabajo son rutinarios.
No siempre te dejan ser creativo.
Porque las empresas llevan en su genética la desconfianza hacia el empleado: ese tipo que no vendría si no lo obligáramos a fichar; que robaría si no le vigiláramos; que se duerme en la mesa si no le observamos...
Por eso hay tantos capataces.
En muchos idiomas, "gestionar" es sinónimo de "controlar". El problema hoy es que ese control destruye valor. Ser eficiente exigen tal nivel de implicación que sólo los motivados logran crear valor. Necesitamos más que nunca la creatividad de todos, y sin embargo, en vez de liderar, motivar y aprovechar las energías del equipo en horizontal, seguimos desconfiando de "los de abajo". Por eso la empresa se fosiliza y muere.
¿Qué ha cambiado?
¡Todo! Fíjese en los periódicos: llevaban dos siglos haciendo lo mismo y, de repente, si se limitan a repetirlo, desaparecerán. Hoy ya no sirve tener una sola idea de éxito en un momento dado. Bill Gates fue creativo en su día, pero, enamorado de su propio éxito, impidió que Microsoft llegara a tiempo a internet (dijo que era "irrelevante")
Pues en su día fue "el" triunfador.
Se enamoró tanto de su éxito que no permitió a otros creativos de Microsoft transformarla para lograr otro. Apple sí supo ganar y además cambiar. Y ese es nuestro drama: Occidente no va a poder competir por bajos costes con Asia o África: siempre habrá alguien que trabaje por menos. Sólo nos queda un camino: competir con innovación.
¿Cómo?
Revolucionando la organización empresarial: dando poder, confianza y libertad al equipo y despertando su creatividad reprimida: y sabrán estar a la altura. Lo hacen.
¿Puede ser más específico?
Hoy al empleado lo tenemos muy controlado, pero poco "accountable" (no le pedimos que rinda cuentas). Y debe ser al revés. Que haga lo que quiera para lograr crear valor (que él decida cómo lo logra), pero que rinda. Las jerarquías deben ser menos intensas y verticales y más difusas y horizontales: yo no respondo de la calidad de mi investigación ante el decano, sino ante mis colegas.
¡Qué difícil de cambiar una jerarquía!
Fíjese en la red. Allí se experimentan wikieconomías, creación colectiva como el software abierto o la wikipedia; jeraquías de valor -quien no lo crea, pierda estatus- y, aunque no tiene soluciones para todo, está experimentando formas de cooperación que tendríamos que investigar.
¿Qué tienen en común los emprendedores? ¿Qué les distingue del resto?
Esa pregunta es mejor.
¿Por qué hay personas que ven oportunidades donde otros ven riesgos? Como estratega empresarial, llevo años investigándolo...
Y...
...Y no es que los emprendores adivinen el futuro ni que sean más afortunados. Hemos comprobado que comparten ciertos hábitos a la hora de interpretar la realidad.
¿Y se pueden adquirir?
¡Pues claro! Igual que se puede aprender a jugar a golf. Practique. Para empezar, el emprendedor tiende a cuestionar lo que los demás consideran incuestionable. Un caso español: Zara se preguntó por qué la moda sólo podía renovarse dos o tres veces al año en primavera, otoño, Y hoy Zara la renueva casi cada semana incluso a diario.
Pero ya sabían muchísimo de moda.
Emprender es una actitud, no una especialización. Mire las low-cost, como Ryanair.
Innovadora, pero controvertida.
O Southwest en EE.UU. Las aerolíneas clásicas creían que debían contar con un megaaeropuerto base: Iberia en Barajas; BA en eatwrow...Y varios tipos de avión para vuelos largos y cortos. Ryanair decidió repartir sus bases por varios aeropuertos y operar sólo con un modelo de avión más rentable limitándose a las rutas con más demanda.
Se les tacha de parásitos de la aviación comercial a la que han proletarizado.
La segunda característica del emprendedor es que sirve ante todo al consumidor: ¿Acaso esas low-cost no han democratizado los aeropuertos? Hoy Zara viste a todos como quieren y no sólo como pueden. Pero, los mejores emprendedores no se quedan ahí...
¿Cuál es el siguiente paso?
Saben cuál es su punto fuerte y ensayan cómo aplicarlo a otras campos. Ya no piensan en lograr "el" gran producto. No piensan en su empresa como un catálogo de productos, sino como un catálogo de capacidades.
¡Qué difícil hacer bien lo que no sabes!
Tras revolucionar y democratizar la informática, Apple podía haber dicho que la música no era su negocio, pero utilizó su capacidad de innovar para revolucionarla. Lo mismo hizo Amazon, consciente de que sabía vender en la red: empezó vendiendo libros y hoy es la gran galería comercial on-line.
¿O metamorfosis o fosilización?
El emprendedor no puede enclaustrarse en la idea que tiene de sí mismo. Si ha sido capaz de especializarse en algo, tiene que saber cómo utilizar esa habilidad suya para triunfar también al hacer otras cosas.
¿Y los demás empleados y a obedecer?
Todos a innovar. El ser humano es creativo. Su creatividad es irrenunciable. Lo que pasa es que la mayoría de las personas realizan su creatividad, pero fuera de su empresa: redactan un blog; tocan rock o bricolage, pero, luego, en su trabajo son rutinarios.
No siempre te dejan ser creativo.
Porque las empresas llevan en su genética la desconfianza hacia el empleado: ese tipo que no vendría si no lo obligáramos a fichar; que robaría si no le vigiláramos; que se duerme en la mesa si no le observamos...
Por eso hay tantos capataces.
En muchos idiomas, "gestionar" es sinónimo de "controlar". El problema hoy es que ese control destruye valor. Ser eficiente exigen tal nivel de implicación que sólo los motivados logran crear valor. Necesitamos más que nunca la creatividad de todos, y sin embargo, en vez de liderar, motivar y aprovechar las energías del equipo en horizontal, seguimos desconfiando de "los de abajo". Por eso la empresa se fosiliza y muere.
¿Qué ha cambiado?
¡Todo! Fíjese en los periódicos: llevaban dos siglos haciendo lo mismo y, de repente, si se limitan a repetirlo, desaparecerán. Hoy ya no sirve tener una sola idea de éxito en un momento dado. Bill Gates fue creativo en su día, pero, enamorado de su propio éxito, impidió que Microsoft llegara a tiempo a internet (dijo que era "irrelevante")
Pues en su día fue "el" triunfador.
Se enamoró tanto de su éxito que no permitió a otros creativos de Microsoft transformarla para lograr otro. Apple sí supo ganar y además cambiar. Y ese es nuestro drama: Occidente no va a poder competir por bajos costes con Asia o África: siempre habrá alguien que trabaje por menos. Sólo nos queda un camino: competir con innovación.
¿Cómo?
Revolucionando la organización empresarial: dando poder, confianza y libertad al equipo y despertando su creatividad reprimida: y sabrán estar a la altura. Lo hacen.
¿Puede ser más específico?
Hoy al empleado lo tenemos muy controlado, pero poco "accountable" (no le pedimos que rinda cuentas). Y debe ser al revés. Que haga lo que quiera para lograr crear valor (que él decida cómo lo logra), pero que rinda. Las jerarquías deben ser menos intensas y verticales y más difusas y horizontales: yo no respondo de la calidad de mi investigación ante el decano, sino ante mis colegas.
¡Qué difícil de cambiar una jerarquía!
Fíjese en la red. Allí se experimentan wikieconomías, creación colectiva como el software abierto o la wikipedia; jeraquías de valor -quien no lo crea, pierda estatus- y, aunque no tiene soluciones para todo, está experimentando formas de cooperación que tendríamos que investigar.
lunes, 18 de julio de 2011
Rosa García Consejera de Banesto
A Rosa García le llaman ‘la sonrisa de hierro’ por algo. “Intento crear un ambiente agradable y divertido, pero si te equivocas y no me lo dices pienso dos cosas: o que no sabes lo que estás haciendo o que me intentas engañar. Un líder tiene que ser honesto, pero los trabajadores también. Si no son así, no me tiembla la mano cuando tengo que despedir a alguien”.
Rosa García
La que fuera presidenta de Microsoft no engaña a nadie. “Yo disfruto de mis equipos. Yo veo claramente en qué son mejores que yo y no les tengo envidia. Me alegro de que estén trabajando para mí. Tengo una relación de confianza con ellos porque todos somos parte del mismo proyecto”, por eso siempre espera que ellos tengan la misma confianza en ella y le digan lo que piensan.
Para ella “el liderazgo no depende del sexo” sino de algo mucho más profundo “cómo eres tú como persona”. Ella cree que “la preparación es la clave del éxito”, por eso nunca ha sentido que ser mujer la perjudicara.
Si iba a una reunión intentaba ir lo mejor preparada posible para que nadie dudara de su valía profesional. Y nadie dudó. Por eso, después de ser presidenta en España de uno de los gigantes de la informática, asumió ser la máxima responsable de la compañía para Europa. Pero las cosas se complicaron.
Con su nueva responsabilidad veía a su familia los sábados y después de pasar años disfrutando al máximo de su trabajo, llegó un momento en que se dio cuenta de que ya no le gustaba lo que hacía. “Me costaba levantarme, no disfrutaba de mi trabajo”, reconoce Rosa García. Ella cree que detectar ese sentimiento es fácil, pero “hay que tener la valentía de reconocerlo y de buscar algo que te motive”.
Tres claves para ser un buen líder
“La falta de arrogancia. A la gente arrogante no le gusta relacionarse con otras personas porque creen que no le aportan nada”.
“La seguridad en uno mismo. Cuando decides que lo que vas a ser en la vida es honesto, sólo esperas que la gente te acepte con tus cosas buenas y con las malas”.
“La curiosidad. El mundo es un cubo de Rubik con seis caras y quedan muchas cosas por descubrir. Tengo una curiosidad de niña chica”.
Ella aún no ha encontrado nada más allá de sus clases en la universidad y de pertenecer al consejo de Banesto y BME, pero no descarta volver a la primera línea de la empresa. “Volveré y va a ser pronto. Ahora estoy valorando un proyecto”, anuncia casi sin darse cuenta de lo que ha dicho, pero mantiene la boca cerrada cuando se le pregunta cuál. “Ya te enterarás”, insiste.
Hace poco mientras twiteaba sobre economía se sintió culpable, ella también debería hacer algo para crear riqueza en España. “De pronto sentí que no era responsable con mi país y cambié el chip. “Cuando decides tomarte unos meses sabáticos tienes mucho tiempo para reflexionar, descubres quien eres. Cuando estás metido en la vorágine de la alta dirección no te das cuenta del tremendo esfuerzo personal que haces. Creo que ha llegado el momento de volver”.
Una gran conversadora
A Rosa García se la nota que disfruta mientras habla. Es de esas personas que piensan lo que dicen, pero cuando hablan parecen espontáneas. Rosa pasa por la conversación con profundidad, parándose en cada rincón de la misma. La charla es uno de sus mayores atributos y no sólo porque te conduce por el camino que ella ha marcado, si no porque lo hace sin que te des cuenta.
Pero la que fuera presidenta de Microsoft tiene otras pasiones: la lectura, el deporte y, por supuesto, su familia. “Una de las cosas que más nos gusta hacer a toda la familia es trekking. Cuando caminas durante cinco horas te da tiempo a hablar de muchas cosas”. Para ella, “la familia es un ente democrático en el que todos tenemos opinión”.
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VIBERTI 18.Jul.2011 | 10:51
¿Intentas crear un ambiente agradable y divertido? Cuando, cuando vas a despedir a alguien y esta persona sabe " que no te tiembla la mano cuando vas a despedir a alguien". Estoy convencido de que eres muy lista, pero para llegar a los puestos que tú has llegado, tan jovencita como se te ve y con tu "sonrisa de hierro", aparte de lista seguro que habrás sido muy, pero que muy hija p.
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#2
pallmall 18.Jul.2011 | 13:08
Sí sí, pues leyendo la entrevista otra cosa no pero arrogante es Vd. un rato, señora. Sólo hay que releer este párrafo: "Ella aún no ha encontrado nada más allá de sus clases en la universidad y de pertenecer al consejo de Banesto y BME, pero no descarta volver a la primera línea de la empresa. ¿Volveré y va a ser pronto. Ahora estoy valorando un proyecto¿, anuncia casi sin darse cuenta de lo que ha dicho, pero mantiene la boca cerrada cuando se le pregunta cuál. ¿Ya te enterarás¿, insiste." Ya te enterarás dice, ni que vaya a ser portada en el WSJ el anuncio de su nuevo cargo...
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minijota 18.Jul.2011 | 15:31
Igual si a los despedidos tampoco les temblara la mano, igual tu sonrisa de hierro se te congelaba en la boca
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Rosa García
La que fuera presidenta de Microsoft no engaña a nadie. “Yo disfruto de mis equipos. Yo veo claramente en qué son mejores que yo y no les tengo envidia. Me alegro de que estén trabajando para mí. Tengo una relación de confianza con ellos porque todos somos parte del mismo proyecto”, por eso siempre espera que ellos tengan la misma confianza en ella y le digan lo que piensan.
Para ella “el liderazgo no depende del sexo” sino de algo mucho más profundo “cómo eres tú como persona”. Ella cree que “la preparación es la clave del éxito”, por eso nunca ha sentido que ser mujer la perjudicara.
Si iba a una reunión intentaba ir lo mejor preparada posible para que nadie dudara de su valía profesional. Y nadie dudó. Por eso, después de ser presidenta en España de uno de los gigantes de la informática, asumió ser la máxima responsable de la compañía para Europa. Pero las cosas se complicaron.
Con su nueva responsabilidad veía a su familia los sábados y después de pasar años disfrutando al máximo de su trabajo, llegó un momento en que se dio cuenta de que ya no le gustaba lo que hacía. “Me costaba levantarme, no disfrutaba de mi trabajo”, reconoce Rosa García. Ella cree que detectar ese sentimiento es fácil, pero “hay que tener la valentía de reconocerlo y de buscar algo que te motive”.
Tres claves para ser un buen líder
“La falta de arrogancia. A la gente arrogante no le gusta relacionarse con otras personas porque creen que no le aportan nada”.
“La seguridad en uno mismo. Cuando decides que lo que vas a ser en la vida es honesto, sólo esperas que la gente te acepte con tus cosas buenas y con las malas”.
“La curiosidad. El mundo es un cubo de Rubik con seis caras y quedan muchas cosas por descubrir. Tengo una curiosidad de niña chica”.
Ella aún no ha encontrado nada más allá de sus clases en la universidad y de pertenecer al consejo de Banesto y BME, pero no descarta volver a la primera línea de la empresa. “Volveré y va a ser pronto. Ahora estoy valorando un proyecto”, anuncia casi sin darse cuenta de lo que ha dicho, pero mantiene la boca cerrada cuando se le pregunta cuál. “Ya te enterarás”, insiste.
Hace poco mientras twiteaba sobre economía se sintió culpable, ella también debería hacer algo para crear riqueza en España. “De pronto sentí que no era responsable con mi país y cambié el chip. “Cuando decides tomarte unos meses sabáticos tienes mucho tiempo para reflexionar, descubres quien eres. Cuando estás metido en la vorágine de la alta dirección no te das cuenta del tremendo esfuerzo personal que haces. Creo que ha llegado el momento de volver”.
Una gran conversadora
A Rosa García se la nota que disfruta mientras habla. Es de esas personas que piensan lo que dicen, pero cuando hablan parecen espontáneas. Rosa pasa por la conversación con profundidad, parándose en cada rincón de la misma. La charla es uno de sus mayores atributos y no sólo porque te conduce por el camino que ella ha marcado, si no porque lo hace sin que te des cuenta.
Pero la que fuera presidenta de Microsoft tiene otras pasiones: la lectura, el deporte y, por supuesto, su familia. “Una de las cosas que más nos gusta hacer a toda la familia es trekking. Cuando caminas durante cinco horas te da tiempo a hablar de muchas cosas”. Para ella, “la familia es un ente democrático en el que todos tenemos opinión”.
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VIBERTI 18.Jul.2011 | 10:51
¿Intentas crear un ambiente agradable y divertido? Cuando, cuando vas a despedir a alguien y esta persona sabe " que no te tiembla la mano cuando vas a despedir a alguien". Estoy convencido de que eres muy lista, pero para llegar a los puestos que tú has llegado, tan jovencita como se te ve y con tu "sonrisa de hierro", aparte de lista seguro que habrás sido muy, pero que muy hija p.
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pallmall 18.Jul.2011 | 13:08
Sí sí, pues leyendo la entrevista otra cosa no pero arrogante es Vd. un rato, señora. Sólo hay que releer este párrafo: "Ella aún no ha encontrado nada más allá de sus clases en la universidad y de pertenecer al consejo de Banesto y BME, pero no descarta volver a la primera línea de la empresa. ¿Volveré y va a ser pronto. Ahora estoy valorando un proyecto¿, anuncia casi sin darse cuenta de lo que ha dicho, pero mantiene la boca cerrada cuando se le pregunta cuál. ¿Ya te enterarás¿, insiste." Ya te enterarás dice, ni que vaya a ser portada en el WSJ el anuncio de su nuevo cargo...
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minijota 18.Jul.2011 | 15:31
Igual si a los despedidos tampoco les temblara la mano, igual tu sonrisa de hierro se te congelaba en la boca
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domingo, 10 de julio de 2011
El Reto y La Dificultad de Integrar Equipos
Es Importante tener claro lo complicado que es Integrar Equipos!!!!
La Gente no consigue Logros Importantes no se procupa de Tener Equipos!!!
Es Muy Dificil ser Capaz de Conseguir apoyos!!!
La Gente no consigue Logros Importantes no se procupa de Tener Equipos!!!
Es Muy Dificil ser Capaz de Conseguir apoyos!!!
jueves, 30 de junio de 2011
La Gente Busca Protección Y Seguridad
3) La gente espera un liderazgo que les brinde protección y seguridad.
La vara del pastor, su báculo, es un emblema de defensa y seguridad. Se espera que ante la amenaza de un lobo, coyote u otro intruso la vara entre en acción. Aquellos que están en autoridad deben velar por la seguridad de aquellos que se les ha confiado. La intimidación externa siempre se presentará cuando un equipo, una empresa y una nación se lanzan en busca de la excelencia. Es ingenuo pensar que no se presentarán resistencias activas para impedir que se alcancen las metas de excelencia. Siempre que se intenta superar algo, se incomodará a alguien. Los deportistas y las empresas lo saben. No se conquista un torneo o un mercado sin luchar con otros. Los líderes deben defender su gente, pues para eso han recibido la vara. Las empresas y los deportistas tienen competidores. ¿No los tendrán también las naciones?
La vara del pastor, su báculo, es un emblema de defensa y seguridad. Se espera que ante la amenaza de un lobo, coyote u otro intruso la vara entre en acción. Aquellos que están en autoridad deben velar por la seguridad de aquellos que se les ha confiado. La intimidación externa siempre se presentará cuando un equipo, una empresa y una nación se lanzan en busca de la excelencia. Es ingenuo pensar que no se presentarán resistencias activas para impedir que se alcancen las metas de excelencia. Siempre que se intenta superar algo, se incomodará a alguien. Los deportistas y las empresas lo saben. No se conquista un torneo o un mercado sin luchar con otros. Los líderes deben defender su gente, pues para eso han recibido la vara. Las empresas y los deportistas tienen competidores. ¿No los tendrán también las naciones?
Elementos de Liderazgo
1.-Criterio
2.-Busca La Verdad
3.-Se LLena de Poder
4.-Buen Manage Up
5.-Le ven confiable
6.-Estabilidad
7.-Justicia
8.-Fiabilidad
9.-Honorabilidad
10.-Compromiso
2.-Busca La Verdad
3.-Se LLena de Poder
4.-Buen Manage Up
5.-Le ven confiable
6.-Estabilidad
7.-Justicia
8.-Fiabilidad
9.-Honorabilidad
10.-Compromiso
domingo, 12 de junio de 2011
Diez técnicas imprescindibles para motivar
publicado el 11 de Junio por Grudiz | Sin comentarios
escrito en: Economía y empresa | etiquetas: Comunicación, Managment, Organización, Productividad personal, Recursos Humanos
El origen de la motivación no se encuentra exclusivamente en el empleado, eso debemos tenerlo muy en cuenta, pues en una organización la responsabilidad recae principalmente en el empresario y los directivos. Aún así muchos se preguntan “¿Cómo motivar? ¿Solo se puede motivar subiendo salarios?” No nos limitemos, existen al menos diez técnicas imprescindibles para motivar.
Las respuestas a estas preguntas son más sencillas de lo que parecen pero la gran complicación se encuentra en lograr el compromiso de los grandes engranajes de la empresa.
Vincular a los empleados con los objetivos organizacionales necesita de la aplicación de ciertas técnicas que en conjunto conforman una estrategia de recursos humanos.
Un buen comienzo
La mejora del ambiente de trabajo tiene un pilar básico: la comunicación. Esta no solo cumple una función motivadora sino que además mejora el rendimiento, facilita el desarrollo de los puestos y nos permiten aplicar otras técnicas que vamos a comentar.
En este caso nos referimos a una comunicación que va más allá de la vía descendente en la que el jefe dice y el empleado escucha sino a un flujo comunicativo que no solo vaya en ambas direcciones sino que también se abra horizontalmente entre iguales en el organigrama.
Esta es una excelente manera de que todos compartan objetivos y conozcan su lugar en la cadena para poder tomar decisiones responsables en su rango de acción. El empleado no debe ser un autómata sino un recurso que aporte valor a la organización y para ello tenemos que atender a su opinión y aceptar sugerencias que puedan mejorar nuestros procesos. Repitamos esto: “nuestros”. Porque tenemos que reconocer que somos un equipo, no un empresario y sus peones.
Con estas nuevas perspectivas más abiertas hacia el funcionamiento general de la empresa podremos dar más responsabilidades para que el trabajador sea consciente de su papel en la empresa y de igual modo podremos otorgar autoridad.
Delegar funciones supone respaldar al empleado para que este tome un papel activo y asuma sus errores o aciertos. Junto a una comunicación abierta dentro de la organización habremos culminado un muy buen comienzo.
Crear equipos, asignar tareas y formar
Como vemos, el papel de la dirección es fundamental para establecer un buen ambiente pero sabemos que este no es el fin último de una empresa. Para mejorar el rendimiento aprovechando los recursos humanos hay que utilizar las fuerzas de cohesión creando buenos equipos de trabajo y formando a los empleados.
El trabajo en equipo motiva a los miembros del mismo pues les enfrenta a nuevas perspectivas y les obliga a conocer su lugar en dicho grupo concretando su papel en el mismo. Cuando las personas consideran que están contribuyendo a un esfuerzo común trabajan con mayor interés y esto es más sencillo de transmitir cuando confeccionamos pequeños grupos de trabajo.
La vinculación que se produce entre los integrantes de los equipos sitúa a la meta por encima del pensamiento individual siempre y cuando se planteen, concreten y conozcan las metas. Para crear buenos equipos debemos estudiar y asignar las tareas al personal más adecuado para que trabajen con motivación y esto también es aplicable a los trabajos individuales.
La idoneidad fortalecida por una buena formación actúa como motivación pero también como un elemento que mejora el rendimiento general de los puestos. El plan de formación y carrera debe comenzar desde que el individuo ingresa en la empresa por lo que es recomendable establecer un buen sistema de acogida y seguimiento.
Resumen
No es sencillo resumir toda una estrategia destinada a motivar y mejorar el rendimiento de una organización pero podemos nombrar las 10 técnicas imprescindibles para conseguirlo:
* Fomentar la comunicación tridireccional
* Aceptar sugerencias de todos los miembros
* Crear equipos de trabajo
* Crear planes de acogida para los nuevos empleados
* Formar y hacer seguimiento
* Fomentar el buen clima laboral
* Hacer una correcta asignación de puestos
* Saber delegar
* Responsabilizar a los trabajadores de sus tareas
* Enriquecer los puestos
La motivación parte de conocer lo que se espera de nuestro trabajo, sentir que se pertenece a una organización donde se tiene una posición definida, saber que somos la personas adecuada para el puesto y ver que la organización confía en nosotros, nos impulsa y nos escucha. En este caso no hemos hablado de salario, solo de personas que quieren encontrar su lugar en la organización y sentirse valoradas. Tan sencillo y tan complicado como eso.
escrito en: Economía y empresa | etiquetas: Comunicación, Managment, Organización, Productividad personal, Recursos Humanos
El origen de la motivación no se encuentra exclusivamente en el empleado, eso debemos tenerlo muy en cuenta, pues en una organización la responsabilidad recae principalmente en el empresario y los directivos. Aún así muchos se preguntan “¿Cómo motivar? ¿Solo se puede motivar subiendo salarios?” No nos limitemos, existen al menos diez técnicas imprescindibles para motivar.
Las respuestas a estas preguntas son más sencillas de lo que parecen pero la gran complicación se encuentra en lograr el compromiso de los grandes engranajes de la empresa.
Vincular a los empleados con los objetivos organizacionales necesita de la aplicación de ciertas técnicas que en conjunto conforman una estrategia de recursos humanos.
Un buen comienzo
La mejora del ambiente de trabajo tiene un pilar básico: la comunicación. Esta no solo cumple una función motivadora sino que además mejora el rendimiento, facilita el desarrollo de los puestos y nos permiten aplicar otras técnicas que vamos a comentar.
En este caso nos referimos a una comunicación que va más allá de la vía descendente en la que el jefe dice y el empleado escucha sino a un flujo comunicativo que no solo vaya en ambas direcciones sino que también se abra horizontalmente entre iguales en el organigrama.
Esta es una excelente manera de que todos compartan objetivos y conozcan su lugar en la cadena para poder tomar decisiones responsables en su rango de acción. El empleado no debe ser un autómata sino un recurso que aporte valor a la organización y para ello tenemos que atender a su opinión y aceptar sugerencias que puedan mejorar nuestros procesos. Repitamos esto: “nuestros”. Porque tenemos que reconocer que somos un equipo, no un empresario y sus peones.
Con estas nuevas perspectivas más abiertas hacia el funcionamiento general de la empresa podremos dar más responsabilidades para que el trabajador sea consciente de su papel en la empresa y de igual modo podremos otorgar autoridad.
Delegar funciones supone respaldar al empleado para que este tome un papel activo y asuma sus errores o aciertos. Junto a una comunicación abierta dentro de la organización habremos culminado un muy buen comienzo.
Crear equipos, asignar tareas y formar
Como vemos, el papel de la dirección es fundamental para establecer un buen ambiente pero sabemos que este no es el fin último de una empresa. Para mejorar el rendimiento aprovechando los recursos humanos hay que utilizar las fuerzas de cohesión creando buenos equipos de trabajo y formando a los empleados.
El trabajo en equipo motiva a los miembros del mismo pues les enfrenta a nuevas perspectivas y les obliga a conocer su lugar en dicho grupo concretando su papel en el mismo. Cuando las personas consideran que están contribuyendo a un esfuerzo común trabajan con mayor interés y esto es más sencillo de transmitir cuando confeccionamos pequeños grupos de trabajo.
La vinculación que se produce entre los integrantes de los equipos sitúa a la meta por encima del pensamiento individual siempre y cuando se planteen, concreten y conozcan las metas. Para crear buenos equipos debemos estudiar y asignar las tareas al personal más adecuado para que trabajen con motivación y esto también es aplicable a los trabajos individuales.
La idoneidad fortalecida por una buena formación actúa como motivación pero también como un elemento que mejora el rendimiento general de los puestos. El plan de formación y carrera debe comenzar desde que el individuo ingresa en la empresa por lo que es recomendable establecer un buen sistema de acogida y seguimiento.
Resumen
No es sencillo resumir toda una estrategia destinada a motivar y mejorar el rendimiento de una organización pero podemos nombrar las 10 técnicas imprescindibles para conseguirlo:
* Fomentar la comunicación tridireccional
* Aceptar sugerencias de todos los miembros
* Crear equipos de trabajo
* Crear planes de acogida para los nuevos empleados
* Formar y hacer seguimiento
* Fomentar el buen clima laboral
* Hacer una correcta asignación de puestos
* Saber delegar
* Responsabilizar a los trabajadores de sus tareas
* Enriquecer los puestos
La motivación parte de conocer lo que se espera de nuestro trabajo, sentir que se pertenece a una organización donde se tiene una posición definida, saber que somos la personas adecuada para el puesto y ver que la organización confía en nosotros, nos impulsa y nos escucha. En este caso no hemos hablado de salario, solo de personas que quieren encontrar su lugar en la organización y sentirse valoradas. Tan sencillo y tan complicado como eso.
lunes, 6 de junio de 2011
Partido Duro de RAFA
Toni Nadal, entrenador y tío de Rafa Nadal, ha afirmado que la victoria de su pupilo en Roland Garros contra Roger Federer en cuatro sets fue la más difícil de las seis que ha logrado en esta edición. "Ha sido el más difícil. Hace unos años tuvimos un partido duro contra (Paul-Henri) Mathieu y luego contra (Sébastian) Grosjean y el público. Pero este ha sido más duro porque Rafael estaba más nervioso. Rafael no conseguía tocar bien la pelota y eso te daba una intranquilidad grande", ha afirmado.
El técnico indicó que ese nerviosismo se debía a "las derrotas contra Djokovic" y a algunos cambios que introdujo en su juego que le desestabilizaron. "Sacar un poco más fuerte hacía que la pelota volviera antes. Jugar más en pista rápida desorganizó un poco el juego y pasamos de jugar nuestro típico juego de tierra, donde todo iba más pausado, a jugar con más desorden. Y esto lo pagas", ha indicado.
Toni Nadal ha indicado que el cambio se produjo tras el encuentro contra el croata Ivan Ljubicic, en el que "Rafael tampoco jugó bien", pero al término del cual mantuvieron una conversación. "Tras esa conversación le dije a Carlos Costa: 'vamos a ganar a Soderling'. Esto va a hacer un cambio, y fue el día de Soderling, cuando tras jugar muy mal cada partido consiguió jugar a un buen nivel. Vi el tema más positivo", ha asegurado.
Ha añadido que trató de quitarle presión a Rafael antes de la final, diciéndole que la derrota no sería tan grave ni la victoria tan importante. "Durante la semana, cuando Rafael estaba jugando tan mal, le decía que estuviera tranquilo que ganara o perdiera no le iba a cambiar la vida. Le dije que el año pasado ganó y este año estaba aquí otra vez lleno de nervios. Si ganas, el año que viene volveremos a tener los mismos problemas. Si pierdes tampoco te va a pasar nada", ha dicho.
Pero ha agregado que con esta victoria "salva la temporada" aunque ya no consiga ningún otro grande. "La realidad es que ganar un Grand Slam, para los jugadores que están más arriba del circuito, es cumplir un objetivo del año, eso te da tranquilidad para el resto de la temporada", ha dicho.
Toni ha restado importancia al hecho de que sea el sexto Roland Garros de su carrera. "Quizá lo piense al final de su carrera, pero ahora sólo tiene la alegría de haber ganado un torneo más, el décimo grande con 25 años, algo que nunca hubiera pensado", ha afirmado. Tampoco piensa el entrenador que mantener el número uno cuatro semanas más sea demasiado importante.
El preparador reconoció que pensó que la final contra Roger Federer se les escapaba cuando el suizo logró el tercer set. "Estaba jugando increíble, Rafael no tenía opciones, ha jugado casi cinco juegos impecables y no veía agujero. Federer lo estaba haciendo todo muy bien, nos pillaba con su revés, una dejada. Me parecía que el torneo se nos había escapado. Estábamos 4-2 arriba y perdimos el set, pensé que se nos escaparía", ha dicho, informa EFE.
El técnico indicó que ese nerviosismo se debía a "las derrotas contra Djokovic" y a algunos cambios que introdujo en su juego que le desestabilizaron. "Sacar un poco más fuerte hacía que la pelota volviera antes. Jugar más en pista rápida desorganizó un poco el juego y pasamos de jugar nuestro típico juego de tierra, donde todo iba más pausado, a jugar con más desorden. Y esto lo pagas", ha indicado.
Toni Nadal ha indicado que el cambio se produjo tras el encuentro contra el croata Ivan Ljubicic, en el que "Rafael tampoco jugó bien", pero al término del cual mantuvieron una conversación. "Tras esa conversación le dije a Carlos Costa: 'vamos a ganar a Soderling'. Esto va a hacer un cambio, y fue el día de Soderling, cuando tras jugar muy mal cada partido consiguió jugar a un buen nivel. Vi el tema más positivo", ha asegurado.
Ha añadido que trató de quitarle presión a Rafael antes de la final, diciéndole que la derrota no sería tan grave ni la victoria tan importante. "Durante la semana, cuando Rafael estaba jugando tan mal, le decía que estuviera tranquilo que ganara o perdiera no le iba a cambiar la vida. Le dije que el año pasado ganó y este año estaba aquí otra vez lleno de nervios. Si ganas, el año que viene volveremos a tener los mismos problemas. Si pierdes tampoco te va a pasar nada", ha dicho.
Pero ha agregado que con esta victoria "salva la temporada" aunque ya no consiga ningún otro grande. "La realidad es que ganar un Grand Slam, para los jugadores que están más arriba del circuito, es cumplir un objetivo del año, eso te da tranquilidad para el resto de la temporada", ha dicho.
Toni ha restado importancia al hecho de que sea el sexto Roland Garros de su carrera. "Quizá lo piense al final de su carrera, pero ahora sólo tiene la alegría de haber ganado un torneo más, el décimo grande con 25 años, algo que nunca hubiera pensado", ha afirmado. Tampoco piensa el entrenador que mantener el número uno cuatro semanas más sea demasiado importante.
El preparador reconoció que pensó que la final contra Roger Federer se les escapaba cuando el suizo logró el tercer set. "Estaba jugando increíble, Rafael no tenía opciones, ha jugado casi cinco juegos impecables y no veía agujero. Federer lo estaba haciendo todo muy bien, nos pillaba con su revés, una dejada. Me parecía que el torneo se nos había escapado. Estábamos 4-2 arriba y perdimos el set, pensé que se nos escaparía", ha dicho, informa EFE.
sábado, 4 de junio de 2011
Los Déspotas y Tiranos
En esta relación de los peores campean nombres como Kenneth Lay, primer ejecutivo de Enron; Gerald Levin, presidente y CEO de Time Warner; Robert Nardelli, CEO de Home Depot y Chrysler; Stan O’Neal, de Merrill Lynch; Dick Fuld, presidente y CEO de Lehman Brothers; o Carly Fiorina CEO de Hewlett Packard quien, según McEncroe, "es un ejemplo de CEO cortoplacista, esclava de los mercados". Ceferí Soler, profesor de Recursos Humanos en Esade, se refiere a la "visión a corto plazo de quien quiere controlar todo el poder en torno a sí. se trata de personalidades que no aceptan que las cosas sean diferentes a como ellos quieren".
Fiorina fue sustituida por Mark Hurd, quien también tuvo que dimitir acusado de acoso sexual, algo que no le impidió ser contratado posteriormente como copresidente de Oracle, mostrando que muchos de estos CEO tóxicos son incombustibles hagan lo que hagan. Salen de las compañías en las que han dejado su nefasta impronta y logran colocarse en otras firmas –algunas más importantes aún–, donde repiten lo que les ha hecho tristemente conocidos. Ceferí Soler cree que el de Fiorina y Hurd en HP es un caso paradigmático de cómo la concentración de poder puede confundir los valores corporativos. "Algunos directivos pierden el control y creen que todo es suyo. Se rodean de gente que les diga a todo que sí, y creen que pueden con todo. Sólo así se entiende que gente tan brillante traspase ciertas barreras (el caso de Strauss-Khan es un ejemplo). A ese poder individual narcisista hay que contraponer un consejo de administración con sistemas de control que funcionen real y eficazmente".
Fiorina fue sustituida por Mark Hurd, quien también tuvo que dimitir acusado de acoso sexual, algo que no le impidió ser contratado posteriormente como copresidente de Oracle, mostrando que muchos de estos CEO tóxicos son incombustibles hagan lo que hagan. Salen de las compañías en las que han dejado su nefasta impronta y logran colocarse en otras firmas –algunas más importantes aún–, donde repiten lo que les ha hecho tristemente conocidos. Ceferí Soler cree que el de Fiorina y Hurd en HP es un caso paradigmático de cómo la concentración de poder puede confundir los valores corporativos. "Algunos directivos pierden el control y creen que todo es suyo. Se rodean de gente que les diga a todo que sí, y creen que pueden con todo. Sólo así se entiende que gente tan brillante traspase ciertas barreras (el caso de Strauss-Khan es un ejemplo). A ese poder individual narcisista hay que contraponer un consejo de administración con sistemas de control que funcionen real y eficazmente".
viernes, 20 de mayo de 2011
Es Posible Un Mundo Mejor!!!!!!
Soy un soñador, que cree que es posible construir un mundo mejor. Dedico mi vida a hacer a la gente feliz, poniendo en duda muchos paradigmas preestablecidos desde la prehistoria. La gente tiene miedo al cambio, y por ello tengo algunos enemigos que me odian a muerte. Pero son mi energía para seguir día a día con la mayor sonrisa del mundo. Experto en coaching y comunicación he desarrollado la pionera Metodología Autocoaching® que consigue mejorar la productividad de las personas, tanto personal como profesionalmente. Una forma de acercar métodos prácticos para saber cómo conseguir la felicidad, incrementando la motivación y profesionalidad.
Lideres Con Compromisos Fuertes!!!!
Me encantan los cambios… tienen que servir para filtrar todas las creencias limitantes, hacernos evolucionar y conseguir que seamos mejores personas. En mi vida, puedo presumir de haber realizado cambios de toda índole, siempre con la visión de dirigirme hacia mis sueños.
A muchas personas les falta el valor para empezar a cambiar… les falta algo que les motive. Ahora, cuando veo el movimiento de Puerta del Sol de Madrid, compruebo que hemos encontrado el valor para que las cosas cambien (¡ya era hora!). El motivo está claro: el país se está arruinado, la gente está en paro, los jóvenes sin posibilidad de adquirir vivienda, y lo que es peor… vemos que esto tiene para largo.
Ahora bien, una vez que tenemos el valor para empezar a cambiar… ¡hay que ponerse hitos intermedios e ir cambiando las cosas poco a poco! Como diría Jack el Destripador… ¡vayamos por partes! Se puede hacer todo en paralelo, e lanzarse a por todo, pero eso sólo dificulta las cosas, y puede conseguir que al final no se consiga nada. Como muchos sabemos… el que mucho abarca, poco aprieta.
Ha sido mi reflexión al comprobar la larga lista de propuestas de Democria Real (ver aquí). Un listado maravilloso de cosas a resolver, de las que comparto muchas. Pero el problema es que no se puede pasar de aguantar todo, a de repente, querer cambiarlo todo. Y lo que es peor… ¡sin que haya ningún líder o grupo de líderes al mando! Ya he comentado que sólo soy partidario de dar un primer paso regulando el sistema financiero mejor (aquí el post), y luego ir tomando pasos firmes para conseguir mejorar todo.
¿Hemos pensado que vamos a poder votar en Twitter y que nos vamos a poder auto-gestionar poniendo iniciativas en los blog de WordPress? ¿O pensamos que podremos compartir nuestros logros en Facebook, y siempre poder elegir a los mejores candidatos en Linked-in? Ni se imaginan lo que me apasionaría la idea, pero me temo, que no, que eso no es posible por ahora.
Basta ya de tonterías. Para conseguir los cambios hacen falta líderes con compromisos fuertes. ¿Cuánto tiempo estarán en Sol? ¿Se irán cuándo hayan prometido todas las propuestas, o cuándo sólo hayan hecho algunas? Personalmente, mañana me encantará dormir en Sol, pero también creo que hacen falta un conjunto de personas reales que lideren el proyecto. Personas con compromisos, porque por ahora, las jerarquías horizontales, nunca han demostrado funcionar. La política espontánea, por más que nos ilusione, no es real.
Por eso quizás los políticos actuales se estén riendo ahora de los jóvenes que acampan. Jóvenes que miran las revueltas de otros países de Oriente Medio y se dicen… ¡aquí también sabemos usar el Twitter ! ¡Y mucho mejor! Pero mis máximas disculpas, en otros países no tienen democracias, y en España sí. Así que ya va siendo hora de que formemos estructuras reales que sirvan para conseguir el objetivo: generar un nuevo modelo financiero, un sistema político honesto, y un apoyo jurídico creíble y real. Y el liderazgo es necesario, sin duda alguna.
De otra forma… esto no va a cambiar.
A muchas personas les falta el valor para empezar a cambiar… les falta algo que les motive. Ahora, cuando veo el movimiento de Puerta del Sol de Madrid, compruebo que hemos encontrado el valor para que las cosas cambien (¡ya era hora!). El motivo está claro: el país se está arruinado, la gente está en paro, los jóvenes sin posibilidad de adquirir vivienda, y lo que es peor… vemos que esto tiene para largo.
Ahora bien, una vez que tenemos el valor para empezar a cambiar… ¡hay que ponerse hitos intermedios e ir cambiando las cosas poco a poco! Como diría Jack el Destripador… ¡vayamos por partes! Se puede hacer todo en paralelo, e lanzarse a por todo, pero eso sólo dificulta las cosas, y puede conseguir que al final no se consiga nada. Como muchos sabemos… el que mucho abarca, poco aprieta.
Ha sido mi reflexión al comprobar la larga lista de propuestas de Democria Real (ver aquí). Un listado maravilloso de cosas a resolver, de las que comparto muchas. Pero el problema es que no se puede pasar de aguantar todo, a de repente, querer cambiarlo todo. Y lo que es peor… ¡sin que haya ningún líder o grupo de líderes al mando! Ya he comentado que sólo soy partidario de dar un primer paso regulando el sistema financiero mejor (aquí el post), y luego ir tomando pasos firmes para conseguir mejorar todo.
¿Hemos pensado que vamos a poder votar en Twitter y que nos vamos a poder auto-gestionar poniendo iniciativas en los blog de WordPress? ¿O pensamos que podremos compartir nuestros logros en Facebook, y siempre poder elegir a los mejores candidatos en Linked-in? Ni se imaginan lo que me apasionaría la idea, pero me temo, que no, que eso no es posible por ahora.
Basta ya de tonterías. Para conseguir los cambios hacen falta líderes con compromisos fuertes. ¿Cuánto tiempo estarán en Sol? ¿Se irán cuándo hayan prometido todas las propuestas, o cuándo sólo hayan hecho algunas? Personalmente, mañana me encantará dormir en Sol, pero también creo que hacen falta un conjunto de personas reales que lideren el proyecto. Personas con compromisos, porque por ahora, las jerarquías horizontales, nunca han demostrado funcionar. La política espontánea, por más que nos ilusione, no es real.
Por eso quizás los políticos actuales se estén riendo ahora de los jóvenes que acampan. Jóvenes que miran las revueltas de otros países de Oriente Medio y se dicen… ¡aquí también sabemos usar el Twitter ! ¡Y mucho mejor! Pero mis máximas disculpas, en otros países no tienen democracias, y en España sí. Así que ya va siendo hora de que formemos estructuras reales que sirvan para conseguir el objetivo: generar un nuevo modelo financiero, un sistema político honesto, y un apoyo jurídico creíble y real. Y el liderazgo es necesario, sin duda alguna.
De otra forma… esto no va a cambiar.
Un Despido Una Oportunidad!!!
No lo supe ver entonces, pero resultó que ser despedido fue lo mejor que me podía haber pasado. El peso del éxito fue reemplazado por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro sobre las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida”.
Sí, lo habéis adivinado. El autor de esta frase es Steve Jobs que, si recordáis, tuvo problemas con la cúpula directiva de Apple y fue despedido en 1985, para volver a ser contratado con honores en 1997. Una historia que demuestra las vueltas que puede dar la vida: la empresa decide prescindir de un empleado que tiene talento por equis circunstancias. Y, cuando éstas cambian, decide volver a contar con él.
Moraleja: la importancia de que tanto el despedidor (¿me perdonáis el palabro?) como el despedido se preocupen de que su relación laboral termine en los mejores términos posibles. ¿Por qué? Porque aunque no seamos Steve Jobs ni seamos genios, la vida laboral es muy larga y lo habitual es que nos encontremos con aquellas personas con las que hemos trabajado en más de una ocasión. Y es posible que hasta nos volvamos a necesitar mutuamente.
¿Qué quiere decir despedir bien? Por desgracia, a menudo las empresas que tienen problemas económicos no optan por desprenderse de los trabajadores más vagos, los escaqueadores profesionales, los malos compañeros… ¿Por qué? Porque muchas veces son invisibles para los directivos: llaman poco la atención (ya se encargan ellos) y no molestan. Y la vista se vuelve en otras direcciones. Los empleados más caros o más mayores, los que se atreven a discrepar o, en el peor de los casos, los que un buen día podrían hacerle sombra al jefe.
Si la compañía se ve obligada a prescindir de trabajadores con talento, sea por los motivos que sea, puede optar por varias vías. Contratar un despedidor profesional a lo George Clooney en la película Up in the air y lavarse las manos o encomendarle la misión a un directivo de la propia compañía que se prepare bien y sea capaz de explicar al empleado qué está pasando y por qué. Si la reunión acaba con un fuerte apretón de manos y el directivo se ofrece a dar referencias del trabajador en cuestión, habrá hecho bien su trabajo. El empleado debería irse a casa no sólo con un cheque en el bolsillo, sino con la sensación de que hizo algunas cosas bien y otras no tan bien en su ya ex trabajo. En definitiva, la empresa debería lograr que la entrevista final acabase con el mejor sabor de boca posible para las dos partes. De ese modo, posiblemente pueda minimizar el daño de imagen que puede resultar de un ex empleado herido hablando mal de ella. O es posible que hasta consiga mantener la relación con él y beneficiarse de sus nuevos contactos, futuros conocimientos sobre la competencia, etcétera.
¿Y qué pasa con el despedido? En esa última entrevista, hay dos aspectos a los que debería prestar atención: demostrar entereza y elegancia, y sacar lecciones. ¿Por qué? Lo primero, porque de nada nos va a servir salir gritando del despacho lo injusta que es la vida y lo que se va a arrepentir la empresa de echarnos. Puede que después nos sintamos mejor, pero la compañía se va a quedar con la sensación de que ha acertado al quitarse de encima a ese histérico. Y lo segundo, porque por mucho que nuestro jefe nos diga que la situación no tiene nada que ver con nosotros sino con la necesidad de recortar costes, la realidad es que él se queda y nosotros nos vamos. Seguro que hay algunas razones, aunque no sean de peso, para que nosotros seamos los elegidos. Y el empleado despedido debería enterarse bien de cuáles son para sacar las lecciones pertinentes.
Los que entrasteis en el blog de la semana pasada os estaréis preguntando si tengo alguna obsesión especial con los despidos. La respuesta es no, aunque he pasado por ese trance. Pero a raíz de los comentarios y de los e-mails que recibí el viernes pasado –un amable lector proponía incluso que fuese el primer artículo de una serie y otro me mandó las declaraciones de Steve Jobs-, me he animado a profundizar en el tema.
Estoy de acuerdo con el presidente de Apple en una cosa: un despido puede abrirnos montones de puertas insospechadas. Además de la indemnización –si hay suerte- y una valiosa lección de humildad, nos mostrará lo que valemos en el mercado, nos obligará a reinventarnos y ¿quién sabe? Igual hasta nos empuja a elegir un camino que resulta mejor para nosotros que el que habíamos empezado… A mí me ha pasado.
Sí, lo habéis adivinado. El autor de esta frase es Steve Jobs que, si recordáis, tuvo problemas con la cúpula directiva de Apple y fue despedido en 1985, para volver a ser contratado con honores en 1997. Una historia que demuestra las vueltas que puede dar la vida: la empresa decide prescindir de un empleado que tiene talento por equis circunstancias. Y, cuando éstas cambian, decide volver a contar con él.
Moraleja: la importancia de que tanto el despedidor (¿me perdonáis el palabro?) como el despedido se preocupen de que su relación laboral termine en los mejores términos posibles. ¿Por qué? Porque aunque no seamos Steve Jobs ni seamos genios, la vida laboral es muy larga y lo habitual es que nos encontremos con aquellas personas con las que hemos trabajado en más de una ocasión. Y es posible que hasta nos volvamos a necesitar mutuamente.
¿Qué quiere decir despedir bien? Por desgracia, a menudo las empresas que tienen problemas económicos no optan por desprenderse de los trabajadores más vagos, los escaqueadores profesionales, los malos compañeros… ¿Por qué? Porque muchas veces son invisibles para los directivos: llaman poco la atención (ya se encargan ellos) y no molestan. Y la vista se vuelve en otras direcciones. Los empleados más caros o más mayores, los que se atreven a discrepar o, en el peor de los casos, los que un buen día podrían hacerle sombra al jefe.
Si la compañía se ve obligada a prescindir de trabajadores con talento, sea por los motivos que sea, puede optar por varias vías. Contratar un despedidor profesional a lo George Clooney en la película Up in the air y lavarse las manos o encomendarle la misión a un directivo de la propia compañía que se prepare bien y sea capaz de explicar al empleado qué está pasando y por qué. Si la reunión acaba con un fuerte apretón de manos y el directivo se ofrece a dar referencias del trabajador en cuestión, habrá hecho bien su trabajo. El empleado debería irse a casa no sólo con un cheque en el bolsillo, sino con la sensación de que hizo algunas cosas bien y otras no tan bien en su ya ex trabajo. En definitiva, la empresa debería lograr que la entrevista final acabase con el mejor sabor de boca posible para las dos partes. De ese modo, posiblemente pueda minimizar el daño de imagen que puede resultar de un ex empleado herido hablando mal de ella. O es posible que hasta consiga mantener la relación con él y beneficiarse de sus nuevos contactos, futuros conocimientos sobre la competencia, etcétera.
¿Y qué pasa con el despedido? En esa última entrevista, hay dos aspectos a los que debería prestar atención: demostrar entereza y elegancia, y sacar lecciones. ¿Por qué? Lo primero, porque de nada nos va a servir salir gritando del despacho lo injusta que es la vida y lo que se va a arrepentir la empresa de echarnos. Puede que después nos sintamos mejor, pero la compañía se va a quedar con la sensación de que ha acertado al quitarse de encima a ese histérico. Y lo segundo, porque por mucho que nuestro jefe nos diga que la situación no tiene nada que ver con nosotros sino con la necesidad de recortar costes, la realidad es que él se queda y nosotros nos vamos. Seguro que hay algunas razones, aunque no sean de peso, para que nosotros seamos los elegidos. Y el empleado despedido debería enterarse bien de cuáles son para sacar las lecciones pertinentes.
Los que entrasteis en el blog de la semana pasada os estaréis preguntando si tengo alguna obsesión especial con los despidos. La respuesta es no, aunque he pasado por ese trance. Pero a raíz de los comentarios y de los e-mails que recibí el viernes pasado –un amable lector proponía incluso que fuese el primer artículo de una serie y otro me mandó las declaraciones de Steve Jobs-, me he animado a profundizar en el tema.
Estoy de acuerdo con el presidente de Apple en una cosa: un despido puede abrirnos montones de puertas insospechadas. Además de la indemnización –si hay suerte- y una valiosa lección de humildad, nos mostrará lo que valemos en el mercado, nos obligará a reinventarnos y ¿quién sabe? Igual hasta nos empuja a elegir un camino que resulta mejor para nosotros que el que habíamos empezado… A mí me ha pasado.
domingo, 15 de mayo de 2011
El Lider Ha de saber a Donde Va!!!
Tener claro a Donde va
Si no lo tiene claro
Todo te parece bien!!!!
Lo importante es tener Claras
Tus Metas
Tus Objetivos!!!
Tus Prioridades!!!!
Si no lo tiene claro
Todo te parece bien!!!!
Lo importante es tener Claras
Tus Metas
Tus Objetivos!!!
Tus Prioridades!!!!
El Lider
1.-Hace más
2.-Apoya más
3.-Ayuda más
4.-Elogia más
5.-Tiene la mente más abierta
6.-es mas tolerante
2.-Apoya más
3.-Ayuda más
4.-Elogia más
5.-Tiene la mente más abierta
6.-es mas tolerante
Mentalidad: Pelear Más que los demás
Un Lider tiene que tener una gran Mentalidad
Saben lo que quieren
Y saben como conseguirlo!!!!!
Escuchan!!!!
No se puede ser un gran Lider si no se Escucha
Escuchar y aceptar lo que dicen los Demás!!!!!
Y los Lideres quieren acompañar a los demás
Ayudar!!!!!
Saben lo que quieren
Y saben como conseguirlo!!!!!
Escuchan!!!!
No se puede ser un gran Lider si no se Escucha
Escuchar y aceptar lo que dicen los Demás!!!!!
Y los Lideres quieren acompañar a los demás
Ayudar!!!!!
Que La gente Se FIE
Es muy difícil que la Gente confié en Ti!!!!
Ganarte la confianza de las Personas es muy complicado
Nos cuesta mucho ser merecedor de esa Confianza
1.-Escucha a las Personas
2.-Preguntas adecuadas!!!!!!!
3.-Ayudarles a avanzar!!!!!
4.-acompañarles en su mejora!!!!!
Ganarte la confianza de las Personas es muy complicado
Nos cuesta mucho ser merecedor de esa Confianza
1.-Escucha a las Personas
2.-Preguntas adecuadas!!!!!!!
3.-Ayudarles a avanzar!!!!!
4.-acompañarles en su mejora!!!!!
Hacer Lo que Se Debe de hacer
No hacer bien lo que se hace
hay que saber que se debe hacer
Que es lo importante hacer
Liderazgo es casi todo La Influencia
La Influencia
Para que la gente haga lo que debe de hacer
hay que saber que se debe hacer
Que es lo importante hacer
Liderazgo es casi todo La Influencia
La Influencia
Para que la gente haga lo que debe de hacer
Valores
Los Lideres deben de Ser Consistentes , Íntegros deben de Tener Valores
Deben de Saber lo que quieren
Deben de ser Cercanos
Deben de Saber lo que quieren
Deben de ser Cercanos
Las Claves del Liderazgo
1.- Recibes y agradeces feedback
2.- Generosidad
3.-Tolerancia
4.-Integridad
5.-Fama o Nombre
6.-Humildad
7.-Respeto
8.-Reconocimiento
9.-Trayectoria
10.-Resultados
11.-Confiable
12.-Inspirador
13.-Servicio
14.-Los Lideres tienen La actitud adecuada
2.- Generosidad
3.-Tolerancia
4.-Integridad
5.-Fama o Nombre
6.-Humildad
7.-Respeto
8.-Reconocimiento
9.-Trayectoria
10.-Resultados
11.-Confiable
12.-Inspirador
13.-Servicio
14.-Los Lideres tienen La actitud adecuada
domingo, 17 de abril de 2011
La Importancia de Facebook para tu negocio
Grupo vs Pagina Facebook
Esa es una duda muy común. Decidir entre una Página o un Grupo en Facebook para nuestro negocio, pero definitivamente todo depende de qué es lo que quieras dar a conocer o promocionar.
Los Grupos de Facebook son buenos para algún tema que te interese y para tener una interacción a pequeña escala.
Respecto a las páginas, antes solamente había las páginas de fans. Las Páginas de fans o Páginas Oficiales como ahora las llama Facebook, son mejores para celebridades, empresas, marcas, negocios y profesionales independientes.
Facebook recientemente ha introducido un nuevo concepto, el de Páginas de Comunidad. Puedes escoger entre Páginas oficiales y Páginas de comunidad al momento de intentar crear una página.
Las Páginas de comunidad básicamente se deben hacer para apoyar una causa, como apoyar un candidato para alguna elección… por ejemplo. Cuando esas páginas lleguen a determinado número de seguidores, el administrador de la página perderá sus derechos y la página pasará a ser manejada por todos los seguidores (como una wiki), es decir… será literalmente una comunidad.
Eso es a grandes razgos: Grupos, Páginas oficiales y Páginas de comunidad. El uso de éstas últimas es el que acabo de detallar en el párrafo anterior. Ahora detallo las ventajas y desventajas de los dos primeros, que son los más útiles para un negocio:
Grupos de Facebook
Usos:
Debes usarlos para intereses especiales, causas, grupos de enfoque, lectores de un libro (por ejemplo mucho antes de publicar tu libro, construye una gran cantidad de gente interesados en tu tema, dales algunos capítulos, recibe retroalimentación de tu contenido, pide testimonios, etc).
Puntos a Favor:
1. Puedes enviar mensajes privados a TODOS los miembros del grupo ( siempre que tenga menos de 5.000 miembros) y tu mensaje aterrizará derechito en la bandeja de entrada de cada miembro.
2. Todas las actividades del grupo aparecen en la actividad reciente en el Muro de cada persona que participa: enlaces publicados, temas en el foro, fotos y videos subidos. Eso genera una “visibilidad viral brutal” como yo lo llamo. Tienes que alentar a los miembros del grupo a participar con todas esas características.
3. Los grupos tienden a ser más informales y basados en intereses, entonces puedes hacer que los miembros visiten constantemente el grupo usando los mensajes privados (recomiendo enviar máximo 2 mensajes por semana, de otra manera los miembros se sentirán saturados y abandonarán el grupo).
4. Cualquier persona puede crear un grupo acerca de cualquier tema (es algo bueno en la mayoría de casos aunque… a veces no ;) )
5. Puedes aprovechar cualquiera de los tres diferentes tipos de Grupos para distintos propósitos: Abierto (cualquiera puede unirse), Cerrado (el creador/administrador debe aprobar a los miembros), y Secreto (sólo los miembros e invitados saben que el grupo existe).
6. Los grupos son geniales para segmentar a los miembros de Facebook y encontrar a tu público objetivo según su ubicación (te recomiendo participar regularmente en tus 2-3 grupos favoritos, conocer algunos de los miembros y tener algunas conversaciones privadas. Envía solicitudes de amigos cuando sea propicio. No te emociones publicando enlaces en los grupos de otras personas).
Puntos en Contra:
1. Cuando tu grupo supera los 5.000 miembros ya no puedes enviar mensajes privados.
2. La personalización de un grupo es mínima y no se pueden agregar aplicaciones.
3. Si ya no quieres tener tu grupo es un poquito complicado eliminarlo. Tienes que eliminar a todos los miembros (no es broma).
Páginas oficiales (antes Páginas de fans)
Pagina fans Facebook
Usos:
Te ayuda mucho en el posicionamiento en los buscadores (SEO). Tu página de fans es específicamente para representar a tu negocio y lo genial es que es indexada por Google.
Facebook actualmente tiene un ranking de Alexa de 2: eso quiere decir que es el 2do sitio web con más tráfico a nivel mundial.
Si no tienes claro como configurar una Página de Facebook, puedes ver mi artículo: Cómo Crear y Promocionar la Página de Facebook de tu negocio.
Puntos a Favor:
1. Tu página es indexada por los buscadores, de esa forma más gente puede encontrarte fuera de Facebook.
2. Puedes tener múltiples Páginas de Facebook (posiblemente ilimitidas) para tu marca y tus productos – cosa que es genial para el SEO.
3. No estás limitado a 5.000 personas como en un Perfil personal.
4. Puedes enviar mensajes a todos tus seguidores… pero mira los contras aquí abajo.
5. Puedes personalizar tu Página de Facebook con aplicaciones.
6. Puedes poner un formulario de suscripción a tu lista de email usando la principal aplicación para las Páginas de Facebook: Static FBML.
7. Tus publicaciones aparecen en la página de inicio de tus seguidores, en las Noticias y Titulares, tal como cualquier publicación de un amigo.
Puntos en Contra:
1. Cuando envías mensajes a todos tus seguidores, aparecen en Actualizaciones (abajo de Mensajes en tu Bandeja de entrada). Aunque ahora con el nuevo diseño de Facebook eso tiene más visibilidad.
Para ambos, Grupos y Páginas de Facebook, tienes que monitorizar toda la actividad. No existe ninguna característica de Facebook que te notifique si alguien publica un mensaje, foto o enlace en el Muro de tu Grupo o Página.
Ten en cuenta que en las Páginas, una vez creadas no se puede cambiar el nombre (al menos hasta ahora).
Si quieres crear una Página usa este enlace, o si quieres crear un Grupo hazlo aquí.
Siéntete libre de contar tu experiencia y/o preguntas acerca de Grupos y Páginas de Facebook en un comentario. Si crees que hay algún punto a favor o en contra que omití, también coméntalo
Esa es una duda muy común. Decidir entre una Página o un Grupo en Facebook para nuestro negocio, pero definitivamente todo depende de qué es lo que quieras dar a conocer o promocionar.
Los Grupos de Facebook son buenos para algún tema que te interese y para tener una interacción a pequeña escala.
Respecto a las páginas, antes solamente había las páginas de fans. Las Páginas de fans o Páginas Oficiales como ahora las llama Facebook, son mejores para celebridades, empresas, marcas, negocios y profesionales independientes.
Facebook recientemente ha introducido un nuevo concepto, el de Páginas de Comunidad. Puedes escoger entre Páginas oficiales y Páginas de comunidad al momento de intentar crear una página.
Las Páginas de comunidad básicamente se deben hacer para apoyar una causa, como apoyar un candidato para alguna elección… por ejemplo. Cuando esas páginas lleguen a determinado número de seguidores, el administrador de la página perderá sus derechos y la página pasará a ser manejada por todos los seguidores (como una wiki), es decir… será literalmente una comunidad.
Eso es a grandes razgos: Grupos, Páginas oficiales y Páginas de comunidad. El uso de éstas últimas es el que acabo de detallar en el párrafo anterior. Ahora detallo las ventajas y desventajas de los dos primeros, que son los más útiles para un negocio:
Grupos de Facebook
Usos:
Debes usarlos para intereses especiales, causas, grupos de enfoque, lectores de un libro (por ejemplo mucho antes de publicar tu libro, construye una gran cantidad de gente interesados en tu tema, dales algunos capítulos, recibe retroalimentación de tu contenido, pide testimonios, etc).
Puntos a Favor:
1. Puedes enviar mensajes privados a TODOS los miembros del grupo ( siempre que tenga menos de 5.000 miembros) y tu mensaje aterrizará derechito en la bandeja de entrada de cada miembro.
2. Todas las actividades del grupo aparecen en la actividad reciente en el Muro de cada persona que participa: enlaces publicados, temas en el foro, fotos y videos subidos. Eso genera una “visibilidad viral brutal” como yo lo llamo. Tienes que alentar a los miembros del grupo a participar con todas esas características.
3. Los grupos tienden a ser más informales y basados en intereses, entonces puedes hacer que los miembros visiten constantemente el grupo usando los mensajes privados (recomiendo enviar máximo 2 mensajes por semana, de otra manera los miembros se sentirán saturados y abandonarán el grupo).
4. Cualquier persona puede crear un grupo acerca de cualquier tema (es algo bueno en la mayoría de casos aunque… a veces no ;) )
5. Puedes aprovechar cualquiera de los tres diferentes tipos de Grupos para distintos propósitos: Abierto (cualquiera puede unirse), Cerrado (el creador/administrador debe aprobar a los miembros), y Secreto (sólo los miembros e invitados saben que el grupo existe).
6. Los grupos son geniales para segmentar a los miembros de Facebook y encontrar a tu público objetivo según su ubicación (te recomiendo participar regularmente en tus 2-3 grupos favoritos, conocer algunos de los miembros y tener algunas conversaciones privadas. Envía solicitudes de amigos cuando sea propicio. No te emociones publicando enlaces en los grupos de otras personas).
Puntos en Contra:
1. Cuando tu grupo supera los 5.000 miembros ya no puedes enviar mensajes privados.
2. La personalización de un grupo es mínima y no se pueden agregar aplicaciones.
3. Si ya no quieres tener tu grupo es un poquito complicado eliminarlo. Tienes que eliminar a todos los miembros (no es broma).
Páginas oficiales (antes Páginas de fans)
Pagina fans Facebook
Usos:
Te ayuda mucho en el posicionamiento en los buscadores (SEO). Tu página de fans es específicamente para representar a tu negocio y lo genial es que es indexada por Google.
Facebook actualmente tiene un ranking de Alexa de 2: eso quiere decir que es el 2do sitio web con más tráfico a nivel mundial.
Si no tienes claro como configurar una Página de Facebook, puedes ver mi artículo: Cómo Crear y Promocionar la Página de Facebook de tu negocio.
Puntos a Favor:
1. Tu página es indexada por los buscadores, de esa forma más gente puede encontrarte fuera de Facebook.
2. Puedes tener múltiples Páginas de Facebook (posiblemente ilimitidas) para tu marca y tus productos – cosa que es genial para el SEO.
3. No estás limitado a 5.000 personas como en un Perfil personal.
4. Puedes enviar mensajes a todos tus seguidores… pero mira los contras aquí abajo.
5. Puedes personalizar tu Página de Facebook con aplicaciones.
6. Puedes poner un formulario de suscripción a tu lista de email usando la principal aplicación para las Páginas de Facebook: Static FBML.
7. Tus publicaciones aparecen en la página de inicio de tus seguidores, en las Noticias y Titulares, tal como cualquier publicación de un amigo.
Puntos en Contra:
1. Cuando envías mensajes a todos tus seguidores, aparecen en Actualizaciones (abajo de Mensajes en tu Bandeja de entrada). Aunque ahora con el nuevo diseño de Facebook eso tiene más visibilidad.
Para ambos, Grupos y Páginas de Facebook, tienes que monitorizar toda la actividad. No existe ninguna característica de Facebook que te notifique si alguien publica un mensaje, foto o enlace en el Muro de tu Grupo o Página.
Ten en cuenta que en las Páginas, una vez creadas no se puede cambiar el nombre (al menos hasta ahora).
Si quieres crear una Página usa este enlace, o si quieres crear un Grupo hazlo aquí.
Siéntete libre de contar tu experiencia y/o preguntas acerca de Grupos y Páginas de Facebook en un comentario. Si crees que hay algún punto a favor o en contra que omití, también coméntalo
Valorar una Pagina WEB
Una de las causas por las que al comercio electrónico en España está tardando en despegar es sin duda el miedo a una compra sin presencia física por parte del vendedor, algo superado ampliamente por otros países como EEUU, que ya superaron ese miedo hace muchos años con la compra por catálogo y el comercio electrónico les ha supuesto simplemente un paso natural.
¿Y si superamos ese miedo, que nos encontramos? Nos encontramos todo tipo de casos pero en algunos sectores podemos observar como la oferta es realmente pésima, con una experiencia de compra online nefasta en algunos casos, que alarga al máximo los clics necesarios para comprar el producto o con diseños web bastante engorrosos.
¿Cómo debe ser una página web de calidad? Basándonos en algunos expertos podemos definir una web de calidad en la medida en que facilita el proceso de compra, la adquisición del producto o servicio y la entrega del mismo de forma eficaz y eficiente.
Dos académicos (Wolfinbarger y Gilly) desarrollaron una escala de 'calidad online' con los siguientes elementos:
FIABILIDAD/CUMPLIMIENTO
1. El producto que recibimos aparece fielmente reflejado en la web
2. Recibimos exactamente lo que hemos pedido a través de la web
3. Se cumplen los plazos de entrega que nos han prometido
DISEÑO WEB
4. La página ofrece información detallada y no nos haces perder el tiempo
5. Completar una transacción resulta rápido y sencillo
6. El nivel de personalización es el adecuado
SEGURIDAD/INTIMIDAD
7. Considero que mi intimidad está protegida en la web y me siento seguro al realizar transacciones.
ATENCION AL CLIENTE
8. La empresa está lista y dispuesta a contestar a nuestras preguntas de forma rápida.
9. Si tenemos problemas, la empresa se mantiene dispuesta a resolverlos.
Como veis, son 9 puntos básicos que deberían albergar todas las webs y que sin duda facilitarían de forma bastante positiva el auge del comercio electrónico, con todas las ventajas y posibilidades que éste ofrece.
Me quedo con una página fiable, con un diseño web atractivo y un proceso de compra lo más sencillo posible, y vosotros?
¿Y si superamos ese miedo, que nos encontramos? Nos encontramos todo tipo de casos pero en algunos sectores podemos observar como la oferta es realmente pésima, con una experiencia de compra online nefasta en algunos casos, que alarga al máximo los clics necesarios para comprar el producto o con diseños web bastante engorrosos.
¿Cómo debe ser una página web de calidad? Basándonos en algunos expertos podemos definir una web de calidad en la medida en que facilita el proceso de compra, la adquisición del producto o servicio y la entrega del mismo de forma eficaz y eficiente.
Dos académicos (Wolfinbarger y Gilly) desarrollaron una escala de 'calidad online' con los siguientes elementos:
FIABILIDAD/CUMPLIMIENTO
1. El producto que recibimos aparece fielmente reflejado en la web
2. Recibimos exactamente lo que hemos pedido a través de la web
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4. La página ofrece información detallada y no nos haces perder el tiempo
5. Completar una transacción resulta rápido y sencillo
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7. Considero que mi intimidad está protegida en la web y me siento seguro al realizar transacciones.
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8. La empresa está lista y dispuesta a contestar a nuestras preguntas de forma rápida.
9. Si tenemos problemas, la empresa se mantiene dispuesta a resolverlos.
Como veis, son 9 puntos básicos que deberían albergar todas las webs y que sin duda facilitarían de forma bastante positiva el auge del comercio electrónico, con todas las ventajas y posibilidades que éste ofrece.
Me quedo con una página fiable, con un diseño web atractivo y un proceso de compra lo más sencillo posible, y vosotros?
domingo, 3 de abril de 2011
Jefes Dificiles
Una relación difícil con un jefe puede afectar negativamente en su salud, su vida en el hogar, y su experiencia diaria en el trabajo. Cuando usted está atrapado en una de estas asociaciones estresante - si se trata de un jefe que grita, un micromanager, un crítico constante, o un líder sin espinas - usted puede sentir como si tú eres el que tiene el problema.
En nuestro libro, trabajando para usted ¿No trabajo para mí - La última guía a la administración de su jefe, se identifican las fases predecibles de un jefe tóxico, la relación de los empleados. La idea es detectar dónde usted está en la relación, porque si usted puede identificar dónde se encuentra, usted puede comenzar a tomar el control. Esto es lo que parece:
Fase uno: El Período de luna de miel.
Esta fase comienza en el inicio de un nuevo trabajo, después de un ascenso, después de una transferencia, o tras un cambio en la gestión. Durante esta fase, ocurren dos cosas:
1. Cada persona está en su mejor comportamiento.
2. Cada persona natural descarta signos de alerta temprana que la otra persona puede ser problemático.
¿Qué es un signo de alerta temprana? Podría ser el hecho de que su jefe potencial te mantiene en espera durante una hora antes de la primera entrevista. O, tal vez usted es testigo de una dirección ejecutiva aparentemente cordial a la recepcionista en un tono mordaz y sarcástico. Otros ejemplos: el alcohol en el aliento con olor a un nuevo jefe de medio día, con su jefe confesar una serie de problemas personales, o darse cuenta de que su nuevo supervisor le interrumpe cada vez que habla.
¿Por qué rechazamos estos indicadores antes de tiempo? La respuesta más simple es que no queremos echar a perder la luna de miel. Queremos que las cosas funcionen.
Fase dos: Alarma Interna
Durante esta segunda fase, algo extraño sucede. Lo que comenzó con una gran promesa de repente da un giro a la baja. No ha cambiado, pero el comportamiento de su jefe hacia ti es muy diferente.
La persona que en un principio parecía ansioso por sus ideas ahora dispara agujeros en su propuesta. El jefe que expresa una gran confianza en su juicio agresiva preguntas cada decisión que tomes. El ejecutivo que una vez llamó a su entrada "inestimable" de repente se excluye de las reuniones importantes
Estos incidentes que se dispara una alarma interna, y reacciona su cuerpo. Se siente un cráter que forma en su intestino. Sus pensamientos comienzan a raza, y su corazón late más rápido. Usted no quiere admitirlo, pero una parte de ti sabe que la luna de miel ha terminado.
Tercera etapa: Re-inicio, esforzarse más
Cuando se enfrentan con la marea cambiante, intenta dirigir la relación de nuevo a su comienzo positivo. Se centrará en el restablecimiento de ti mismo con el jefe. Uno espera que al aumentar sus esfuerzos de usted demostrar que el momento alarmante fue un problema técnico - no es un patrón emergente.
Que redoblen sus intentos de ser útiles y de cooperación. Tal vez intenta impresionar a su jefe con la productividad y los resultados aún más deslumbrante. O bien, hacer su trabajo en silencio, esperando que la mentira baja mitigar la situación.
Mientras que usted está poniendo su mejor pie adelante en el exterior, su mente trabaja el doble de tiempo en el interior - ¿Por qué no ser comprendido? ¿Qué podría estar haciendo mal? ¿He hecho algo sin querer caer en desgracia?
Fase Cuatro: Decepción
Si sus esfuerzos no producen los resultados deseados, la decepción establece pulg Usted tiene que admitir que su jefe está muy lejos de lo que usted espera. Ahora, si tu jefe dice una cosa y hace otra, a interpretar que el comportamiento como patológico, en lugar de un error inocente. El supervisor que perdió hace unas semanas su temperamento emerge como un Berater crónica. O bien, el ejecutivo que una vez no para hacer frente a un co-trabajador rebelde, ahora aparece sin espinas.
Durante la fase de desilusión, es posible que sienta enojado, herido, confundido, traicionado y defraudado por lo general. Usted puede tener la tentación de mal de su jefe, o al deseo de su desaparición.
Fase Cinco, ensayando y refrito
En un intento por ganar control sobre sus circunstancias, de ejecutar eventos a través de su mente una y otra vez. Uno se pregunta (y otros) un montón de preguntas: "¿Qué he hecho para merecer a este tipo de tratamiento?" "¿Esta historia tiene sentido para ti?" "¿Qué haría usted si su jefe actuó de esa manera?" "¿Estoy loco?" "¿Quién puede trabajar en estas circunstancias?"
Las personas atrapadas en los ensayos y refrito pasar horas obsesionado con el jefe. Que revisar y revisar las conversaciones, correos electrónicos, reuniones con esta persona con gran detalle. Durante esta fase, se puede cuestionar su cordura y estar plagado de dudas.
Fase Seis: La ira y la culpa
Sentirse víctima de sus circunstancias, es fácil ponerse de mal humor y dejar que otros vean lo infeliz que eres. Porque has sido herido y decepcionado en varias ocasiones, es muy difícil ver a su empleador por cualquier cosa menos una imagen negativa. De hecho, en esta fase es común que desear (e imaginar) la desaparición del jefe.
Muchos empleados en la ira y la culpa aprovechar cada oportunidad de hablar mal de su jefe y regodearse con sus fracasos. Algunos tratan de hacer frente al jefe con menos resultados positivos. Otros represalias de alguna manera.
Fase Siete: El dolor emocional se vuelve físico
La angustia mental y emocional que resulta de la interacción con el jefe convertir en dolor físico. Es común para desarrollar dolor de espalda, dolores de cabeza, indigestión crónica, ATM, úlceras, insomnio, fatiga crónica, o presión arterial alta. Algunas personas ganan o pierden peso.
Las personas que han golpeado esta fase a menudo se siente físicamente agotado y drenado emocionalmente. Sólo salir de la cama en la mañana parece un gran logro.
¿Cómo lidiar con un jefe tóxico?
Si usted se vio en una de las primeras etapas de un jefe tóxico, la relación de los empleados, usted puede tomar medidas inmediatas para mejorar su situación. Le recomendamos que empiece en el que tienen más poder - con usted mismo. Adoptar medidas para:
* Restaurar la energía - a través del ejercicio, la meditación, o los deportes
* Reconstruir la confianza - por escribir sus éxitos y mostrar sus talentos en ferias, conferencias, eventos de caridad
* Reparación de su estado emocional - Circular, no aislar. Vuelva a conectarse con la familia, contactos profesionales, y amigos.
Si ha identificado con las últimas fases, es posible que desee buscar ayuda profesional en la forma de un mentor, consejero o coach ejecutivo. Usted querrá la asistencia de expertos para comenzar a trazar un trabajo para Usted está trabajando para mí plan.
Katherine Crowley y Kathi Elster son los coautores del bestseller del New York Times, trabajar con Usted está matando a mí y los fundadores de la empresa de consultoría de empresas K cuadrado. Crowley es un psicoterapeuta Harvardtrained, y Elster es un estratega de negocios. Ambos son oradores y asesores en las relaciones de trabajo.
En nuestro libro, trabajando para usted ¿No trabajo para mí - La última guía a la administración de su jefe, se identifican las fases predecibles de un jefe tóxico, la relación de los empleados. La idea es detectar dónde usted está en la relación, porque si usted puede identificar dónde se encuentra, usted puede comenzar a tomar el control. Esto es lo que parece:
Fase uno: El Período de luna de miel.
Esta fase comienza en el inicio de un nuevo trabajo, después de un ascenso, después de una transferencia, o tras un cambio en la gestión. Durante esta fase, ocurren dos cosas:
1. Cada persona está en su mejor comportamiento.
2. Cada persona natural descarta signos de alerta temprana que la otra persona puede ser problemático.
¿Qué es un signo de alerta temprana? Podría ser el hecho de que su jefe potencial te mantiene en espera durante una hora antes de la primera entrevista. O, tal vez usted es testigo de una dirección ejecutiva aparentemente cordial a la recepcionista en un tono mordaz y sarcástico. Otros ejemplos: el alcohol en el aliento con olor a un nuevo jefe de medio día, con su jefe confesar una serie de problemas personales, o darse cuenta de que su nuevo supervisor le interrumpe cada vez que habla.
¿Por qué rechazamos estos indicadores antes de tiempo? La respuesta más simple es que no queremos echar a perder la luna de miel. Queremos que las cosas funcionen.
Fase dos: Alarma Interna
Durante esta segunda fase, algo extraño sucede. Lo que comenzó con una gran promesa de repente da un giro a la baja. No ha cambiado, pero el comportamiento de su jefe hacia ti es muy diferente.
La persona que en un principio parecía ansioso por sus ideas ahora dispara agujeros en su propuesta. El jefe que expresa una gran confianza en su juicio agresiva preguntas cada decisión que tomes. El ejecutivo que una vez llamó a su entrada "inestimable" de repente se excluye de las reuniones importantes
Estos incidentes que se dispara una alarma interna, y reacciona su cuerpo. Se siente un cráter que forma en su intestino. Sus pensamientos comienzan a raza, y su corazón late más rápido. Usted no quiere admitirlo, pero una parte de ti sabe que la luna de miel ha terminado.
Tercera etapa: Re-inicio, esforzarse más
Cuando se enfrentan con la marea cambiante, intenta dirigir la relación de nuevo a su comienzo positivo. Se centrará en el restablecimiento de ti mismo con el jefe. Uno espera que al aumentar sus esfuerzos de usted demostrar que el momento alarmante fue un problema técnico - no es un patrón emergente.
Que redoblen sus intentos de ser útiles y de cooperación. Tal vez intenta impresionar a su jefe con la productividad y los resultados aún más deslumbrante. O bien, hacer su trabajo en silencio, esperando que la mentira baja mitigar la situación.
Mientras que usted está poniendo su mejor pie adelante en el exterior, su mente trabaja el doble de tiempo en el interior - ¿Por qué no ser comprendido? ¿Qué podría estar haciendo mal? ¿He hecho algo sin querer caer en desgracia?
Fase Cuatro: Decepción
Si sus esfuerzos no producen los resultados deseados, la decepción establece pulg Usted tiene que admitir que su jefe está muy lejos de lo que usted espera. Ahora, si tu jefe dice una cosa y hace otra, a interpretar que el comportamiento como patológico, en lugar de un error inocente. El supervisor que perdió hace unas semanas su temperamento emerge como un Berater crónica. O bien, el ejecutivo que una vez no para hacer frente a un co-trabajador rebelde, ahora aparece sin espinas.
Durante la fase de desilusión, es posible que sienta enojado, herido, confundido, traicionado y defraudado por lo general. Usted puede tener la tentación de mal de su jefe, o al deseo de su desaparición.
Fase Cinco, ensayando y refrito
En un intento por ganar control sobre sus circunstancias, de ejecutar eventos a través de su mente una y otra vez. Uno se pregunta (y otros) un montón de preguntas: "¿Qué he hecho para merecer a este tipo de tratamiento?" "¿Esta historia tiene sentido para ti?" "¿Qué haría usted si su jefe actuó de esa manera?" "¿Estoy loco?" "¿Quién puede trabajar en estas circunstancias?"
Las personas atrapadas en los ensayos y refrito pasar horas obsesionado con el jefe. Que revisar y revisar las conversaciones, correos electrónicos, reuniones con esta persona con gran detalle. Durante esta fase, se puede cuestionar su cordura y estar plagado de dudas.
Fase Seis: La ira y la culpa
Sentirse víctima de sus circunstancias, es fácil ponerse de mal humor y dejar que otros vean lo infeliz que eres. Porque has sido herido y decepcionado en varias ocasiones, es muy difícil ver a su empleador por cualquier cosa menos una imagen negativa. De hecho, en esta fase es común que desear (e imaginar) la desaparición del jefe.
Muchos empleados en la ira y la culpa aprovechar cada oportunidad de hablar mal de su jefe y regodearse con sus fracasos. Algunos tratan de hacer frente al jefe con menos resultados positivos. Otros represalias de alguna manera.
Fase Siete: El dolor emocional se vuelve físico
La angustia mental y emocional que resulta de la interacción con el jefe convertir en dolor físico. Es común para desarrollar dolor de espalda, dolores de cabeza, indigestión crónica, ATM, úlceras, insomnio, fatiga crónica, o presión arterial alta. Algunas personas ganan o pierden peso.
Las personas que han golpeado esta fase a menudo se siente físicamente agotado y drenado emocionalmente. Sólo salir de la cama en la mañana parece un gran logro.
¿Cómo lidiar con un jefe tóxico?
Si usted se vio en una de las primeras etapas de un jefe tóxico, la relación de los empleados, usted puede tomar medidas inmediatas para mejorar su situación. Le recomendamos que empiece en el que tienen más poder - con usted mismo. Adoptar medidas para:
* Restaurar la energía - a través del ejercicio, la meditación, o los deportes
* Reconstruir la confianza - por escribir sus éxitos y mostrar sus talentos en ferias, conferencias, eventos de caridad
* Reparación de su estado emocional - Circular, no aislar. Vuelva a conectarse con la familia, contactos profesionales, y amigos.
Si ha identificado con las últimas fases, es posible que desee buscar ayuda profesional en la forma de un mentor, consejero o coach ejecutivo. Usted querrá la asistencia de expertos para comenzar a trazar un trabajo para Usted está trabajando para mí plan.
Katherine Crowley y Kathi Elster son los coautores del bestseller del New York Times, trabajar con Usted está matando a mí y los fundadores de la empresa de consultoría de empresas K cuadrado. Crowley es un psicoterapeuta Harvardtrained, y Elster es un estratega de negocios. Ambos son oradores y asesores en las relaciones de trabajo.
Ganarse a l Jefe!
El arte de ganarse al jefe
Se denomina 'manage up' y en Estados Unidos hace furor. Poco apto para personas con altas dosis de dignidad, los artistas de esta técnica afirman que no se trata de manipular, sino de que ambas partes ganen.
No importa demasiado que seáis excelentes profesionales; tampoco mucho los resultados concretos de vuestro trabajo. No llegaréis a ningún sitio hasta que no seáis expertos en manage up".
No importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte
Visto y oído en Path to power (Pasos hacia el poder), una de las clases más populares de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Aquí han cursado sus MBA la mitad del consejo de administración de Google y buena parte del de Facebook.
Así que pongamos atención. Manage up es el arte de relacionarse con los jefes y los jefes de los jefes, de moverse en las alturas. Según el Urban Dictionary (www.urbandictionary.com), un sarcástico volumen sobre la jerga americana en uso, es "el procedimiento de manejar o dirigir a tu superior de manera que tus colegas y tú podáis hacer vuestro trabajo sin interferencias". No hay traducción al castellano para el término.
Sarcasmos aparte, los futuros directores generales se toman muy en serio esta materia para alcanzar sus metas, que no son modestas. Todos ellos quieren ser los líderes mundiales de algo. Y lo primero que aprenden es a no confiar en exceso en sus habilidades técnicas y a creer en las bondades del manage up. Lo siguiente es meterse en la cabeza que no importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte.
Advertencia: algunas técnicas no son aptas para personas dotadas genéticamente con altas dosis de dignidad.
En Estados Unidos se han escrito cientos de libros sobre el asunto, y sus autores afirman que el don con que parecen haber nacido algunas personas de hacer de un jefe un amigo se aprende.
Una de las más conocidas expertas en manage up es Yael Zofi. Trabajaba en una gran multinacional y tenía un jefe con quien mantenía una comunicación constante, pero asimétrica. Ella escribía correos largos y prolijos. Su jefe contestaba siempre con monosílabos. Alguien le aconsejó que ajustara su estilo comunicativo al de su jefe. Ella empezó a enviarle listas brevísimas. Aunque él no dio señales ni positivas ni negativas sobre el efecto que produjo este cambio, el día que su jefe llamó a Yael al despacho fue para ascenderla. Final feliz. Yael lo cuenta así para demostrar que una de las reglas de oro es adaptarse a los puntos flacos del jefe.
Los verdaderos artistas del manage up no se limitan a ser lo que Jill Geisler, otra experta en el tema, llama seguidores alienados ("yo hago lo que me dicen"), sino aquellos que se convierten en imprescindibles porque trabajan como nadie, dedican tiempo a conocer por dónde respira el jefe y son capaces de adelantarse a sus deseos, aun cuando estos cambien de una semana a la otra. Casi nada, ¡un arte!
En Stanford lo resumen en cinco pasos:
1. Estar en el radar. Usted puede estar ocupado, ser introvertido, odiar la autopromoción, pero tiene que hacerse ver. "Los buenos jefes", y es cita literal del manual, "saben que el buen trabajo no habla por sí mismo". Así que hay que hacer algo más para que los éxitos se hagan evidentes.
2. Tener muy claras sus prioridades (las del jefe; las suyas son ganárselo a él). Necesariamente no le serán comunicadas. Tiene que averiguarlas. Preguntar y conseguir respuestas claras, lo cual no siempre está garantizado. No asumir que sabe y, sobre todo, no asumir que lo que sabe no ha cambiado desde la última vez.
3. Adaptarse a su estilo de trabajo. Si prefiere comunicarse por correo electrónico o le va más el cara a cara. Si se planifica o trabaja bajo presión. El objetivo final es adaptarse a él como un guante.
4. Ver más allá de su cortijo. Necesita estar informado de todo el universo que rodea a la empresa, las tendencias de la industria, los precios del mercado. Sea curioso, busque, lea. No importa que su territorio profesional se limite, pongamos por caso, a la informática. Para ser un experto en mana-
ge up hay que saber hacer preguntas interesantes.
5. Ser conocido por las soluciones y no por los problemas. Aunque todos sabe-
mos que es más fácil quejarse y ver defectos en todas partes, hay que hacer un ejercicio de contención. No hay que convertirse en una máquina de fabricar excusas e intentar tener disponibles una solución o dos cada vez que se va a plantear un problema. Es importante que las soluciones propuestas no supongan un esfuerzo para nadie más que para usted.
Esta es una versión reducida de las técnicas de este arte. Otros expertos, como Katherine Crowley y Kathi Elster, autoras del libro Trabajar contigo me está matando (...) (La Esfera de los Libros, 2008), insisten en que hay que hacerse visible por todos los medios y que debe intentar fijar un encuentro de 15 minutos cada semana. Se trata de que su jefe le ponga cara y nombre para dejar de ser uno más. También recomiendan superar la actitud defensiva cuando alguien pregunta por el estado del trabajo. "Hay que estar listo para soltar el discurso con una sonrisa. Cuantas veces sea necesario", advierten.
Algunos se preguntan si todo esto no se parece demasiado a manipular a alguien, en este caso a su jefe, para tenerlo de su lado. Pero Wayne Turk, asesor de varias empresas en este tópico (hay un ejército de personas dedicadas profesionalmente al manage up en Estados Unidos), lo niega. Dice que "es el modo de llegar a una win win situation entre el superior y el empleado". Esto es: que ambas partes ganen.
Intentarlo una y otra vez
Además de las técnicas mencionadas, existen otras más arriesgadas que recomiendan decir "no" de vez en cuando. La condición inexcusable es que se haya dicho "sí" a los asuntos que son prioritarios para el jefe. "Esta manera de actuar supone que cuando se diga 'no', el jefe apreciará que usted sabe enfocarse en sus necesidades", explica Yael Zofi.
Aún más extrema es la recomendación "hable su mismo lenguaje". Sin metáforas, en el sentido más literal. Con esta máxima los expertos se refieren a que hable como el jefe, empleando incluso sus mismas palabras.
El mensaje es claro: deje de soñar cada noche que consigue hacer desaparecer a su jefe y entre en su universo. Si le deja. Si no lo consigue, vuelva a intentarlo.
Se denomina 'manage up' y en Estados Unidos hace furor. Poco apto para personas con altas dosis de dignidad, los artistas de esta técnica afirman que no se trata de manipular, sino de que ambas partes ganen.
No importa demasiado que seáis excelentes profesionales; tampoco mucho los resultados concretos de vuestro trabajo. No llegaréis a ningún sitio hasta que no seáis expertos en manage up".
No importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte
Visto y oído en Path to power (Pasos hacia el poder), una de las clases más populares de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Aquí han cursado sus MBA la mitad del consejo de administración de Google y buena parte del de Facebook.
Así que pongamos atención. Manage up es el arte de relacionarse con los jefes y los jefes de los jefes, de moverse en las alturas. Según el Urban Dictionary (www.urbandictionary.com), un sarcástico volumen sobre la jerga americana en uso, es "el procedimiento de manejar o dirigir a tu superior de manera que tus colegas y tú podáis hacer vuestro trabajo sin interferencias". No hay traducción al castellano para el término.
Sarcasmos aparte, los futuros directores generales se toman muy en serio esta materia para alcanzar sus metas, que no son modestas. Todos ellos quieren ser los líderes mundiales de algo. Y lo primero que aprenden es a no confiar en exceso en sus habilidades técnicas y a creer en las bondades del manage up. Lo siguiente es meterse en la cabeza que no importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte.
Advertencia: algunas técnicas no son aptas para personas dotadas genéticamente con altas dosis de dignidad.
En Estados Unidos se han escrito cientos de libros sobre el asunto, y sus autores afirman que el don con que parecen haber nacido algunas personas de hacer de un jefe un amigo se aprende.
Una de las más conocidas expertas en manage up es Yael Zofi. Trabajaba en una gran multinacional y tenía un jefe con quien mantenía una comunicación constante, pero asimétrica. Ella escribía correos largos y prolijos. Su jefe contestaba siempre con monosílabos. Alguien le aconsejó que ajustara su estilo comunicativo al de su jefe. Ella empezó a enviarle listas brevísimas. Aunque él no dio señales ni positivas ni negativas sobre el efecto que produjo este cambio, el día que su jefe llamó a Yael al despacho fue para ascenderla. Final feliz. Yael lo cuenta así para demostrar que una de las reglas de oro es adaptarse a los puntos flacos del jefe.
Los verdaderos artistas del manage up no se limitan a ser lo que Jill Geisler, otra experta en el tema, llama seguidores alienados ("yo hago lo que me dicen"), sino aquellos que se convierten en imprescindibles porque trabajan como nadie, dedican tiempo a conocer por dónde respira el jefe y son capaces de adelantarse a sus deseos, aun cuando estos cambien de una semana a la otra. Casi nada, ¡un arte!
En Stanford lo resumen en cinco pasos:
1. Estar en el radar. Usted puede estar ocupado, ser introvertido, odiar la autopromoción, pero tiene que hacerse ver. "Los buenos jefes", y es cita literal del manual, "saben que el buen trabajo no habla por sí mismo". Así que hay que hacer algo más para que los éxitos se hagan evidentes.
2. Tener muy claras sus prioridades (las del jefe; las suyas son ganárselo a él). Necesariamente no le serán comunicadas. Tiene que averiguarlas. Preguntar y conseguir respuestas claras, lo cual no siempre está garantizado. No asumir que sabe y, sobre todo, no asumir que lo que sabe no ha cambiado desde la última vez.
3. Adaptarse a su estilo de trabajo. Si prefiere comunicarse por correo electrónico o le va más el cara a cara. Si se planifica o trabaja bajo presión. El objetivo final es adaptarse a él como un guante.
4. Ver más allá de su cortijo. Necesita estar informado de todo el universo que rodea a la empresa, las tendencias de la industria, los precios del mercado. Sea curioso, busque, lea. No importa que su territorio profesional se limite, pongamos por caso, a la informática. Para ser un experto en mana-
ge up hay que saber hacer preguntas interesantes.
5. Ser conocido por las soluciones y no por los problemas. Aunque todos sabe-
mos que es más fácil quejarse y ver defectos en todas partes, hay que hacer un ejercicio de contención. No hay que convertirse en una máquina de fabricar excusas e intentar tener disponibles una solución o dos cada vez que se va a plantear un problema. Es importante que las soluciones propuestas no supongan un esfuerzo para nadie más que para usted.
Esta es una versión reducida de las técnicas de este arte. Otros expertos, como Katherine Crowley y Kathi Elster, autoras del libro Trabajar contigo me está matando (...) (La Esfera de los Libros, 2008), insisten en que hay que hacerse visible por todos los medios y que debe intentar fijar un encuentro de 15 minutos cada semana. Se trata de que su jefe le ponga cara y nombre para dejar de ser uno más. También recomiendan superar la actitud defensiva cuando alguien pregunta por el estado del trabajo. "Hay que estar listo para soltar el discurso con una sonrisa. Cuantas veces sea necesario", advierten.
Algunos se preguntan si todo esto no se parece demasiado a manipular a alguien, en este caso a su jefe, para tenerlo de su lado. Pero Wayne Turk, asesor de varias empresas en este tópico (hay un ejército de personas dedicadas profesionalmente al manage up en Estados Unidos), lo niega. Dice que "es el modo de llegar a una win win situation entre el superior y el empleado". Esto es: que ambas partes ganen.
Intentarlo una y otra vez
Además de las técnicas mencionadas, existen otras más arriesgadas que recomiendan decir "no" de vez en cuando. La condición inexcusable es que se haya dicho "sí" a los asuntos que son prioritarios para el jefe. "Esta manera de actuar supone que cuando se diga 'no', el jefe apreciará que usted sabe enfocarse en sus necesidades", explica Yael Zofi.
Aún más extrema es la recomendación "hable su mismo lenguaje". Sin metáforas, en el sentido más literal. Con esta máxima los expertos se refieren a que hable como el jefe, empleando incluso sus mismas palabras.
El mensaje es claro: deje de soñar cada noche que consigue hacer desaparecer a su jefe y entre en su universo. Si le deja. Si no lo consigue, vuelva a intentarlo.
Intensidad Jugar 90 Minutos
Casillas: "La primera parte ha sido de una dejadez total"
02/04/11 - 21:46.
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Iker Casillas asumió la difícil situación del Real Madrid tras la derrota ante el Sporting en el Santiago Bernabéu (0-1) y dijo que "la Liga está complicada, por no decir imposible".
"La liga está muy, muy complicada por no decir imposible. Hay que ser realistas y nuestra cabeza pasa, desde ya, por el partido de la Liga de Campeones. Ese partido es lo más importante que tenemos ahora", destacó el meta del Real Madrid.
"La primera parte la hemos tirado. Ha sido de una dejadez total. No por ganas, porque lo hemos intentado, pero no hemos hecho nada. Y en la segunda porque el rival también cuenta, tiene sus ocasiones y tiene un portero y un bloque unido. Tuvimos ocasiones pero no logramos marcar", añadió.
"Hemos llegado pero no hemos materializado ocasiones. No le demos más vueltas. Este partido hay que dejarlo de lado. Hay que mirar de reojo el partido del Villarreal, pero centrarnos en lo nuestro", continuó Iker Casillas.
"Hay que levantarse. El palo ha sido duro, difícil de digerir, pero vamos a ir a la eliminatoria de cuartos de la Liga de Campeones con todas las ganas", señaló el portero del Real Madrid.
"Jose Mourinho, como todos, triste y desilusionado. Se nos han ido tres puntos en casa. De forma injusta. El Sporting ha tenido un premio mayor del merecido", subrayó Casillas, que quiso puntualizar a qué se refería cuando habló de dejadez del equipo.
"Cuando hablo de dejadez hay que dejarse de tonterías. No nada en contra de los compañeros, que se han dejado la piel con más o menos acierto", añadió el meta, que insistió en el adiós al título.
"Si gana el Barcelona hoy es un adiós a la Liga. Eso es claro. pero nosotros tenemos que pensar en la Liga de Campeones", concluyó el capitán blanco.
Carvalho: "Acusamos el cansancio de las selecciones"
Mientras, Ricardo Carvalho se mostró poco optimista y comentó que el campeonato "está muy difícil, fue una derrota muy dura que no esperábamos".
"No jugamos tan bien como en otros partidos, nos costó mucho marcar gol y al final perdimos el partido, hay que mejorar". Ahora tenemos que pensar en nosotros y no en el Barcelona. Lo más importante es levantar la cabeza y ganar los próximos partidos", matizó el defensa portugués.
El internacional luso acusó el cansancio de muchos de sus compañeros tras los compromisos internaciones con sus selecciones. "Sabemos que es difícil jugar un partido después de jugar con tu selección", añadió.
Por último, fue preguntado sobre el partido del Real Madrid ante el Tottenham de Champions el próximo martes, y el portugués aseguró que "es otra competición diferente. Tenemos que estar fuertes en los dos partidos que tenemos contra ellos para pasar la eliminatoria", concluyó.
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Iker Casillas asumió la difícil situación del Real Madrid tras la derrota ante el Sporting en el Santiago Bernabéu (0-1) y dijo que "la Liga está complicada, por no decir imposible".
"La liga está muy, muy complicada por no decir imposible. Hay que ser realistas y nuestra cabeza pasa, desde ya, por el partido de la Liga de Campeones. Ese partido es lo más importante que tenemos ahora", destacó el meta del Real Madrid.
"La primera parte la hemos tirado. Ha sido de una dejadez total. No por ganas, porque lo hemos intentado, pero no hemos hecho nada. Y en la segunda porque el rival también cuenta, tiene sus ocasiones y tiene un portero y un bloque unido. Tuvimos ocasiones pero no logramos marcar", añadió.
"Hemos llegado pero no hemos materializado ocasiones. No le demos más vueltas. Este partido hay que dejarlo de lado. Hay que mirar de reojo el partido del Villarreal, pero centrarnos en lo nuestro", continuó Iker Casillas.
"Hay que levantarse. El palo ha sido duro, difícil de digerir, pero vamos a ir a la eliminatoria de cuartos de la Liga de Campeones con todas las ganas", señaló el portero del Real Madrid.
"Jose Mourinho, como todos, triste y desilusionado. Se nos han ido tres puntos en casa. De forma injusta. El Sporting ha tenido un premio mayor del merecido", subrayó Casillas, que quiso puntualizar a qué se refería cuando habló de dejadez del equipo.
"Cuando hablo de dejadez hay que dejarse de tonterías. No nada en contra de los compañeros, que se han dejado la piel con más o menos acierto", añadió el meta, que insistió en el adiós al título.
"Si gana el Barcelona hoy es un adiós a la Liga. Eso es claro. pero nosotros tenemos que pensar en la Liga de Campeones", concluyó el capitán blanco.
Carvalho: "Acusamos el cansancio de las selecciones"
Mientras, Ricardo Carvalho se mostró poco optimista y comentó que el campeonato "está muy difícil, fue una derrota muy dura que no esperábamos".
"No jugamos tan bien como en otros partidos, nos costó mucho marcar gol y al final perdimos el partido, hay que mejorar". Ahora tenemos que pensar en nosotros y no en el Barcelona. Lo más importante es levantar la cabeza y ganar los próximos partidos", matizó el defensa portugués.
El internacional luso acusó el cansancio de muchos de sus compañeros tras los compromisos internaciones con sus selecciones. "Sabemos que es difícil jugar un partido después de jugar con tu selección", añadió.
Por último, fue preguntado sobre el partido del Real Madrid ante el Tottenham de Champions el próximo martes, y el portugués aseguró que "es otra competición diferente. Tenemos que estar fuertes en los dos partidos que tenemos contra ellos para pasar la eliminatoria", concluyó.
sábado, 2 de abril de 2011
Una Empresa no la Gestiona una Persona La Gestiona Un equipo
Esto la gente no lo sabe
Y actua como si no lo supiera
Y actua como si no lo supiera
Ser Buena Persona
«Ser buena persona al frente de una empresa es más rentable»
JORDI ROMEU
- Partieron del empirismo: en vista de que conocían a directores generales que no son cabrones, han tratado de acreditar en un libro que no hay por qué serlo para ocupar ese cargo.
-Sofía: Nos dijimos: «Hay cabrones, pero también hay no cabrones». Y a partir de ahí descubrimos que, además, no ser cabrón es mejor y más rentable en términos económicos.
-Conclusión destilada a partir de sus entrevistas con cinco de esos altos directivos «no cabrones».
-Antonio: Porque están haciendo bien su trabajo. Es mejor desde el punto de vista empresarial generar a tu alrededor un ambiente amigable que un entorno cabrón.
-¿El «cabronazgo» (como lo llaman ustedes) está siempre vinculado a una visión cortoplacista?
-Sofía: En el 99,9 por ciento de los casos el cabrón es cortoplacista, pero no siempre los cortoplacistas son cabrones, porque a veces tienes que tomar decisiones u obtener resultados a corto plazo, y eso no significa que seas un cabrón.
-Antonio: Si uno solo va a su propio beneficio y utiliza a los demás (características genuinas del cabrón), no puede ser «largoplacista». ¿Por qué? Porque al cabo de tres, seis, nueve o doce meses sus colaboradores ya lo tienen fichado. Cuando ven que su talante es el individualismo puro, deja de generar confianza, y eso repercute en los resultados.
-Cuando preguntan a sus entrevistados qué proporción de cabrones hay hoy al frente de empresas, alguno de ellos da un procentaje desorbitado. Es desalentador...
-Sofía: Es absolutamente inquietante. Por eso se habla de péndulo, de cambio del sistema. Igual esta crisis en la que estamos, en la que hemos visto casos extremos que han llegado a la estafa, como el de Lehman Brothers, demostrará que el «modelo cabrón» no es sólido. Igual hay que cambiarlo por otro de largo plazo y más rentable...
-¿Me está diciendo que esta crisis puede ser un depurativo de cabrones?
-Sofía: Sí, pero también puede que en este bache a corto plazo la gente indefensa sea más cabrona. Otro problema es que la gente no sabe identificar bien qué es ser cabrón...
-¿?
-Antonio: A veces creen que ser exigente es ser cabrón, cuando lo adecuado es serlo, si se es transparente en la exigencia. La base es llamar al pan pan y al vino vino. Lograr que tus empleados tengan claro lo que esperas de cada uno de ellos.
-A todos los jefazos «psicoanalizados» les preguntan por los despidos.
-Antonio: De una decisión dura no hay que presumir, sino racionalizarla y defenderla con argumentos. Es más, en un momento dado no despedir a alguien puede significar ser un auténtico cabrón para la empresa, porque estás siendo ineficiente gastando en una persona que no es adecuada para esa posición. Y también es ser cabrón con esa persona, al decirle que es un buen director comercial o un buen delegado cuando no es así. Estás engañando a los dos, a la compañía y al individuo. No se puede confundir no ser cabrón con ser buenista.
-Sofía: Además, no despedir a un ineficiente es muy injusto con el resto de los empleados, porque estás cortando la carrera de otros más capacitados, estás enterrando talento.
-Si algo tienen en común sus «no cabrones» es que el llegar a lo más alto no figuraba en el plan vital y profesional de ninguno de ellos.
-Antonio: No lo habían planificado. En esto son bastante coincidentes. Y el no buscar serlo hace de ellos personas «no trepadoras».
-Sofía: Ambición tenían, pero sobre ella han puesto un trabajo bien hecho.
-Entiendo que el cabrón no asume su responsabilidad: la difiere, la descarga en terceros...
-Antonio: Exacto. Es un repartidor de marrones, desde arriba hacia abajo, sin aportar nada.
JORDI ROMEU
- Partieron del empirismo: en vista de que conocían a directores generales que no son cabrones, han tratado de acreditar en un libro que no hay por qué serlo para ocupar ese cargo.
-Sofía: Nos dijimos: «Hay cabrones, pero también hay no cabrones». Y a partir de ahí descubrimos que, además, no ser cabrón es mejor y más rentable en términos económicos.
-Conclusión destilada a partir de sus entrevistas con cinco de esos altos directivos «no cabrones».
-Antonio: Porque están haciendo bien su trabajo. Es mejor desde el punto de vista empresarial generar a tu alrededor un ambiente amigable que un entorno cabrón.
-¿El «cabronazgo» (como lo llaman ustedes) está siempre vinculado a una visión cortoplacista?
-Sofía: En el 99,9 por ciento de los casos el cabrón es cortoplacista, pero no siempre los cortoplacistas son cabrones, porque a veces tienes que tomar decisiones u obtener resultados a corto plazo, y eso no significa que seas un cabrón.
-Antonio: Si uno solo va a su propio beneficio y utiliza a los demás (características genuinas del cabrón), no puede ser «largoplacista». ¿Por qué? Porque al cabo de tres, seis, nueve o doce meses sus colaboradores ya lo tienen fichado. Cuando ven que su talante es el individualismo puro, deja de generar confianza, y eso repercute en los resultados.
-Cuando preguntan a sus entrevistados qué proporción de cabrones hay hoy al frente de empresas, alguno de ellos da un procentaje desorbitado. Es desalentador...
-Sofía: Es absolutamente inquietante. Por eso se habla de péndulo, de cambio del sistema. Igual esta crisis en la que estamos, en la que hemos visto casos extremos que han llegado a la estafa, como el de Lehman Brothers, demostrará que el «modelo cabrón» no es sólido. Igual hay que cambiarlo por otro de largo plazo y más rentable...
-¿Me está diciendo que esta crisis puede ser un depurativo de cabrones?
-Sofía: Sí, pero también puede que en este bache a corto plazo la gente indefensa sea más cabrona. Otro problema es que la gente no sabe identificar bien qué es ser cabrón...
-¿?
-Antonio: A veces creen que ser exigente es ser cabrón, cuando lo adecuado es serlo, si se es transparente en la exigencia. La base es llamar al pan pan y al vino vino. Lograr que tus empleados tengan claro lo que esperas de cada uno de ellos.
-A todos los jefazos «psicoanalizados» les preguntan por los despidos.
-Antonio: De una decisión dura no hay que presumir, sino racionalizarla y defenderla con argumentos. Es más, en un momento dado no despedir a alguien puede significar ser un auténtico cabrón para la empresa, porque estás siendo ineficiente gastando en una persona que no es adecuada para esa posición. Y también es ser cabrón con esa persona, al decirle que es un buen director comercial o un buen delegado cuando no es así. Estás engañando a los dos, a la compañía y al individuo. No se puede confundir no ser cabrón con ser buenista.
-Sofía: Además, no despedir a un ineficiente es muy injusto con el resto de los empleados, porque estás cortando la carrera de otros más capacitados, estás enterrando talento.
-Si algo tienen en común sus «no cabrones» es que el llegar a lo más alto no figuraba en el plan vital y profesional de ninguno de ellos.
-Antonio: No lo habían planificado. En esto son bastante coincidentes. Y el no buscar serlo hace de ellos personas «no trepadoras».
-Sofía: Ambición tenían, pero sobre ella han puesto un trabajo bien hecho.
-Entiendo que el cabrón no asume su responsabilidad: la difiere, la descarga en terceros...
-Antonio: Exacto. Es un repartidor de marrones, desde arriba hacia abajo, sin aportar nada.
Ser Bueno en Momentos Dificiles
Miquel Lladó, ex presidente de Bimbo, ha estado muy implicado en AIESEC (cosa que no sabía), en KPMG, en Pepsico y en Bimbo. Actualmente es asesor, lecturer del IESE y presidente de Dale Carnegie en España. No cree que para ser DG uno tenga que ser un cabrón.
Bill Derenger, actualmente DG de Prisa Brand Solutions y antes Consejero Delegado de Kellog en España: “Un DG cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser DG”.
Ricardo Currás, presidente de Día%: “para ser un buen DG hay que trabajarlo día a día”. Para él, un cabrón es alguien que considera a las personas meros instrumentos. “El entorno es un aspecto clave. Si uno sufre cabronadas siempre acaba convirtiéndose en cabrón. El cabronazgo es altamente contagioso. Por eso hay que procurar no verlo”.
Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis (elegido por los propios socios de la firma): “Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene consideración a los demás”. “Creo firmemente que la mejor manera de ser un buen ejecutivo, la forma más sostenible, es no siendo un cabrón”. “El miedo achanta y frena decisiones”.
Buen intento el de Antonio y Sofía, autores del libro. En realidad, todos los entrevistados contestan negativamente a la pregunta de la portada. Un servidor ha tenido el privilegio de trabajar con Miquel Lladó y con su equipo en Bimbo (y con el de su sucesor y el DRH de ambos, Santiago Ruete, una de las mejores personas que conozco), de trabajar en Sanitas (especialmente en la etapa de Jaime Pereira, otro gran humanista, como DRH) y en Kellog antes de Bill, con Bill y después de Bill (mi homenaje a la anterior DRH, Dolores Sarrión, y la actual, Susana Gómez, que son dos grandes personas, con la sonrisa por delante). En todos esos casos, más allá de una entrevista puntual, con la experiencia de horas y horas de trabajo juntos, me consta que son grandes personas. Como muy buenas personas son el presidente de Vodafone (Francisco Román), de PwC (Carlos Mas), de Kinépolis (Manu Claessens), el DG de Banesto (Adolfo Ramírez), el ex DG e Unión Fenosa (José María Vázquez Pena) y tantos y tantos primeros ejecutivos que uno ha tratado a lo largo de los últimos 25 años.
Claro que, dedicándome al Liderazgo y no al Cabronazgo, es normal que haya estado con los que apuestan por el talento y el desarrollo. El dato que manejamos es que los “jefes tóxicos” (un término menos hiriente que el de cabrón, que define el diccionario como “que hace malas pasadas o resulta molesto”) son el 36% de nuestros directivos y los auténticos líderes apenas un 16% (uno/una de cada seis). Por tanto, la calidad directiva deja mucho que desear, pero no suele ser por maldad sino por ignorancia, por incompetencia. No es cuestión de carácter, sino de aptitud y actitud.
El libro de Antonio y Sofía me ha recordado el de “Mi jefe es un psicópata” de Iñaki Piñuel. El profesor Piñuel cree que las empresas con su competitividad crean psicópatas. Particularmente, un servidor opina que la cultura de determinadas organizaciones permite que asciendan psicópatas, personas sin emociones hacia los demás con fama de pragmáticos, pero no necesariamente los crean.
En todo esto del cabronazgo estoy con Phillip Zimbardo, el sociólogo autor de “El efecto Lucifer” (sus vídeos en Youtube son estupendos). Es una cuestión de contexto. Según la situación damos lo mejor y lo peor de nosotros mismos.
En fin, no sé qué opinarás tú. Me gustaría leer tus reflexiones en los comentarios a este blog.
Mis agradecimientos de hoy a todas las buenas jefas y los buenos jefes, líderes de verdad, que hacen felices a sus colaboradores en momentos tan difíciles y que no se comportan como canallas.
Bill Derenger, actualmente DG de Prisa Brand Solutions y antes Consejero Delegado de Kellog en España: “Un DG cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser DG”.
Ricardo Currás, presidente de Día%: “para ser un buen DG hay que trabajarlo día a día”. Para él, un cabrón es alguien que considera a las personas meros instrumentos. “El entorno es un aspecto clave. Si uno sufre cabronadas siempre acaba convirtiéndose en cabrón. El cabronazgo es altamente contagioso. Por eso hay que procurar no verlo”.
Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis (elegido por los propios socios de la firma): “Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene consideración a los demás”. “Creo firmemente que la mejor manera de ser un buen ejecutivo, la forma más sostenible, es no siendo un cabrón”. “El miedo achanta y frena decisiones”.
Buen intento el de Antonio y Sofía, autores del libro. En realidad, todos los entrevistados contestan negativamente a la pregunta de la portada. Un servidor ha tenido el privilegio de trabajar con Miquel Lladó y con su equipo en Bimbo (y con el de su sucesor y el DRH de ambos, Santiago Ruete, una de las mejores personas que conozco), de trabajar en Sanitas (especialmente en la etapa de Jaime Pereira, otro gran humanista, como DRH) y en Kellog antes de Bill, con Bill y después de Bill (mi homenaje a la anterior DRH, Dolores Sarrión, y la actual, Susana Gómez, que son dos grandes personas, con la sonrisa por delante). En todos esos casos, más allá de una entrevista puntual, con la experiencia de horas y horas de trabajo juntos, me consta que son grandes personas. Como muy buenas personas son el presidente de Vodafone (Francisco Román), de PwC (Carlos Mas), de Kinépolis (Manu Claessens), el DG de Banesto (Adolfo Ramírez), el ex DG e Unión Fenosa (José María Vázquez Pena) y tantos y tantos primeros ejecutivos que uno ha tratado a lo largo de los últimos 25 años.
Claro que, dedicándome al Liderazgo y no al Cabronazgo, es normal que haya estado con los que apuestan por el talento y el desarrollo. El dato que manejamos es que los “jefes tóxicos” (un término menos hiriente que el de cabrón, que define el diccionario como “que hace malas pasadas o resulta molesto”) son el 36% de nuestros directivos y los auténticos líderes apenas un 16% (uno/una de cada seis). Por tanto, la calidad directiva deja mucho que desear, pero no suele ser por maldad sino por ignorancia, por incompetencia. No es cuestión de carácter, sino de aptitud y actitud.
El libro de Antonio y Sofía me ha recordado el de “Mi jefe es un psicópata” de Iñaki Piñuel. El profesor Piñuel cree que las empresas con su competitividad crean psicópatas. Particularmente, un servidor opina que la cultura de determinadas organizaciones permite que asciendan psicópatas, personas sin emociones hacia los demás con fama de pragmáticos, pero no necesariamente los crean.
En todo esto del cabronazgo estoy con Phillip Zimbardo, el sociólogo autor de “El efecto Lucifer” (sus vídeos en Youtube son estupendos). Es una cuestión de contexto. Según la situación damos lo mejor y lo peor de nosotros mismos.
En fin, no sé qué opinarás tú. Me gustaría leer tus reflexiones en los comentarios a este blog.
Mis agradecimientos de hoy a todas las buenas jefas y los buenos jefes, líderes de verdad, que hacen felices a sus colaboradores en momentos tan difíciles y que no se comportan como canallas.
Guardiola como Lider
LIDERAZGO GUARDIOLA
Estimados amig@s:
“Solo desde la humildad se puede continuar creciendo como persona y como futbolista”
Bojan Krkic
Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, desgranan la figura de Pep Guardiola. Te puede gustar más o menos el futbol, pero es poco discutible la capacidad de liderazgo, trabajo, estrategia, alineamiento y cohesión que ha conseguido Guardiola. Un hombre de la casa, criado con la cantera del FC Barcelona en la Masía, conocedor del club y sus valores.
“Únicamente me enfado con los jugadores cuando piensan en ellos más que en el conjunto”
Pep Guardiola
“Todas las organizaciones necesitan su “Masía”… han de avanzar como meritocracias, empresas en las que el merito sea el factor dominante.
1.- Una estrategia clara, integral…
2.- Perfiles de talento en cada una de las responsabilidades…
3.- Un sistema de promoción transparente…
4.- Una gestión del desempeño profesional…
5.- Un liderazgo versátil…
6.- Un sistema de retribución variable…
7.- Un líder como coach, como facilitador del cambio y como implantador de la estrategia…”
“Se juega como se entrena.
Se entrena como se juega”
Los autores señalan como puntos fuertes, liderazgo del míster:
1.- Capacidad:
1.1.- Aptitud (Conocimientos y habilidades)
1.2.- Actitud (Comportamiento)
2.- Compromiso:
2.1.- Con los valores del club
2.2.- Con un estilo de juego
3.- Contexto:
3.1.- Modelo de gestión deportiva
3.2.- Apoyo al buen gobierno del club
“El líder es un mercader de esperanzas”
Napoleón Bonaparte
LIDERAZGO GUARDIOLA
Descubre los secretos de su éxito
Juan Carlos Cubeiro
Leonor Gallardo
Alienta
Estimados amig@s:
“Solo desde la humildad se puede continuar creciendo como persona y como futbolista”
Bojan Krkic
Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, desgranan la figura de Pep Guardiola. Te puede gustar más o menos el futbol, pero es poco discutible la capacidad de liderazgo, trabajo, estrategia, alineamiento y cohesión que ha conseguido Guardiola. Un hombre de la casa, criado con la cantera del FC Barcelona en la Masía, conocedor del club y sus valores.
“Únicamente me enfado con los jugadores cuando piensan en ellos más que en el conjunto”
Pep Guardiola
“Todas las organizaciones necesitan su “Masía”… han de avanzar como meritocracias, empresas en las que el merito sea el factor dominante.
1.- Una estrategia clara, integral…
2.- Perfiles de talento en cada una de las responsabilidades…
3.- Un sistema de promoción transparente…
4.- Una gestión del desempeño profesional…
5.- Un liderazgo versátil…
6.- Un sistema de retribución variable…
7.- Un líder como coach, como facilitador del cambio y como implantador de la estrategia…”
“Se juega como se entrena.
Se entrena como se juega”
Los autores señalan como puntos fuertes, liderazgo del míster:
1.- Capacidad:
1.1.- Aptitud (Conocimientos y habilidades)
1.2.- Actitud (Comportamiento)
2.- Compromiso:
2.1.- Con los valores del club
2.2.- Con un estilo de juego
3.- Contexto:
3.1.- Modelo de gestión deportiva
3.2.- Apoyo al buen gobierno del club
“El líder es un mercader de esperanzas”
Napoleón Bonaparte
LIDERAZGO GUARDIOLA
Descubre los secretos de su éxito
Juan Carlos Cubeiro
Leonor Gallardo
Alienta
Directores Generales Cabrones
¿HAY QUE SER UN CABRÓN PARA LLEGAR A DIRECTOR GENERAL? Ser o no ser, esa es la cuestión
Estimad@s amig@s
“Las malas personas no pueden presentar telediarios porque no tienen credibilidad.”
Pedro Piqueras
Sinopsis
Ser cabrón es una opción personal. Quien decide no serlo cree que la productividad de la empresa, el desarrollo profesional de su equipo e incluso la felicidad de las personas que integran sus organizaciones es mayor. Los protagonistas de este libro dirigen compañías con más de 100.000 empleados con honestidad, sinceridad, generosidad e incluso el cariño hacia las personas que trabajan con ellos; pero, quizás estén equivocados, o quizás no.
“La primera señal de decadencia de una industria es que deje de atraer a gente capaz.”
Peter Drucker
Prólogo
… después de 25 años de trabajo profesional creo conocer muy bien el trabajo de un Director General o Presidente Ejecutivo. Por ello, también he aceptado realizar esta introducción ya que me piden que describa a un “personaje” que conozco como actor, profesor y asesor desde 1985…
Según los profesores y Lucas y Valero, la empresa es una organización humana al servicio de la sociedad con tres fines:
- Ofrecer productos y servicios útiles y buenos para sus clientes y la sociedad.
- Crear riqueza.
- y tener vocación de continuidad.
… Las empresas están al servicio de la sociedad y por ello, su fin y las decisiones y actuaciones de sus propietarios y directivos deben ser éticas. La política de empresa es un área del saber que está dentro del campo de la Ética y enseña que si el servicio que ofrece una empresa no es moral y bueno para la sociedad. Ésta debe cerrarse…
El Director General que no consiga que la empresa que gobierna cree riqueza, debe dimitir y, si no lo hace, perjudica gravemente a la empresa y a la sociedad en general…
… el alto directivo elige el mejor modelo de negocio y la mejor estructura directiva para que la empresa tenga futuro en cada momento…
… La formación y desarrollo profesional es una iniciativa personal que la empresa debe compartir y fomentar ya que no es ético no permitir el desarrollo de las personas que trabajan en una organización.
… Decía Peter Drucker que el futuro no se ve sino se crea y esta en la función de la Alta Dirección de cualquier empresa de Negocio…
El Director General no debe ser un inversor financiero y menos un especulador.
… no existe el Director General ideal. Cada Director General tiene sus capacidades y valores. Las empresas también tienen valores, como las personas y se ha acuñado el término de cultura empresarial para designar a la personalidad de una empresa.
Andrews ya explicaba la importancia de los valores personales y nos decía que la estrategia corporativa era una prolongación de los valores del dirigente… los valores de cada persona es el pilar sobre el que descansa el modelo de dirección de cada dirigente…
Como decía Juan Antonio Palacios… el mayor problema viene cuando existen diferencias entre los valores reales del Director General y los valores que declara. Es una situación que se suele dar y tiene un gran impacto negativo en la empresa. Cuando en un directivo… hay divergencias importantes entre sus valores reales y los que declara, las personas de su entorno dudaran de su integridad… El dirigente necesita ser integro para ser un buen directivo… eliminar diferencias entre sus valores reales y los que proclama.
Los valores más importantes para un buen Director General, según el profesor Valero, son la profesionalidad, el respeto a las personas y la prudencia con firmeza…
… Ahora es el momento de demostrar que se ha sido un buen Director General con el viento a favor y que también se puede ser en situaciones difíciles…
… En estos momentos es cuando más se necesitan Directores Generales íntegros pero firmes que conozcan muy bien su oficio y estén dispuestos a trabajar por el futuro de la empresa que dirigen.
Antonio García de Castro
“Liderar es un trabajo para tiempos tempestuosos.”
Peter Drucker
Ser o no ser un cabrón, esa es la cuestión…
La decisión esta en nuestra mano. Somos nosotros los que tenemos que decidir si queremos ser unos cabrones, o queremos ser un Director general que se compromete con un proyecto a largo plazo, que asume como suyo, difunde los valores de la organización, crece y hace crecer a las personas que trabajan en la compañía.
Tuve la suerte de trabajar para un Director General cabrón, y digo bien un CEO que era un autentico cabrón, con el equipo humano que componíamos la compañía, para él los resultados eran los del día a día, el largo plazo no existía, la fuga de talento era constante, los valores no constaban, la ética ni estaba presente en las decisiones ni se la esperaba.
Cuando recuerdo mi paso por esta empresa, no concibo como sigue aumentando su facturación. El tránsito de personas con talento era constante, la forma de trabajar chapucera, pero desgraciadamente siguen alimentándose de personas que no tienen más remedio que llevar el pan a su cada todos los dias y están dispuestos a trabajar bajo el brazo opresor de un Director general cabrón.
Doy las gracias de haber conocido a este personaje (del que no quiero recordar su nombre ni el de su empresa), si antes de trabajar bajo su mandato tenía claro que no quería ser, convertirme en un directivo cabrón, este personaje me ayudo aun más a cimentar mis valores para decir “Cabrones no, gracias”.
"Yo siempre me pregunto: ¿me gustaría que uno de mis hijos trabajara a las ordenes de esa persona?"
Peter Drucker
¿Hay que ser un cabrón para llegar a ser Director General? Es un libro que merece ser leído, compartido con nuestro equipo humano, si crees en el largo plazo no solamente como Director General, sino también cómo accionista, proveedor, cliente, trabajador de la empresa y apuestas por el largo plazo, los valores, el compromiso, las personas, etc. No dejes de leer este libro
Agradezco desde aquí al amigo Francisco Alcaide Hernández la recomendación de este libro, ya que sin esta no lo habría leído.
“El propósito de una organización es posibilitar que gente común haga cosas poco comunes.”
Peter Drucker
Domènec Crosas
Director General de Sanitas Residencial
... deberíamos aprender que lo más importante es escuchar bien a tu jefe para entender bien lo que pide…
¿Qué hace falta para ser un buen director general?
… primero, escuchar al accionista y hacer exactamente lo que pide; segundo, ser un buen jefe de personas; tercero, ser horrado (o sea, hacer lo que te han mandado hacer con los medios que te han facilitado); cuarto, procurar ser una persona equilibrada (basta con ser normal); y quinto, ser un trabajador constante, no adicto... sexto… ser inductivo… construir desde las partes un todo. Hacer la película al final, ser capaz de ver el bosque.
… Más allá de ser o no un cabrón, la principal característica que debe tener el Director General “es tenerlos bien puestos”. El cabrón hace como que se traga el marrón y después reparte a discreción.
“El modo más efectivo de administrar el cambio es creándolo.”
Peter Drucker
Miquel Lladó
Asesor y consejero de empresas
… me di cuenta de lo importante que es valorar el trabajo de los demás, aunque lo hagan de una forma fácil y sencilla, no significa ni que sea fácil ni sencillo.
… Humildad y respeto al trabajo bien hecho aunque sea rutinario…
… Admiro a los que se han ganado el derecho a ser admirados por lo que hacen, a los que se han hecho cosas que permiten el aprendizaje de los demás y que hacen cosas memorables…
¿Cuáles son las habilidades principales que hay que tener para ser un buen Director General?
… Tienes que sumar tu propio conocimiento al de los demás. Rodearte de gente competente que sepa de lo que nos sabes. Creo que es fundamental saber captar el talento y trabajar bien con él.
… tener la habilidad de manejar al mismo tiempo la mano derecha (técnica, analítica,-hard skills-) junto a la mano izquierda (saber llevar los temas-soft skills-).
… Las personas que trabajan en la compañía se comportan miméticamente. De ahí el riesgo de ser o comportarse como un cabrón. Si el CEO es un cabrón es muy probable que el equipo tienda a serlo también…
… Creo que es mucho más potente crear un entorno en el que cada uno encuentre soluciones a que te las impongan a palo seco. Provocar la reflexión, el pensar.
… Hacer pensar a tu equipo te permite dar continuidad a la empresa y dar carrera a quien tiene ganas. Si no pensamos, mal.
… La dirección debe ser diálogo y no un monólogo.
“El universo es como un fuelle: Está vacío, pero es inagotable. Cuanto más se le hace trabajar, mas produce. El exceso de palabra agota la inteligencia. Es mejor aferrarse a lo esencial.”
Lao Tse
Bill Derrenguer
Director General Prisa Brand Solutions
Yo he tenido la suerte de enamorarme de todo lo que he hecho. Es una suerte porque lo que hacemos de corazón lo hacemos excepcionalmente bien.
El éxito es sentirse feliz. Dado que el trabajo es una parte muy importante de la vida al que dedicamos un montón de horas, te tiene que gustar. Si no es un error.
… ¿Cuál es tu misión personal? Porque ¿sabes qué pasa? Que cuando pasen los años las personas que han trabajado contigo en la empresa no me recordarán por haber superado los objetivos en un 10% sino por cómo les trataba o si les ayudé en algo.
¿Qué es ser un cabrón…?
Un Director General cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser y ser Director General.
“Trabajamos como el ser,
pero nos servimos del no ser.”
Lao Tse
Ricardo Currás
Presidente de DIA%
… Doy la confianza. La doy totalmente pero mantengo un sistema de alertas que me permiten detectar si algo no funciona… y entonces profundizo…
Los Directores Generales que airean los marrones son los más cabrones. Pasan de resolver problemas y se dedican a salvar el tipo sin aportar. Son listos y cabrones. Se preocupan muy mucho de que no les salpiquen nunca las malas decisiones, ni las de sus jefes ni las de sus colaboradores más directos. Se dedican a esquivar los “marrones”.
El peor es sin duda el cabrón-cabrón porque acabará hundiendo la empresa. En cambio el cabrón listo se da en muchas empresas de éxito… El Director General… debe ser un inspirador. Debe ser capaz de valorar y al mismo tiempo de priorizar las iniciativas de las personas que trabajan con el…
¿Qué es un cabrón…?
Fundamentalmente es alguien que considera a las personas que trabajan en la compañía como meros instrumentos… Únicamente tiene en la cabeza el organigrama. La utilidad del empleado. Si no sirve para lo que se pretende, fuera…
… una buena persona reúne dos características esenciales: es respetuoso y tiene empatía. No creo posible ser buena persona y ser irrespetuoso con los demás. Y el respeto está directamente relacionado con la empatía.
Ser o no cabrón va ligado a la necesidad de conseguir objetivos.
… El ser cabrón es un estilo de dirección…
“El que sabe no habla; El que habla no sabe.”
Lao Tse
Benito Vázquez
Consejero delegado de Everis
… Entender a los demás te ayuda a desarrollar habilidades para poder influir en las personas.
¿Qué es un cabrón…?
Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene en consideración a los demás.
… El cabrón es el que no respeta a su gente y no es capaz de ponerse en la piel de los demás...
… Los Directores Generales más cabrones serían los que no solo no respetan a su gente sino que hacen un uso abusivo de su puesto de trabajo generando miedo…
… el Director general cabrón lleva la empresa a la mediocridad.
La empresa que dirige un Director General no cabrón debe generar un entorno positivo, un buen ambiente que no desmotive y ofrezca oportunidades…
“El entrenador usa el banquillo para motivar y para castigar o premiar. Hay que saber manejar el banquillo.”
Johan Cruyff
Repóquer de ases:
Todos con todos
Crecer a costa de los demás es ser un autentico cabrón…
En el corto los cabrones inteligentes pueden dirigir la empresa y dar muy buenos resultados. El problema es el largo plazo. Es muy difícil ser un cabrón y mantener sostenibilidad en resultados ya que a corto puedes gestionar con habilidad e inteligencia, pero a largo es imprescindible dirigir contando con las personas, y eso los cabrones no saber hacerlo muy bien.
… existe una creencia generalizada de que si no eres un autentico cabrón no llegaras nunca a ser Director General…
… el Director General tiene que tomar muchas decisiones que están al límite y dependiendo de dónde ponga los limites la persona, la decisión cambia…
… Los Directores Generales tenemos que formar a nuestra gente en valores que deben servir como guía de acción… de forma que los valores acaben canalizando los comportamientos y los comportamientos conducirán a los resultados… Sin valores difícilmente crecen las personas y sin personas no crecen las empresas.
… Si de verdad no eres un cabrón, si quieres el bien de los demás, esta forma de ser y de actuar no se limita a los más cercanos –los empleados- sino que se extiende a otros colaboradores, clientes, proveedores…
… los cabrones sobreviven porque se mueven en entornos de accionistas cortoplacistas, despistados… o porque están en una situación de cambio de trabajo continuo…
… el Director General no puede convertirse en un Capitán que comprueba el rumbo de su embarcación de cuando en cuando. Eso hoy ya no sirve. Hay que estar en el timón constantemente. Tomando decisiones y rectificando si conviene.
“No digas a tu jefe lo que no es bueno o lo que no quiere oír.”
Wall Street Journal
¿HAY QUE SER UN CABRÓN PARA LLEGAR A DIRECTOR GENERAL?
Ser o no ser, esa es la cuestión
Antonio Agustín
Sofía Delclaux
ALMUZARA
Link de interes
Hablemos de talento: ¿Hay que ser una canalla para llegar a la cima?
El arte de dirigir empresas
Liderazgo ético
Valor y valores
Liderazgo zero
Valores humanos en la empresa
“El soldado tiene derecho a que lo comanden correctamente.”
Estimad@s amig@s
“Las malas personas no pueden presentar telediarios porque no tienen credibilidad.”
Pedro Piqueras
Sinopsis
Ser cabrón es una opción personal. Quien decide no serlo cree que la productividad de la empresa, el desarrollo profesional de su equipo e incluso la felicidad de las personas que integran sus organizaciones es mayor. Los protagonistas de este libro dirigen compañías con más de 100.000 empleados con honestidad, sinceridad, generosidad e incluso el cariño hacia las personas que trabajan con ellos; pero, quizás estén equivocados, o quizás no.
“La primera señal de decadencia de una industria es que deje de atraer a gente capaz.”
Peter Drucker
Prólogo
… después de 25 años de trabajo profesional creo conocer muy bien el trabajo de un Director General o Presidente Ejecutivo. Por ello, también he aceptado realizar esta introducción ya que me piden que describa a un “personaje” que conozco como actor, profesor y asesor desde 1985…
Según los profesores y Lucas y Valero, la empresa es una organización humana al servicio de la sociedad con tres fines:
- Ofrecer productos y servicios útiles y buenos para sus clientes y la sociedad.
- Crear riqueza.
- y tener vocación de continuidad.
… Las empresas están al servicio de la sociedad y por ello, su fin y las decisiones y actuaciones de sus propietarios y directivos deben ser éticas. La política de empresa es un área del saber que está dentro del campo de la Ética y enseña que si el servicio que ofrece una empresa no es moral y bueno para la sociedad. Ésta debe cerrarse…
El Director General que no consiga que la empresa que gobierna cree riqueza, debe dimitir y, si no lo hace, perjudica gravemente a la empresa y a la sociedad en general…
… el alto directivo elige el mejor modelo de negocio y la mejor estructura directiva para que la empresa tenga futuro en cada momento…
… La formación y desarrollo profesional es una iniciativa personal que la empresa debe compartir y fomentar ya que no es ético no permitir el desarrollo de las personas que trabajan en una organización.
… Decía Peter Drucker que el futuro no se ve sino se crea y esta en la función de la Alta Dirección de cualquier empresa de Negocio…
El Director General no debe ser un inversor financiero y menos un especulador.
… no existe el Director General ideal. Cada Director General tiene sus capacidades y valores. Las empresas también tienen valores, como las personas y se ha acuñado el término de cultura empresarial para designar a la personalidad de una empresa.
Andrews ya explicaba la importancia de los valores personales y nos decía que la estrategia corporativa era una prolongación de los valores del dirigente… los valores de cada persona es el pilar sobre el que descansa el modelo de dirección de cada dirigente…
Como decía Juan Antonio Palacios… el mayor problema viene cuando existen diferencias entre los valores reales del Director General y los valores que declara. Es una situación que se suele dar y tiene un gran impacto negativo en la empresa. Cuando en un directivo… hay divergencias importantes entre sus valores reales y los que declara, las personas de su entorno dudaran de su integridad… El dirigente necesita ser integro para ser un buen directivo… eliminar diferencias entre sus valores reales y los que proclama.
Los valores más importantes para un buen Director General, según el profesor Valero, son la profesionalidad, el respeto a las personas y la prudencia con firmeza…
… Ahora es el momento de demostrar que se ha sido un buen Director General con el viento a favor y que también se puede ser en situaciones difíciles…
… En estos momentos es cuando más se necesitan Directores Generales íntegros pero firmes que conozcan muy bien su oficio y estén dispuestos a trabajar por el futuro de la empresa que dirigen.
Antonio García de Castro
“Liderar es un trabajo para tiempos tempestuosos.”
Peter Drucker
Ser o no ser un cabrón, esa es la cuestión…
La decisión esta en nuestra mano. Somos nosotros los que tenemos que decidir si queremos ser unos cabrones, o queremos ser un Director general que se compromete con un proyecto a largo plazo, que asume como suyo, difunde los valores de la organización, crece y hace crecer a las personas que trabajan en la compañía.
Tuve la suerte de trabajar para un Director General cabrón, y digo bien un CEO que era un autentico cabrón, con el equipo humano que componíamos la compañía, para él los resultados eran los del día a día, el largo plazo no existía, la fuga de talento era constante, los valores no constaban, la ética ni estaba presente en las decisiones ni se la esperaba.
Cuando recuerdo mi paso por esta empresa, no concibo como sigue aumentando su facturación. El tránsito de personas con talento era constante, la forma de trabajar chapucera, pero desgraciadamente siguen alimentándose de personas que no tienen más remedio que llevar el pan a su cada todos los dias y están dispuestos a trabajar bajo el brazo opresor de un Director general cabrón.
Doy las gracias de haber conocido a este personaje (del que no quiero recordar su nombre ni el de su empresa), si antes de trabajar bajo su mandato tenía claro que no quería ser, convertirme en un directivo cabrón, este personaje me ayudo aun más a cimentar mis valores para decir “Cabrones no, gracias”.
"Yo siempre me pregunto: ¿me gustaría que uno de mis hijos trabajara a las ordenes de esa persona?"
Peter Drucker
¿Hay que ser un cabrón para llegar a ser Director General? Es un libro que merece ser leído, compartido con nuestro equipo humano, si crees en el largo plazo no solamente como Director General, sino también cómo accionista, proveedor, cliente, trabajador de la empresa y apuestas por el largo plazo, los valores, el compromiso, las personas, etc. No dejes de leer este libro
Agradezco desde aquí al amigo Francisco Alcaide Hernández la recomendación de este libro, ya que sin esta no lo habría leído.
“El propósito de una organización es posibilitar que gente común haga cosas poco comunes.”
Peter Drucker
Domènec Crosas
Director General de Sanitas Residencial
... deberíamos aprender que lo más importante es escuchar bien a tu jefe para entender bien lo que pide…
¿Qué hace falta para ser un buen director general?
… primero, escuchar al accionista y hacer exactamente lo que pide; segundo, ser un buen jefe de personas; tercero, ser horrado (o sea, hacer lo que te han mandado hacer con los medios que te han facilitado); cuarto, procurar ser una persona equilibrada (basta con ser normal); y quinto, ser un trabajador constante, no adicto... sexto… ser inductivo… construir desde las partes un todo. Hacer la película al final, ser capaz de ver el bosque.
… Más allá de ser o no un cabrón, la principal característica que debe tener el Director General “es tenerlos bien puestos”. El cabrón hace como que se traga el marrón y después reparte a discreción.
“El modo más efectivo de administrar el cambio es creándolo.”
Peter Drucker
Miquel Lladó
Asesor y consejero de empresas
… me di cuenta de lo importante que es valorar el trabajo de los demás, aunque lo hagan de una forma fácil y sencilla, no significa ni que sea fácil ni sencillo.
… Humildad y respeto al trabajo bien hecho aunque sea rutinario…
… Admiro a los que se han ganado el derecho a ser admirados por lo que hacen, a los que se han hecho cosas que permiten el aprendizaje de los demás y que hacen cosas memorables…
¿Cuáles son las habilidades principales que hay que tener para ser un buen Director General?
… Tienes que sumar tu propio conocimiento al de los demás. Rodearte de gente competente que sepa de lo que nos sabes. Creo que es fundamental saber captar el talento y trabajar bien con él.
… tener la habilidad de manejar al mismo tiempo la mano derecha (técnica, analítica,-hard skills-) junto a la mano izquierda (saber llevar los temas-soft skills-).
… Las personas que trabajan en la compañía se comportan miméticamente. De ahí el riesgo de ser o comportarse como un cabrón. Si el CEO es un cabrón es muy probable que el equipo tienda a serlo también…
… Creo que es mucho más potente crear un entorno en el que cada uno encuentre soluciones a que te las impongan a palo seco. Provocar la reflexión, el pensar.
… Hacer pensar a tu equipo te permite dar continuidad a la empresa y dar carrera a quien tiene ganas. Si no pensamos, mal.
… La dirección debe ser diálogo y no un monólogo.
“El universo es como un fuelle: Está vacío, pero es inagotable. Cuanto más se le hace trabajar, mas produce. El exceso de palabra agota la inteligencia. Es mejor aferrarse a lo esencial.”
Lao Tse
Bill Derrenguer
Director General Prisa Brand Solutions
Yo he tenido la suerte de enamorarme de todo lo que he hecho. Es una suerte porque lo que hacemos de corazón lo hacemos excepcionalmente bien.
El éxito es sentirse feliz. Dado que el trabajo es una parte muy importante de la vida al que dedicamos un montón de horas, te tiene que gustar. Si no es un error.
… ¿Cuál es tu misión personal? Porque ¿sabes qué pasa? Que cuando pasen los años las personas que han trabajado contigo en la empresa no me recordarán por haber superado los objetivos en un 10% sino por cómo les trataba o si les ayudé en algo.
¿Qué es ser un cabrón…?
Un Director General cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser y ser Director General.
“Trabajamos como el ser,
pero nos servimos del no ser.”
Lao Tse
Ricardo Currás
Presidente de DIA%
… Doy la confianza. La doy totalmente pero mantengo un sistema de alertas que me permiten detectar si algo no funciona… y entonces profundizo…
Los Directores Generales que airean los marrones son los más cabrones. Pasan de resolver problemas y se dedican a salvar el tipo sin aportar. Son listos y cabrones. Se preocupan muy mucho de que no les salpiquen nunca las malas decisiones, ni las de sus jefes ni las de sus colaboradores más directos. Se dedican a esquivar los “marrones”.
El peor es sin duda el cabrón-cabrón porque acabará hundiendo la empresa. En cambio el cabrón listo se da en muchas empresas de éxito… El Director General… debe ser un inspirador. Debe ser capaz de valorar y al mismo tiempo de priorizar las iniciativas de las personas que trabajan con el…
¿Qué es un cabrón…?
Fundamentalmente es alguien que considera a las personas que trabajan en la compañía como meros instrumentos… Únicamente tiene en la cabeza el organigrama. La utilidad del empleado. Si no sirve para lo que se pretende, fuera…
… una buena persona reúne dos características esenciales: es respetuoso y tiene empatía. No creo posible ser buena persona y ser irrespetuoso con los demás. Y el respeto está directamente relacionado con la empatía.
Ser o no cabrón va ligado a la necesidad de conseguir objetivos.
… El ser cabrón es un estilo de dirección…
“El que sabe no habla; El que habla no sabe.”
Lao Tse
Benito Vázquez
Consejero delegado de Everis
… Entender a los demás te ayuda a desarrollar habilidades para poder influir en las personas.
¿Qué es un cabrón…?
Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene en consideración a los demás.
… El cabrón es el que no respeta a su gente y no es capaz de ponerse en la piel de los demás...
… Los Directores Generales más cabrones serían los que no solo no respetan a su gente sino que hacen un uso abusivo de su puesto de trabajo generando miedo…
… el Director general cabrón lleva la empresa a la mediocridad.
La empresa que dirige un Director General no cabrón debe generar un entorno positivo, un buen ambiente que no desmotive y ofrezca oportunidades…
“El entrenador usa el banquillo para motivar y para castigar o premiar. Hay que saber manejar el banquillo.”
Johan Cruyff
Repóquer de ases:
Todos con todos
Crecer a costa de los demás es ser un autentico cabrón…
En el corto los cabrones inteligentes pueden dirigir la empresa y dar muy buenos resultados. El problema es el largo plazo. Es muy difícil ser un cabrón y mantener sostenibilidad en resultados ya que a corto puedes gestionar con habilidad e inteligencia, pero a largo es imprescindible dirigir contando con las personas, y eso los cabrones no saber hacerlo muy bien.
… existe una creencia generalizada de que si no eres un autentico cabrón no llegaras nunca a ser Director General…
… el Director General tiene que tomar muchas decisiones que están al límite y dependiendo de dónde ponga los limites la persona, la decisión cambia…
… Los Directores Generales tenemos que formar a nuestra gente en valores que deben servir como guía de acción… de forma que los valores acaben canalizando los comportamientos y los comportamientos conducirán a los resultados… Sin valores difícilmente crecen las personas y sin personas no crecen las empresas.
… Si de verdad no eres un cabrón, si quieres el bien de los demás, esta forma de ser y de actuar no se limita a los más cercanos –los empleados- sino que se extiende a otros colaboradores, clientes, proveedores…
… los cabrones sobreviven porque se mueven en entornos de accionistas cortoplacistas, despistados… o porque están en una situación de cambio de trabajo continuo…
… el Director General no puede convertirse en un Capitán que comprueba el rumbo de su embarcación de cuando en cuando. Eso hoy ya no sirve. Hay que estar en el timón constantemente. Tomando decisiones y rectificando si conviene.
“No digas a tu jefe lo que no es bueno o lo que no quiere oír.”
Wall Street Journal
¿HAY QUE SER UN CABRÓN PARA LLEGAR A DIRECTOR GENERAL?
Ser o no ser, esa es la cuestión
Antonio Agustín
Sofía Delclaux
ALMUZARA
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