lunes, 28 de mayo de 2012

Enlighten Up .Hasta La Iluminación SubEsp

Lo que desmotiva


El espíritu emprendedor suele ser una cualidad imprescindible para triunfar como empresario, pero no es suficiente. Para coordinar a un grupo de empleados o colaboradores y sacarle el máximo rendimiento a su trabajo se necesitan otra serie de cualidades relacionadas con la psicología organizacional que no se suelen aprender en las escuelas de negocios.
La línea entre el éxito y el fracaso empresarial suele ser tan estrecha que los errores insignificantes se pueden convertir en la antesala de un malogrado proyecto. Para evitar estas situaciones hay que tener en cuenta ciertos impulsos, comentarios y conductas con un efecto imperceptible en un primer momento, pero que si se repiten constantemente acaban teniendo un impacto determinante en la organización, dañando el clima de trabajo y minando la capacidad productiva del equipo. El primer paso para ser un buen jefe es saber lo que no se debe decir ni hacer, como se explica en el siguiente decálogo, donde se recogen los errores más frecuentes.
“No me vengas con problemas: tráeme soluciones”
Un jefe debe favorecer las condiciones adecuadas para que sus trabajadores realicen correctamente su labor, aunque sin dejar de animarlos para que resuelvan los problemas por sí mismos. Utilizar sistemáticamente respuestas como “deja de quejarte y haz tu trabajo” provocan que el trabajador se sienta poco valorado, lo que afectará a su productividad en la empresa.
Incumplir las promesas
A la hora de motivar a un equipo con incentivos se debe tener la certeza de poder cumplir lo prometido. Este tipo de estrategias son muy recurrentes entre los jefes para obtener beneficios adicionales de sus empleados pero, si bien logran su cometido en un principio, al incumplir las promesas se desgasta la relación laboral creando un sentimiento de frustración y desengañoentre el equipo.
“Lo tendré en cuenta”
Los jefes deben ser directos y evitar los eufemismos del tipo “ya valoraré si considero tu opinión”. No es de recibo intentar deshacerse diplomáticamente de una solicitud o propuesta porque creará confusión y no contribuirá a la solución de problemas. Lo mejor es decir lo que realmente se piensa, sea positivo o negativo, para evitar dar la sensación de que no interesan las propuestas de los trabajadores por sistema.
Hacer comparaciones entre los trabajadores
Se dice que las comparaciones son odiosas, pero cuando se hacen entre dos trabajadores de un mismo equipo se multiplican sus efectos negativos. Su doble impacto se debe a que esta actitud desmoraliza tanto al humillado como a los testigos. Además, las alabanzas a un empleado pueden despertar suspicacias entre sus compañeros y enrarecer el clima laboral.
“No te pago por pensar”
Un jefe que maneja a su equipo bajo el concepto de “te pago para que hagas lo que ordeno y nada más” creará una fuerte desmoralización entre el grupo. Al mismo tiempo, se desaprovecharán las capacidades de los mejores trabajadores que verán como ese empleo no cubre sus expectativas laborales. Este tipo de frases también ponen al descubierto que el jefe se siente inferior a sus trabajadores
Desconfiar por sistema de los subordinados
Aunque esta actitud puede estar completamente justificada, puede tener efectos negativos sobre los empleados si estos sienten un control excesivo sobre ellos. La sensación producida es que son incapaces de hacer solos su trabajo. Esta situación coartará la iniciativa de los empleados y el trabajo en equipo perderá todo su sentido.
Apropiarse de los méritos de los empleados
Cuando se solicitan ideas e iniciativas a los trabajadores se debe reconocer su autoría, en lugar de apropiarse de ellas. Las actitudes de los jefes deben encaminarse a facilitar el mejor desempeño profesional entre su equipo, por lo que se deberán evitar los engaños. Tarde o temprano, todo se acaba sabiendo y los jefes que hayan ascendido a base de copiar ideas a los demás, crearán una burbuja que pronto se acabará desinflando.
“Deja todo lo que estés haciendo y ponte con esto ahora mismo”
Existen ciertas circunstancias en las que surgen urgencias y se hace comprensible un repentino cambio de planes, pero cuando esto se convierte en una tónica diaria perderá su sentido. Este tipo de indicaciones son el reflejo de una inadecuada planificación de las tareas, que entorpecerá el trabajo del grupo y provocará más retrasos.
Hacer gala de tu posición de poder cuando no sea estrictamente necesario
El excesivo culto al ego puede resultar lesivo para los subordinados, afectando a su dignidad personal y profesional. La arrogancia y la exhibición de privilegios sólo acabarán por minar el respeto hacia el jefe, reduciendo su capacidad de coordinación y mando.
Estar irritado permanentemente
La incapacidad para entablar una relación cordial con los trabajadores losbloquea y provoca que disminuya su concentración. La irritación permanente va en contra de algunas de las cualidades más preciadas en un jefe, como plantar cara a las adversidades, mantener el autocontrol y ser receptivo.

martes, 6 de marzo de 2012

Las Funciones del Lide

“La función del Presidente y Consejero Delegado del siglo XXI será tener una visión y escoger a la mejor gente”

Jack Welch, Presidente y Consejero Delegado de General Electric (1980-2001)

1. ¡Tiempo y recursos! Primer requisito: Su función será dedicarse en cuerpo y alma a “mimar” el talento.

2. Estratega del talento: Analizará en profundidad las necesidades de la compañía en términos de talento, qué capacidades, qué nivel de compromiso y de actuación. Por otra parte, definirá la Proposición de Valor al profesional, es decir, concretará por qué una persona decide trabajar y permanecer en esa compañía y qué valor le aportará.

3. Constante casanova: Se dedicará a acceder a las fuentes de talento (universidades, colegios profesionales, asociaciones, competidores), dándose a conocer, acentuando los puntos fuertes de las compañía, en definitiva seduciendo. Incluso en los sitios más insospechados. Si la empresa busca innovación, necesitará diversidad. Y la diversidad no está en un equipo formado exclusivamente por ingenieros de la misma universidad, primeros en su promoción, con las mismas aficiones. La seducción, además, será constante. Han perecido las fechas fijas de contratación y ha renacido la imaginación. Redactará anuncios creativos, ¿por qué no pedir que en el curriculum se especifiquen las aficiones, los trabajos voluntarios, los deportes practicados o los viajes realizados? A través de los estudios académicos no se puede intuir la inteligencia emocional del candidato. Y esa cualidad es básica para el compromiso.

4. Informívoro del talento: Recogerá continuamente información de los movimientos del mercado y estará atento de los posibles movimientos de la competencia. Además, sin confiarse del enemigo pequeño. Internet ha abierto el espíritu emprendedor y aventurero de los profesionales, y no sólo de los técnicos.

5. Catador del talento: Seleccionará en base a las capacidades, al compromiso y a lo que es capaz de hacer. Un profesional comprometido con su organización está motivado a aportar y a pertenecer a ella. ¿Los procesos de selección tiene en cuenta la capacidad de los candidatos a comprometerse? Además, deberá seleccionar diversidad si quiere innovación y ser muy flexible. El profesional con talento es muy exigente y puede que interrogue más en la entrevista que lo que pueda Ud. preguntarle. Si eso es así, es una buena señal. Sabe lo que quiere y puede escoger porque es bueno.

6. Entrenador de entrenadores: La selección de los proyectos los utilizará como herramienta de desarrollo. Comprobará que la organización no tiene techos de cristal y que existen alternativas de desarrollo sin necesidad de ascender. Colaborará en la identificación de posibles candidatos para la promoción y en la formación de las capacidades.

7. Constructor del compromiso: Amurallará la organización para que los profesionales no deseen cambiar de empresa a través de gestionar los estilos de liderazgo, diferencias entre la cultura actual y la deseada, el clima de los equipos, los niveles de equidad interna y externa de la retribución. No olvidemos que las intenciones siempre son buenas (liderar bien, pagar bien, buena cultura….), pero que como dice la Biblia, “el espíritu está pronto pero la carne es débil” (Mateo 26, 41). Así pues, medición y actuación en consecuencia, desarrollando el liderazgo a través de programas de coaching, de impulsar un cambio cultural o de revisar la política retributiva. El objetivo está claro: Reforzar el compromiso de los profesionales.

8. Solucionador predispuesto: Cuando un profesional no alcance los resultados esperados, deberá analizar las causas y tener preparados posibles soluciones, que pueden ir desde incorporarse a otras áreas de la empresa donde desarrollar mejor su talento, hasta buscar las alternativas más adecuadas para el profesional y para la empresa para romper su vinculación, en el caso de que fuera necesario.

9. Involucrador organizativo: Y para desarrollar toda estas tareas, además de contar con el apoyo de la alta dirección, necesitará que la organización se involucre, comunicando las iniciativas, recogiendo sugerencias e invitando a todos los profesionales a que den referencias para contratar a nuevos profesionales.

10. Negociador en el último segundo: ¿Qué hay mejor que charlar amistosamente sobre los motivos de cambiar de empresa con quien tiene decidido hacerlo? De esa entrevista se podrá conocer de primera mano las causas reales (siempre que el profesional no sea excesivamente diplomático) e incluso puede que en el transcurso de ella haya posibilidad de plantear una contraoferta y convencerle de no marchar. Tiene que apasionarle ese reto en el último momento, como a Michael Jordan le apasionaban los últimos segundos del partido, tanto que incluso se bautizó como “la historia de amor con la bocina”. En veinticinco ocasiones consiguió la canasta de la victoria a pocos instantes del final.

domingo, 22 de enero de 2012

Mejores Empresas para Trabajar

El prestigioso suplemento dominical The Sunday Times publica anualmente una interesante encuesta que viene a unirse a los ya tradicionales rankings con los que medios de todo el mundo sorprenden a sus lectores. "Grandes Fortunas", "Más importantes Corporaciones Industriales", "Mejor Gestión financiera o de Recursos Humanos", y otras categorías reúnen a individuos, organizaciones o países en unos listados que impactan de forma muy evidente en el subconsciente colectivo, generando en muchas ocasiones auténticas leyendas urbanas.

La encuesta a la que nos referimos hoy es la de "Mejores Organizaciones en las que Trabajar". Publicada regularmente desde hace más de veinte años, sus resultados generan cada año un importante revuelo a la vez que un profundo nivel de reflexión entre los profesionales de Recursos Humanos de todo el mundo. Las conclusiones que se extraen de dicha publicación constituyen un excelente indicador de hacia dónde se mueven las tendencias en materia de Gestión del Talento a nivel internacional. Efectivamente, la encuesta expone de forma clara cuáles son las expectativas y las aspiraciones que los empleados y ejecutivos de nivel medio y alto tienen en relación con sus empresas. Qué esperan de sus organizaciones y sus dirigentes, y qué valoran especialmente de unos y otros. Un aviso a navegantes para los responsables de Recursos Humanos de medio mundo, siempre interesados en encontrar nuevas formas de posicionar positivamente a sus empresas en el mercado laboral.

La tan manida, traída y llevada situación actual de crisis económica no es una excepción. El talento sigue estando en el mercado laboral y ahora, más que nunca, las organizaciones lo buscan con mayor motivo. Resulta por lo tanto especialmente interesante hoy en día estar al cabo de la calle de lo que confiere a las empresas, su cultura corporativa y su estilo de management, un especial atractivo frente a sus competidoras.

Los vaivenes de la economía han dejado sin explicaciones a los gurús y sabios financieros del mundoPues bien, según el citado oráculo, lo que valoran especialmente y más preocupa a los ejecutivos consultados, de entre más de 1.500 organizaciones de todo el mundo, es un aspecto que toca especialmente a la gestión del talento. No es la fortaleza financiera, la capacidad de innovación o el posicionamiento en el mercado, como tal vez cabría esperar. Lo que se valora especialmente es el estilo de liderazgo. Si nos paramos a reflexionar, hábito poco común por otro lado, tiene toda su lógica. Los vaivenes de la economía han dejado sin explicaciones a los gurús y sabios financieros del mundo. Ya nadie sabe nada. Nadie se arriesga a predecir o a recomendar. Nos hemos quedado sin referencias. Por este motivo, lo que los mejores ejecutivos de las organizaciones esperan de sus superiores es un nuevo tipo de liderazgo, basado en la capacidad de transmitir a sus equipos el ejemplo necesario para afrontar la actual situación con éxito. Inspirar es la palabra clave. Inspirar con el ejemplo pero también a través del reconocimiento de la aportación personal de todos y cada uno de los miembros del equipo al éxito común.

Podríamos definir al líder inspiracional como aquel que promueve una cultura de empresa en la que los empleados se valoran a sí mismos, a la organización y a sus clientes. El líder inspiracional consigue que cada empleado perciba el valor de su aportación personal, desarrollando eficazmente su nivel de compromiso con el éxito y la calidad. No se trata de una fórmula mágica, ni siquiera de un nuevo modelo de liderazgo, ya que no hay nada radicalmente nuevo en el concepto. La diferencia radica en nuestra opinión en dos factores de especial relevancia dada la actual situación de incertidumbre en los mercados. Por un lado está la capacidad, nada evidente, de hacer trascender al equipo. Hacer sentir a cada subordinado parte de algo más grande genera cohesión en el equipo y orgullo de pertenencia. Este factor es clave para desarrollar un eficaz alineamiento de cada individuo con la estrategia de la organización. Trascender profesionalmente implica desarrollar y potenciar la visión a medio y largo plazo: ver más allá, quizás hasta donde la luz del final del túnel empiece a vislumbrarse.

En segundo lugar, en un momento de estrechez financiera y dramáticos recortes, cobra especial importancia la retribución emocional como elemento dinamizador de la motivación de los equipos. Atrás, muy atrás quedan las épocas de los fastos en materia de retribución, los contratos blindados, las ofertas irrechazables, las promociones salariales a velocidad de vértigo, “the party is over!”… coinciden todos los observadores. La motivación de nuestros equipos depende hoy más que nunca del reconocimiento de la aportación individual de cada persona al éxito común. Es así de sencillo. Tener la capacidad de identificar y verbalizar públicamente la importancia de cada grano de arena marca la diferencia entre un equipo cohesionado, sólido y consistente o el sálvese quien pueda generalizado, tan común en momentos de tribulación como el actual. Es así de complicado.

Trascendencia y reconocimiento son las habilidades clave que diferencian al líder inspiracional del gestor de equipos tradicional. Como tales habilidades, son desarrollables y medibles en el ejercicio del management. Todo un reto para los directivos actuales, que deben aprender en muchos casos a inspirar en sus equipos el ejemplo necesario para trascender de la actual situación de crisis, reconociendo desde el primero al último de sus colaboradores la importancia de su aportación. Así de fácil, así de difícil.

*Fernando Galante y Millan es socio director de Padula & Partners