Grupo vs Pagina Facebook
Esa es una duda muy común. Decidir entre una Página o un Grupo en Facebook para nuestro negocio, pero definitivamente todo depende de qué es lo que quieras dar a conocer o promocionar.
Los Grupos de Facebook son buenos para algún tema que te interese y para tener una interacción a pequeña escala.
Respecto a las páginas, antes solamente había las páginas de fans. Las Páginas de fans o Páginas Oficiales como ahora las llama Facebook, son mejores para celebridades, empresas, marcas, negocios y profesionales independientes.
Facebook recientemente ha introducido un nuevo concepto, el de Páginas de Comunidad. Puedes escoger entre Páginas oficiales y Páginas de comunidad al momento de intentar crear una página.
Las Páginas de comunidad básicamente se deben hacer para apoyar una causa, como apoyar un candidato para alguna elección… por ejemplo. Cuando esas páginas lleguen a determinado número de seguidores, el administrador de la página perderá sus derechos y la página pasará a ser manejada por todos los seguidores (como una wiki), es decir… será literalmente una comunidad.
Eso es a grandes razgos: Grupos, Páginas oficiales y Páginas de comunidad. El uso de éstas últimas es el que acabo de detallar en el párrafo anterior. Ahora detallo las ventajas y desventajas de los dos primeros, que son los más útiles para un negocio:
Grupos de Facebook
Usos:
Debes usarlos para intereses especiales, causas, grupos de enfoque, lectores de un libro (por ejemplo mucho antes de publicar tu libro, construye una gran cantidad de gente interesados en tu tema, dales algunos capítulos, recibe retroalimentación de tu contenido, pide testimonios, etc).
Puntos a Favor:
1. Puedes enviar mensajes privados a TODOS los miembros del grupo ( siempre que tenga menos de 5.000 miembros) y tu mensaje aterrizará derechito en la bandeja de entrada de cada miembro.
2. Todas las actividades del grupo aparecen en la actividad reciente en el Muro de cada persona que participa: enlaces publicados, temas en el foro, fotos y videos subidos. Eso genera una “visibilidad viral brutal” como yo lo llamo. Tienes que alentar a los miembros del grupo a participar con todas esas características.
3. Los grupos tienden a ser más informales y basados en intereses, entonces puedes hacer que los miembros visiten constantemente el grupo usando los mensajes privados (recomiendo enviar máximo 2 mensajes por semana, de otra manera los miembros se sentirán saturados y abandonarán el grupo).
4. Cualquier persona puede crear un grupo acerca de cualquier tema (es algo bueno en la mayoría de casos aunque… a veces no ;) )
5. Puedes aprovechar cualquiera de los tres diferentes tipos de Grupos para distintos propósitos: Abierto (cualquiera puede unirse), Cerrado (el creador/administrador debe aprobar a los miembros), y Secreto (sólo los miembros e invitados saben que el grupo existe).
6. Los grupos son geniales para segmentar a los miembros de Facebook y encontrar a tu público objetivo según su ubicación (te recomiendo participar regularmente en tus 2-3 grupos favoritos, conocer algunos de los miembros y tener algunas conversaciones privadas. Envía solicitudes de amigos cuando sea propicio. No te emociones publicando enlaces en los grupos de otras personas).
Puntos en Contra:
1. Cuando tu grupo supera los 5.000 miembros ya no puedes enviar mensajes privados.
2. La personalización de un grupo es mínima y no se pueden agregar aplicaciones.
3. Si ya no quieres tener tu grupo es un poquito complicado eliminarlo. Tienes que eliminar a todos los miembros (no es broma).
Páginas oficiales (antes Páginas de fans)
Pagina fans Facebook
Usos:
Te ayuda mucho en el posicionamiento en los buscadores (SEO). Tu página de fans es específicamente para representar a tu negocio y lo genial es que es indexada por Google.
Facebook actualmente tiene un ranking de Alexa de 2: eso quiere decir que es el 2do sitio web con más tráfico a nivel mundial.
Si no tienes claro como configurar una Página de Facebook, puedes ver mi artículo: Cómo Crear y Promocionar la Página de Facebook de tu negocio.
Puntos a Favor:
1. Tu página es indexada por los buscadores, de esa forma más gente puede encontrarte fuera de Facebook.
2. Puedes tener múltiples Páginas de Facebook (posiblemente ilimitidas) para tu marca y tus productos – cosa que es genial para el SEO.
3. No estás limitado a 5.000 personas como en un Perfil personal.
4. Puedes enviar mensajes a todos tus seguidores… pero mira los contras aquí abajo.
5. Puedes personalizar tu Página de Facebook con aplicaciones.
6. Puedes poner un formulario de suscripción a tu lista de email usando la principal aplicación para las Páginas de Facebook: Static FBML.
7. Tus publicaciones aparecen en la página de inicio de tus seguidores, en las Noticias y Titulares, tal como cualquier publicación de un amigo.
Puntos en Contra:
1. Cuando envías mensajes a todos tus seguidores, aparecen en Actualizaciones (abajo de Mensajes en tu Bandeja de entrada). Aunque ahora con el nuevo diseño de Facebook eso tiene más visibilidad.
Para ambos, Grupos y Páginas de Facebook, tienes que monitorizar toda la actividad. No existe ninguna característica de Facebook que te notifique si alguien publica un mensaje, foto o enlace en el Muro de tu Grupo o Página.
Ten en cuenta que en las Páginas, una vez creadas no se puede cambiar el nombre (al menos hasta ahora).
Si quieres crear una Página usa este enlace, o si quieres crear un Grupo hazlo aquí.
Siéntete libre de contar tu experiencia y/o preguntas acerca de Grupos y Páginas de Facebook en un comentario. Si crees que hay algún punto a favor o en contra que omití, también coméntalo
domingo, 17 de abril de 2011
Valorar una Pagina WEB
Una de las causas por las que al comercio electrónico en España está tardando en despegar es sin duda el miedo a una compra sin presencia física por parte del vendedor, algo superado ampliamente por otros países como EEUU, que ya superaron ese miedo hace muchos años con la compra por catálogo y el comercio electrónico les ha supuesto simplemente un paso natural.
¿Y si superamos ese miedo, que nos encontramos? Nos encontramos todo tipo de casos pero en algunos sectores podemos observar como la oferta es realmente pésima, con una experiencia de compra online nefasta en algunos casos, que alarga al máximo los clics necesarios para comprar el producto o con diseños web bastante engorrosos.
¿Cómo debe ser una página web de calidad? Basándonos en algunos expertos podemos definir una web de calidad en la medida en que facilita el proceso de compra, la adquisición del producto o servicio y la entrega del mismo de forma eficaz y eficiente.
Dos académicos (Wolfinbarger y Gilly) desarrollaron una escala de 'calidad online' con los siguientes elementos:
FIABILIDAD/CUMPLIMIENTO
1. El producto que recibimos aparece fielmente reflejado en la web
2. Recibimos exactamente lo que hemos pedido a través de la web
3. Se cumplen los plazos de entrega que nos han prometido
DISEÑO WEB
4. La página ofrece información detallada y no nos haces perder el tiempo
5. Completar una transacción resulta rápido y sencillo
6. El nivel de personalización es el adecuado
SEGURIDAD/INTIMIDAD
7. Considero que mi intimidad está protegida en la web y me siento seguro al realizar transacciones.
ATENCION AL CLIENTE
8. La empresa está lista y dispuesta a contestar a nuestras preguntas de forma rápida.
9. Si tenemos problemas, la empresa se mantiene dispuesta a resolverlos.
Como veis, son 9 puntos básicos que deberían albergar todas las webs y que sin duda facilitarían de forma bastante positiva el auge del comercio electrónico, con todas las ventajas y posibilidades que éste ofrece.
Me quedo con una página fiable, con un diseño web atractivo y un proceso de compra lo más sencillo posible, y vosotros?
¿Y si superamos ese miedo, que nos encontramos? Nos encontramos todo tipo de casos pero en algunos sectores podemos observar como la oferta es realmente pésima, con una experiencia de compra online nefasta en algunos casos, que alarga al máximo los clics necesarios para comprar el producto o con diseños web bastante engorrosos.
¿Cómo debe ser una página web de calidad? Basándonos en algunos expertos podemos definir una web de calidad en la medida en que facilita el proceso de compra, la adquisición del producto o servicio y la entrega del mismo de forma eficaz y eficiente.
Dos académicos (Wolfinbarger y Gilly) desarrollaron una escala de 'calidad online' con los siguientes elementos:
FIABILIDAD/CUMPLIMIENTO
1. El producto que recibimos aparece fielmente reflejado en la web
2. Recibimos exactamente lo que hemos pedido a través de la web
3. Se cumplen los plazos de entrega que nos han prometido
DISEÑO WEB
4. La página ofrece información detallada y no nos haces perder el tiempo
5. Completar una transacción resulta rápido y sencillo
6. El nivel de personalización es el adecuado
SEGURIDAD/INTIMIDAD
7. Considero que mi intimidad está protegida en la web y me siento seguro al realizar transacciones.
ATENCION AL CLIENTE
8. La empresa está lista y dispuesta a contestar a nuestras preguntas de forma rápida.
9. Si tenemos problemas, la empresa se mantiene dispuesta a resolverlos.
Como veis, son 9 puntos básicos que deberían albergar todas las webs y que sin duda facilitarían de forma bastante positiva el auge del comercio electrónico, con todas las ventajas y posibilidades que éste ofrece.
Me quedo con una página fiable, con un diseño web atractivo y un proceso de compra lo más sencillo posible, y vosotros?
domingo, 3 de abril de 2011
Jefes Dificiles
Una relación difícil con un jefe puede afectar negativamente en su salud, su vida en el hogar, y su experiencia diaria en el trabajo. Cuando usted está atrapado en una de estas asociaciones estresante - si se trata de un jefe que grita, un micromanager, un crítico constante, o un líder sin espinas - usted puede sentir como si tú eres el que tiene el problema.
En nuestro libro, trabajando para usted ¿No trabajo para mí - La última guía a la administración de su jefe, se identifican las fases predecibles de un jefe tóxico, la relación de los empleados. La idea es detectar dónde usted está en la relación, porque si usted puede identificar dónde se encuentra, usted puede comenzar a tomar el control. Esto es lo que parece:
Fase uno: El Período de luna de miel.
Esta fase comienza en el inicio de un nuevo trabajo, después de un ascenso, después de una transferencia, o tras un cambio en la gestión. Durante esta fase, ocurren dos cosas:
1. Cada persona está en su mejor comportamiento.
2. Cada persona natural descarta signos de alerta temprana que la otra persona puede ser problemático.
¿Qué es un signo de alerta temprana? Podría ser el hecho de que su jefe potencial te mantiene en espera durante una hora antes de la primera entrevista. O, tal vez usted es testigo de una dirección ejecutiva aparentemente cordial a la recepcionista en un tono mordaz y sarcástico. Otros ejemplos: el alcohol en el aliento con olor a un nuevo jefe de medio día, con su jefe confesar una serie de problemas personales, o darse cuenta de que su nuevo supervisor le interrumpe cada vez que habla.
¿Por qué rechazamos estos indicadores antes de tiempo? La respuesta más simple es que no queremos echar a perder la luna de miel. Queremos que las cosas funcionen.
Fase dos: Alarma Interna
Durante esta segunda fase, algo extraño sucede. Lo que comenzó con una gran promesa de repente da un giro a la baja. No ha cambiado, pero el comportamiento de su jefe hacia ti es muy diferente.
La persona que en un principio parecía ansioso por sus ideas ahora dispara agujeros en su propuesta. El jefe que expresa una gran confianza en su juicio agresiva preguntas cada decisión que tomes. El ejecutivo que una vez llamó a su entrada "inestimable" de repente se excluye de las reuniones importantes
Estos incidentes que se dispara una alarma interna, y reacciona su cuerpo. Se siente un cráter que forma en su intestino. Sus pensamientos comienzan a raza, y su corazón late más rápido. Usted no quiere admitirlo, pero una parte de ti sabe que la luna de miel ha terminado.
Tercera etapa: Re-inicio, esforzarse más
Cuando se enfrentan con la marea cambiante, intenta dirigir la relación de nuevo a su comienzo positivo. Se centrará en el restablecimiento de ti mismo con el jefe. Uno espera que al aumentar sus esfuerzos de usted demostrar que el momento alarmante fue un problema técnico - no es un patrón emergente.
Que redoblen sus intentos de ser útiles y de cooperación. Tal vez intenta impresionar a su jefe con la productividad y los resultados aún más deslumbrante. O bien, hacer su trabajo en silencio, esperando que la mentira baja mitigar la situación.
Mientras que usted está poniendo su mejor pie adelante en el exterior, su mente trabaja el doble de tiempo en el interior - ¿Por qué no ser comprendido? ¿Qué podría estar haciendo mal? ¿He hecho algo sin querer caer en desgracia?
Fase Cuatro: Decepción
Si sus esfuerzos no producen los resultados deseados, la decepción establece pulg Usted tiene que admitir que su jefe está muy lejos de lo que usted espera. Ahora, si tu jefe dice una cosa y hace otra, a interpretar que el comportamiento como patológico, en lugar de un error inocente. El supervisor que perdió hace unas semanas su temperamento emerge como un Berater crónica. O bien, el ejecutivo que una vez no para hacer frente a un co-trabajador rebelde, ahora aparece sin espinas.
Durante la fase de desilusión, es posible que sienta enojado, herido, confundido, traicionado y defraudado por lo general. Usted puede tener la tentación de mal de su jefe, o al deseo de su desaparición.
Fase Cinco, ensayando y refrito
En un intento por ganar control sobre sus circunstancias, de ejecutar eventos a través de su mente una y otra vez. Uno se pregunta (y otros) un montón de preguntas: "¿Qué he hecho para merecer a este tipo de tratamiento?" "¿Esta historia tiene sentido para ti?" "¿Qué haría usted si su jefe actuó de esa manera?" "¿Estoy loco?" "¿Quién puede trabajar en estas circunstancias?"
Las personas atrapadas en los ensayos y refrito pasar horas obsesionado con el jefe. Que revisar y revisar las conversaciones, correos electrónicos, reuniones con esta persona con gran detalle. Durante esta fase, se puede cuestionar su cordura y estar plagado de dudas.
Fase Seis: La ira y la culpa
Sentirse víctima de sus circunstancias, es fácil ponerse de mal humor y dejar que otros vean lo infeliz que eres. Porque has sido herido y decepcionado en varias ocasiones, es muy difícil ver a su empleador por cualquier cosa menos una imagen negativa. De hecho, en esta fase es común que desear (e imaginar) la desaparición del jefe.
Muchos empleados en la ira y la culpa aprovechar cada oportunidad de hablar mal de su jefe y regodearse con sus fracasos. Algunos tratan de hacer frente al jefe con menos resultados positivos. Otros represalias de alguna manera.
Fase Siete: El dolor emocional se vuelve físico
La angustia mental y emocional que resulta de la interacción con el jefe convertir en dolor físico. Es común para desarrollar dolor de espalda, dolores de cabeza, indigestión crónica, ATM, úlceras, insomnio, fatiga crónica, o presión arterial alta. Algunas personas ganan o pierden peso.
Las personas que han golpeado esta fase a menudo se siente físicamente agotado y drenado emocionalmente. Sólo salir de la cama en la mañana parece un gran logro.
¿Cómo lidiar con un jefe tóxico?
Si usted se vio en una de las primeras etapas de un jefe tóxico, la relación de los empleados, usted puede tomar medidas inmediatas para mejorar su situación. Le recomendamos que empiece en el que tienen más poder - con usted mismo. Adoptar medidas para:
* Restaurar la energía - a través del ejercicio, la meditación, o los deportes
* Reconstruir la confianza - por escribir sus éxitos y mostrar sus talentos en ferias, conferencias, eventos de caridad
* Reparación de su estado emocional - Circular, no aislar. Vuelva a conectarse con la familia, contactos profesionales, y amigos.
Si ha identificado con las últimas fases, es posible que desee buscar ayuda profesional en la forma de un mentor, consejero o coach ejecutivo. Usted querrá la asistencia de expertos para comenzar a trazar un trabajo para Usted está trabajando para mí plan.
Katherine Crowley y Kathi Elster son los coautores del bestseller del New York Times, trabajar con Usted está matando a mí y los fundadores de la empresa de consultoría de empresas K cuadrado. Crowley es un psicoterapeuta Harvardtrained, y Elster es un estratega de negocios. Ambos son oradores y asesores en las relaciones de trabajo.
En nuestro libro, trabajando para usted ¿No trabajo para mí - La última guía a la administración de su jefe, se identifican las fases predecibles de un jefe tóxico, la relación de los empleados. La idea es detectar dónde usted está en la relación, porque si usted puede identificar dónde se encuentra, usted puede comenzar a tomar el control. Esto es lo que parece:
Fase uno: El Período de luna de miel.
Esta fase comienza en el inicio de un nuevo trabajo, después de un ascenso, después de una transferencia, o tras un cambio en la gestión. Durante esta fase, ocurren dos cosas:
1. Cada persona está en su mejor comportamiento.
2. Cada persona natural descarta signos de alerta temprana que la otra persona puede ser problemático.
¿Qué es un signo de alerta temprana? Podría ser el hecho de que su jefe potencial te mantiene en espera durante una hora antes de la primera entrevista. O, tal vez usted es testigo de una dirección ejecutiva aparentemente cordial a la recepcionista en un tono mordaz y sarcástico. Otros ejemplos: el alcohol en el aliento con olor a un nuevo jefe de medio día, con su jefe confesar una serie de problemas personales, o darse cuenta de que su nuevo supervisor le interrumpe cada vez que habla.
¿Por qué rechazamos estos indicadores antes de tiempo? La respuesta más simple es que no queremos echar a perder la luna de miel. Queremos que las cosas funcionen.
Fase dos: Alarma Interna
Durante esta segunda fase, algo extraño sucede. Lo que comenzó con una gran promesa de repente da un giro a la baja. No ha cambiado, pero el comportamiento de su jefe hacia ti es muy diferente.
La persona que en un principio parecía ansioso por sus ideas ahora dispara agujeros en su propuesta. El jefe que expresa una gran confianza en su juicio agresiva preguntas cada decisión que tomes. El ejecutivo que una vez llamó a su entrada "inestimable" de repente se excluye de las reuniones importantes
Estos incidentes que se dispara una alarma interna, y reacciona su cuerpo. Se siente un cráter que forma en su intestino. Sus pensamientos comienzan a raza, y su corazón late más rápido. Usted no quiere admitirlo, pero una parte de ti sabe que la luna de miel ha terminado.
Tercera etapa: Re-inicio, esforzarse más
Cuando se enfrentan con la marea cambiante, intenta dirigir la relación de nuevo a su comienzo positivo. Se centrará en el restablecimiento de ti mismo con el jefe. Uno espera que al aumentar sus esfuerzos de usted demostrar que el momento alarmante fue un problema técnico - no es un patrón emergente.
Que redoblen sus intentos de ser útiles y de cooperación. Tal vez intenta impresionar a su jefe con la productividad y los resultados aún más deslumbrante. O bien, hacer su trabajo en silencio, esperando que la mentira baja mitigar la situación.
Mientras que usted está poniendo su mejor pie adelante en el exterior, su mente trabaja el doble de tiempo en el interior - ¿Por qué no ser comprendido? ¿Qué podría estar haciendo mal? ¿He hecho algo sin querer caer en desgracia?
Fase Cuatro: Decepción
Si sus esfuerzos no producen los resultados deseados, la decepción establece pulg Usted tiene que admitir que su jefe está muy lejos de lo que usted espera. Ahora, si tu jefe dice una cosa y hace otra, a interpretar que el comportamiento como patológico, en lugar de un error inocente. El supervisor que perdió hace unas semanas su temperamento emerge como un Berater crónica. O bien, el ejecutivo que una vez no para hacer frente a un co-trabajador rebelde, ahora aparece sin espinas.
Durante la fase de desilusión, es posible que sienta enojado, herido, confundido, traicionado y defraudado por lo general. Usted puede tener la tentación de mal de su jefe, o al deseo de su desaparición.
Fase Cinco, ensayando y refrito
En un intento por ganar control sobre sus circunstancias, de ejecutar eventos a través de su mente una y otra vez. Uno se pregunta (y otros) un montón de preguntas: "¿Qué he hecho para merecer a este tipo de tratamiento?" "¿Esta historia tiene sentido para ti?" "¿Qué haría usted si su jefe actuó de esa manera?" "¿Estoy loco?" "¿Quién puede trabajar en estas circunstancias?"
Las personas atrapadas en los ensayos y refrito pasar horas obsesionado con el jefe. Que revisar y revisar las conversaciones, correos electrónicos, reuniones con esta persona con gran detalle. Durante esta fase, se puede cuestionar su cordura y estar plagado de dudas.
Fase Seis: La ira y la culpa
Sentirse víctima de sus circunstancias, es fácil ponerse de mal humor y dejar que otros vean lo infeliz que eres. Porque has sido herido y decepcionado en varias ocasiones, es muy difícil ver a su empleador por cualquier cosa menos una imagen negativa. De hecho, en esta fase es común que desear (e imaginar) la desaparición del jefe.
Muchos empleados en la ira y la culpa aprovechar cada oportunidad de hablar mal de su jefe y regodearse con sus fracasos. Algunos tratan de hacer frente al jefe con menos resultados positivos. Otros represalias de alguna manera.
Fase Siete: El dolor emocional se vuelve físico
La angustia mental y emocional que resulta de la interacción con el jefe convertir en dolor físico. Es común para desarrollar dolor de espalda, dolores de cabeza, indigestión crónica, ATM, úlceras, insomnio, fatiga crónica, o presión arterial alta. Algunas personas ganan o pierden peso.
Las personas que han golpeado esta fase a menudo se siente físicamente agotado y drenado emocionalmente. Sólo salir de la cama en la mañana parece un gran logro.
¿Cómo lidiar con un jefe tóxico?
Si usted se vio en una de las primeras etapas de un jefe tóxico, la relación de los empleados, usted puede tomar medidas inmediatas para mejorar su situación. Le recomendamos que empiece en el que tienen más poder - con usted mismo. Adoptar medidas para:
* Restaurar la energía - a través del ejercicio, la meditación, o los deportes
* Reconstruir la confianza - por escribir sus éxitos y mostrar sus talentos en ferias, conferencias, eventos de caridad
* Reparación de su estado emocional - Circular, no aislar. Vuelva a conectarse con la familia, contactos profesionales, y amigos.
Si ha identificado con las últimas fases, es posible que desee buscar ayuda profesional en la forma de un mentor, consejero o coach ejecutivo. Usted querrá la asistencia de expertos para comenzar a trazar un trabajo para Usted está trabajando para mí plan.
Katherine Crowley y Kathi Elster son los coautores del bestseller del New York Times, trabajar con Usted está matando a mí y los fundadores de la empresa de consultoría de empresas K cuadrado. Crowley es un psicoterapeuta Harvardtrained, y Elster es un estratega de negocios. Ambos son oradores y asesores en las relaciones de trabajo.
Ganarse a l Jefe!
El arte de ganarse al jefe
Se denomina 'manage up' y en Estados Unidos hace furor. Poco apto para personas con altas dosis de dignidad, los artistas de esta técnica afirman que no se trata de manipular, sino de que ambas partes ganen.
No importa demasiado que seáis excelentes profesionales; tampoco mucho los resultados concretos de vuestro trabajo. No llegaréis a ningún sitio hasta que no seáis expertos en manage up".
No importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte
Visto y oído en Path to power (Pasos hacia el poder), una de las clases más populares de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Aquí han cursado sus MBA la mitad del consejo de administración de Google y buena parte del de Facebook.
Así que pongamos atención. Manage up es el arte de relacionarse con los jefes y los jefes de los jefes, de moverse en las alturas. Según el Urban Dictionary (www.urbandictionary.com), un sarcástico volumen sobre la jerga americana en uso, es "el procedimiento de manejar o dirigir a tu superior de manera que tus colegas y tú podáis hacer vuestro trabajo sin interferencias". No hay traducción al castellano para el término.
Sarcasmos aparte, los futuros directores generales se toman muy en serio esta materia para alcanzar sus metas, que no son modestas. Todos ellos quieren ser los líderes mundiales de algo. Y lo primero que aprenden es a no confiar en exceso en sus habilidades técnicas y a creer en las bondades del manage up. Lo siguiente es meterse en la cabeza que no importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte.
Advertencia: algunas técnicas no son aptas para personas dotadas genéticamente con altas dosis de dignidad.
En Estados Unidos se han escrito cientos de libros sobre el asunto, y sus autores afirman que el don con que parecen haber nacido algunas personas de hacer de un jefe un amigo se aprende.
Una de las más conocidas expertas en manage up es Yael Zofi. Trabajaba en una gran multinacional y tenía un jefe con quien mantenía una comunicación constante, pero asimétrica. Ella escribía correos largos y prolijos. Su jefe contestaba siempre con monosílabos. Alguien le aconsejó que ajustara su estilo comunicativo al de su jefe. Ella empezó a enviarle listas brevísimas. Aunque él no dio señales ni positivas ni negativas sobre el efecto que produjo este cambio, el día que su jefe llamó a Yael al despacho fue para ascenderla. Final feliz. Yael lo cuenta así para demostrar que una de las reglas de oro es adaptarse a los puntos flacos del jefe.
Los verdaderos artistas del manage up no se limitan a ser lo que Jill Geisler, otra experta en el tema, llama seguidores alienados ("yo hago lo que me dicen"), sino aquellos que se convierten en imprescindibles porque trabajan como nadie, dedican tiempo a conocer por dónde respira el jefe y son capaces de adelantarse a sus deseos, aun cuando estos cambien de una semana a la otra. Casi nada, ¡un arte!
En Stanford lo resumen en cinco pasos:
1. Estar en el radar. Usted puede estar ocupado, ser introvertido, odiar la autopromoción, pero tiene que hacerse ver. "Los buenos jefes", y es cita literal del manual, "saben que el buen trabajo no habla por sí mismo". Así que hay que hacer algo más para que los éxitos se hagan evidentes.
2. Tener muy claras sus prioridades (las del jefe; las suyas son ganárselo a él). Necesariamente no le serán comunicadas. Tiene que averiguarlas. Preguntar y conseguir respuestas claras, lo cual no siempre está garantizado. No asumir que sabe y, sobre todo, no asumir que lo que sabe no ha cambiado desde la última vez.
3. Adaptarse a su estilo de trabajo. Si prefiere comunicarse por correo electrónico o le va más el cara a cara. Si se planifica o trabaja bajo presión. El objetivo final es adaptarse a él como un guante.
4. Ver más allá de su cortijo. Necesita estar informado de todo el universo que rodea a la empresa, las tendencias de la industria, los precios del mercado. Sea curioso, busque, lea. No importa que su territorio profesional se limite, pongamos por caso, a la informática. Para ser un experto en mana-
ge up hay que saber hacer preguntas interesantes.
5. Ser conocido por las soluciones y no por los problemas. Aunque todos sabe-
mos que es más fácil quejarse y ver defectos en todas partes, hay que hacer un ejercicio de contención. No hay que convertirse en una máquina de fabricar excusas e intentar tener disponibles una solución o dos cada vez que se va a plantear un problema. Es importante que las soluciones propuestas no supongan un esfuerzo para nadie más que para usted.
Esta es una versión reducida de las técnicas de este arte. Otros expertos, como Katherine Crowley y Kathi Elster, autoras del libro Trabajar contigo me está matando (...) (La Esfera de los Libros, 2008), insisten en que hay que hacerse visible por todos los medios y que debe intentar fijar un encuentro de 15 minutos cada semana. Se trata de que su jefe le ponga cara y nombre para dejar de ser uno más. También recomiendan superar la actitud defensiva cuando alguien pregunta por el estado del trabajo. "Hay que estar listo para soltar el discurso con una sonrisa. Cuantas veces sea necesario", advierten.
Algunos se preguntan si todo esto no se parece demasiado a manipular a alguien, en este caso a su jefe, para tenerlo de su lado. Pero Wayne Turk, asesor de varias empresas en este tópico (hay un ejército de personas dedicadas profesionalmente al manage up en Estados Unidos), lo niega. Dice que "es el modo de llegar a una win win situation entre el superior y el empleado". Esto es: que ambas partes ganen.
Intentarlo una y otra vez
Además de las técnicas mencionadas, existen otras más arriesgadas que recomiendan decir "no" de vez en cuando. La condición inexcusable es que se haya dicho "sí" a los asuntos que son prioritarios para el jefe. "Esta manera de actuar supone que cuando se diga 'no', el jefe apreciará que usted sabe enfocarse en sus necesidades", explica Yael Zofi.
Aún más extrema es la recomendación "hable su mismo lenguaje". Sin metáforas, en el sentido más literal. Con esta máxima los expertos se refieren a que hable como el jefe, empleando incluso sus mismas palabras.
El mensaje es claro: deje de soñar cada noche que consigue hacer desaparecer a su jefe y entre en su universo. Si le deja. Si no lo consigue, vuelva a intentarlo.
Se denomina 'manage up' y en Estados Unidos hace furor. Poco apto para personas con altas dosis de dignidad, los artistas de esta técnica afirman que no se trata de manipular, sino de que ambas partes ganen.
No importa demasiado que seáis excelentes profesionales; tampoco mucho los resultados concretos de vuestro trabajo. No llegaréis a ningún sitio hasta que no seáis expertos en manage up".
No importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte
Visto y oído en Path to power (Pasos hacia el poder), una de las clases más populares de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Aquí han cursado sus MBA la mitad del consejo de administración de Google y buena parte del de Facebook.
Así que pongamos atención. Manage up es el arte de relacionarse con los jefes y los jefes de los jefes, de moverse en las alturas. Según el Urban Dictionary (www.urbandictionary.com), un sarcástico volumen sobre la jerga americana en uso, es "el procedimiento de manejar o dirigir a tu superior de manera que tus colegas y tú podáis hacer vuestro trabajo sin interferencias". No hay traducción al castellano para el término.
Sarcasmos aparte, los futuros directores generales se toman muy en serio esta materia para alcanzar sus metas, que no son modestas. Todos ellos quieren ser los líderes mundiales de algo. Y lo primero que aprenden es a no confiar en exceso en sus habilidades técnicas y a creer en las bondades del manage up. Lo siguiente es meterse en la cabeza que no importa lo que haga su jefe, es uno mismo el que debe encontrar el camino para ponerlo de su parte.
Advertencia: algunas técnicas no son aptas para personas dotadas genéticamente con altas dosis de dignidad.
En Estados Unidos se han escrito cientos de libros sobre el asunto, y sus autores afirman que el don con que parecen haber nacido algunas personas de hacer de un jefe un amigo se aprende.
Una de las más conocidas expertas en manage up es Yael Zofi. Trabajaba en una gran multinacional y tenía un jefe con quien mantenía una comunicación constante, pero asimétrica. Ella escribía correos largos y prolijos. Su jefe contestaba siempre con monosílabos. Alguien le aconsejó que ajustara su estilo comunicativo al de su jefe. Ella empezó a enviarle listas brevísimas. Aunque él no dio señales ni positivas ni negativas sobre el efecto que produjo este cambio, el día que su jefe llamó a Yael al despacho fue para ascenderla. Final feliz. Yael lo cuenta así para demostrar que una de las reglas de oro es adaptarse a los puntos flacos del jefe.
Los verdaderos artistas del manage up no se limitan a ser lo que Jill Geisler, otra experta en el tema, llama seguidores alienados ("yo hago lo que me dicen"), sino aquellos que se convierten en imprescindibles porque trabajan como nadie, dedican tiempo a conocer por dónde respira el jefe y son capaces de adelantarse a sus deseos, aun cuando estos cambien de una semana a la otra. Casi nada, ¡un arte!
En Stanford lo resumen en cinco pasos:
1. Estar en el radar. Usted puede estar ocupado, ser introvertido, odiar la autopromoción, pero tiene que hacerse ver. "Los buenos jefes", y es cita literal del manual, "saben que el buen trabajo no habla por sí mismo". Así que hay que hacer algo más para que los éxitos se hagan evidentes.
2. Tener muy claras sus prioridades (las del jefe; las suyas son ganárselo a él). Necesariamente no le serán comunicadas. Tiene que averiguarlas. Preguntar y conseguir respuestas claras, lo cual no siempre está garantizado. No asumir que sabe y, sobre todo, no asumir que lo que sabe no ha cambiado desde la última vez.
3. Adaptarse a su estilo de trabajo. Si prefiere comunicarse por correo electrónico o le va más el cara a cara. Si se planifica o trabaja bajo presión. El objetivo final es adaptarse a él como un guante.
4. Ver más allá de su cortijo. Necesita estar informado de todo el universo que rodea a la empresa, las tendencias de la industria, los precios del mercado. Sea curioso, busque, lea. No importa que su territorio profesional se limite, pongamos por caso, a la informática. Para ser un experto en mana-
ge up hay que saber hacer preguntas interesantes.
5. Ser conocido por las soluciones y no por los problemas. Aunque todos sabe-
mos que es más fácil quejarse y ver defectos en todas partes, hay que hacer un ejercicio de contención. No hay que convertirse en una máquina de fabricar excusas e intentar tener disponibles una solución o dos cada vez que se va a plantear un problema. Es importante que las soluciones propuestas no supongan un esfuerzo para nadie más que para usted.
Esta es una versión reducida de las técnicas de este arte. Otros expertos, como Katherine Crowley y Kathi Elster, autoras del libro Trabajar contigo me está matando (...) (La Esfera de los Libros, 2008), insisten en que hay que hacerse visible por todos los medios y que debe intentar fijar un encuentro de 15 minutos cada semana. Se trata de que su jefe le ponga cara y nombre para dejar de ser uno más. También recomiendan superar la actitud defensiva cuando alguien pregunta por el estado del trabajo. "Hay que estar listo para soltar el discurso con una sonrisa. Cuantas veces sea necesario", advierten.
Algunos se preguntan si todo esto no se parece demasiado a manipular a alguien, en este caso a su jefe, para tenerlo de su lado. Pero Wayne Turk, asesor de varias empresas en este tópico (hay un ejército de personas dedicadas profesionalmente al manage up en Estados Unidos), lo niega. Dice que "es el modo de llegar a una win win situation entre el superior y el empleado". Esto es: que ambas partes ganen.
Intentarlo una y otra vez
Además de las técnicas mencionadas, existen otras más arriesgadas que recomiendan decir "no" de vez en cuando. La condición inexcusable es que se haya dicho "sí" a los asuntos que son prioritarios para el jefe. "Esta manera de actuar supone que cuando se diga 'no', el jefe apreciará que usted sabe enfocarse en sus necesidades", explica Yael Zofi.
Aún más extrema es la recomendación "hable su mismo lenguaje". Sin metáforas, en el sentido más literal. Con esta máxima los expertos se refieren a que hable como el jefe, empleando incluso sus mismas palabras.
El mensaje es claro: deje de soñar cada noche que consigue hacer desaparecer a su jefe y entre en su universo. Si le deja. Si no lo consigue, vuelva a intentarlo.
Intensidad Jugar 90 Minutos
Casillas: "La primera parte ha sido de una dejadez total"
02/04/11 - 21:46.
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Iker Casillas asumió la difícil situación del Real Madrid tras la derrota ante el Sporting en el Santiago Bernabéu (0-1) y dijo que "la Liga está complicada, por no decir imposible".
"La liga está muy, muy complicada por no decir imposible. Hay que ser realistas y nuestra cabeza pasa, desde ya, por el partido de la Liga de Campeones. Ese partido es lo más importante que tenemos ahora", destacó el meta del Real Madrid.
"La primera parte la hemos tirado. Ha sido de una dejadez total. No por ganas, porque lo hemos intentado, pero no hemos hecho nada. Y en la segunda porque el rival también cuenta, tiene sus ocasiones y tiene un portero y un bloque unido. Tuvimos ocasiones pero no logramos marcar", añadió.
"Hemos llegado pero no hemos materializado ocasiones. No le demos más vueltas. Este partido hay que dejarlo de lado. Hay que mirar de reojo el partido del Villarreal, pero centrarnos en lo nuestro", continuó Iker Casillas.
"Hay que levantarse. El palo ha sido duro, difícil de digerir, pero vamos a ir a la eliminatoria de cuartos de la Liga de Campeones con todas las ganas", señaló el portero del Real Madrid.
"Jose Mourinho, como todos, triste y desilusionado. Se nos han ido tres puntos en casa. De forma injusta. El Sporting ha tenido un premio mayor del merecido", subrayó Casillas, que quiso puntualizar a qué se refería cuando habló de dejadez del equipo.
"Cuando hablo de dejadez hay que dejarse de tonterías. No nada en contra de los compañeros, que se han dejado la piel con más o menos acierto", añadió el meta, que insistió en el adiós al título.
"Si gana el Barcelona hoy es un adiós a la Liga. Eso es claro. pero nosotros tenemos que pensar en la Liga de Campeones", concluyó el capitán blanco.
Carvalho: "Acusamos el cansancio de las selecciones"
Mientras, Ricardo Carvalho se mostró poco optimista y comentó que el campeonato "está muy difícil, fue una derrota muy dura que no esperábamos".
"No jugamos tan bien como en otros partidos, nos costó mucho marcar gol y al final perdimos el partido, hay que mejorar". Ahora tenemos que pensar en nosotros y no en el Barcelona. Lo más importante es levantar la cabeza y ganar los próximos partidos", matizó el defensa portugués.
El internacional luso acusó el cansancio de muchos de sus compañeros tras los compromisos internaciones con sus selecciones. "Sabemos que es difícil jugar un partido después de jugar con tu selección", añadió.
Por último, fue preguntado sobre el partido del Real Madrid ante el Tottenham de Champions el próximo martes, y el portugués aseguró que "es otra competición diferente. Tenemos que estar fuertes en los dos partidos que tenemos contra ellos para pasar la eliminatoria", concluyó.
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Iker Casillas asumió la difícil situación del Real Madrid tras la derrota ante el Sporting en el Santiago Bernabéu (0-1) y dijo que "la Liga está complicada, por no decir imposible".
"La liga está muy, muy complicada por no decir imposible. Hay que ser realistas y nuestra cabeza pasa, desde ya, por el partido de la Liga de Campeones. Ese partido es lo más importante que tenemos ahora", destacó el meta del Real Madrid.
"La primera parte la hemos tirado. Ha sido de una dejadez total. No por ganas, porque lo hemos intentado, pero no hemos hecho nada. Y en la segunda porque el rival también cuenta, tiene sus ocasiones y tiene un portero y un bloque unido. Tuvimos ocasiones pero no logramos marcar", añadió.
"Hemos llegado pero no hemos materializado ocasiones. No le demos más vueltas. Este partido hay que dejarlo de lado. Hay que mirar de reojo el partido del Villarreal, pero centrarnos en lo nuestro", continuó Iker Casillas.
"Hay que levantarse. El palo ha sido duro, difícil de digerir, pero vamos a ir a la eliminatoria de cuartos de la Liga de Campeones con todas las ganas", señaló el portero del Real Madrid.
"Jose Mourinho, como todos, triste y desilusionado. Se nos han ido tres puntos en casa. De forma injusta. El Sporting ha tenido un premio mayor del merecido", subrayó Casillas, que quiso puntualizar a qué se refería cuando habló de dejadez del equipo.
"Cuando hablo de dejadez hay que dejarse de tonterías. No nada en contra de los compañeros, que se han dejado la piel con más o menos acierto", añadió el meta, que insistió en el adiós al título.
"Si gana el Barcelona hoy es un adiós a la Liga. Eso es claro. pero nosotros tenemos que pensar en la Liga de Campeones", concluyó el capitán blanco.
Carvalho: "Acusamos el cansancio de las selecciones"
Mientras, Ricardo Carvalho se mostró poco optimista y comentó que el campeonato "está muy difícil, fue una derrota muy dura que no esperábamos".
"No jugamos tan bien como en otros partidos, nos costó mucho marcar gol y al final perdimos el partido, hay que mejorar". Ahora tenemos que pensar en nosotros y no en el Barcelona. Lo más importante es levantar la cabeza y ganar los próximos partidos", matizó el defensa portugués.
El internacional luso acusó el cansancio de muchos de sus compañeros tras los compromisos internaciones con sus selecciones. "Sabemos que es difícil jugar un partido después de jugar con tu selección", añadió.
Por último, fue preguntado sobre el partido del Real Madrid ante el Tottenham de Champions el próximo martes, y el portugués aseguró que "es otra competición diferente. Tenemos que estar fuertes en los dos partidos que tenemos contra ellos para pasar la eliminatoria", concluyó.
sábado, 2 de abril de 2011
Una Empresa no la Gestiona una Persona La Gestiona Un equipo
Esto la gente no lo sabe
Y actua como si no lo supiera
Y actua como si no lo supiera
Ser Buena Persona
«Ser buena persona al frente de una empresa es más rentable»
JORDI ROMEU
- Partieron del empirismo: en vista de que conocían a directores generales que no son cabrones, han tratado de acreditar en un libro que no hay por qué serlo para ocupar ese cargo.
-Sofía: Nos dijimos: «Hay cabrones, pero también hay no cabrones». Y a partir de ahí descubrimos que, además, no ser cabrón es mejor y más rentable en términos económicos.
-Conclusión destilada a partir de sus entrevistas con cinco de esos altos directivos «no cabrones».
-Antonio: Porque están haciendo bien su trabajo. Es mejor desde el punto de vista empresarial generar a tu alrededor un ambiente amigable que un entorno cabrón.
-¿El «cabronazgo» (como lo llaman ustedes) está siempre vinculado a una visión cortoplacista?
-Sofía: En el 99,9 por ciento de los casos el cabrón es cortoplacista, pero no siempre los cortoplacistas son cabrones, porque a veces tienes que tomar decisiones u obtener resultados a corto plazo, y eso no significa que seas un cabrón.
-Antonio: Si uno solo va a su propio beneficio y utiliza a los demás (características genuinas del cabrón), no puede ser «largoplacista». ¿Por qué? Porque al cabo de tres, seis, nueve o doce meses sus colaboradores ya lo tienen fichado. Cuando ven que su talante es el individualismo puro, deja de generar confianza, y eso repercute en los resultados.
-Cuando preguntan a sus entrevistados qué proporción de cabrones hay hoy al frente de empresas, alguno de ellos da un procentaje desorbitado. Es desalentador...
-Sofía: Es absolutamente inquietante. Por eso se habla de péndulo, de cambio del sistema. Igual esta crisis en la que estamos, en la que hemos visto casos extremos que han llegado a la estafa, como el de Lehman Brothers, demostrará que el «modelo cabrón» no es sólido. Igual hay que cambiarlo por otro de largo plazo y más rentable...
-¿Me está diciendo que esta crisis puede ser un depurativo de cabrones?
-Sofía: Sí, pero también puede que en este bache a corto plazo la gente indefensa sea más cabrona. Otro problema es que la gente no sabe identificar bien qué es ser cabrón...
-¿?
-Antonio: A veces creen que ser exigente es ser cabrón, cuando lo adecuado es serlo, si se es transparente en la exigencia. La base es llamar al pan pan y al vino vino. Lograr que tus empleados tengan claro lo que esperas de cada uno de ellos.
-A todos los jefazos «psicoanalizados» les preguntan por los despidos.
-Antonio: De una decisión dura no hay que presumir, sino racionalizarla y defenderla con argumentos. Es más, en un momento dado no despedir a alguien puede significar ser un auténtico cabrón para la empresa, porque estás siendo ineficiente gastando en una persona que no es adecuada para esa posición. Y también es ser cabrón con esa persona, al decirle que es un buen director comercial o un buen delegado cuando no es así. Estás engañando a los dos, a la compañía y al individuo. No se puede confundir no ser cabrón con ser buenista.
-Sofía: Además, no despedir a un ineficiente es muy injusto con el resto de los empleados, porque estás cortando la carrera de otros más capacitados, estás enterrando talento.
-Si algo tienen en común sus «no cabrones» es que el llegar a lo más alto no figuraba en el plan vital y profesional de ninguno de ellos.
-Antonio: No lo habían planificado. En esto son bastante coincidentes. Y el no buscar serlo hace de ellos personas «no trepadoras».
-Sofía: Ambición tenían, pero sobre ella han puesto un trabajo bien hecho.
-Entiendo que el cabrón no asume su responsabilidad: la difiere, la descarga en terceros...
-Antonio: Exacto. Es un repartidor de marrones, desde arriba hacia abajo, sin aportar nada.
JORDI ROMEU
- Partieron del empirismo: en vista de que conocían a directores generales que no son cabrones, han tratado de acreditar en un libro que no hay por qué serlo para ocupar ese cargo.
-Sofía: Nos dijimos: «Hay cabrones, pero también hay no cabrones». Y a partir de ahí descubrimos que, además, no ser cabrón es mejor y más rentable en términos económicos.
-Conclusión destilada a partir de sus entrevistas con cinco de esos altos directivos «no cabrones».
-Antonio: Porque están haciendo bien su trabajo. Es mejor desde el punto de vista empresarial generar a tu alrededor un ambiente amigable que un entorno cabrón.
-¿El «cabronazgo» (como lo llaman ustedes) está siempre vinculado a una visión cortoplacista?
-Sofía: En el 99,9 por ciento de los casos el cabrón es cortoplacista, pero no siempre los cortoplacistas son cabrones, porque a veces tienes que tomar decisiones u obtener resultados a corto plazo, y eso no significa que seas un cabrón.
-Antonio: Si uno solo va a su propio beneficio y utiliza a los demás (características genuinas del cabrón), no puede ser «largoplacista». ¿Por qué? Porque al cabo de tres, seis, nueve o doce meses sus colaboradores ya lo tienen fichado. Cuando ven que su talante es el individualismo puro, deja de generar confianza, y eso repercute en los resultados.
-Cuando preguntan a sus entrevistados qué proporción de cabrones hay hoy al frente de empresas, alguno de ellos da un procentaje desorbitado. Es desalentador...
-Sofía: Es absolutamente inquietante. Por eso se habla de péndulo, de cambio del sistema. Igual esta crisis en la que estamos, en la que hemos visto casos extremos que han llegado a la estafa, como el de Lehman Brothers, demostrará que el «modelo cabrón» no es sólido. Igual hay que cambiarlo por otro de largo plazo y más rentable...
-¿Me está diciendo que esta crisis puede ser un depurativo de cabrones?
-Sofía: Sí, pero también puede que en este bache a corto plazo la gente indefensa sea más cabrona. Otro problema es que la gente no sabe identificar bien qué es ser cabrón...
-¿?
-Antonio: A veces creen que ser exigente es ser cabrón, cuando lo adecuado es serlo, si se es transparente en la exigencia. La base es llamar al pan pan y al vino vino. Lograr que tus empleados tengan claro lo que esperas de cada uno de ellos.
-A todos los jefazos «psicoanalizados» les preguntan por los despidos.
-Antonio: De una decisión dura no hay que presumir, sino racionalizarla y defenderla con argumentos. Es más, en un momento dado no despedir a alguien puede significar ser un auténtico cabrón para la empresa, porque estás siendo ineficiente gastando en una persona que no es adecuada para esa posición. Y también es ser cabrón con esa persona, al decirle que es un buen director comercial o un buen delegado cuando no es así. Estás engañando a los dos, a la compañía y al individuo. No se puede confundir no ser cabrón con ser buenista.
-Sofía: Además, no despedir a un ineficiente es muy injusto con el resto de los empleados, porque estás cortando la carrera de otros más capacitados, estás enterrando talento.
-Si algo tienen en común sus «no cabrones» es que el llegar a lo más alto no figuraba en el plan vital y profesional de ninguno de ellos.
-Antonio: No lo habían planificado. En esto son bastante coincidentes. Y el no buscar serlo hace de ellos personas «no trepadoras».
-Sofía: Ambición tenían, pero sobre ella han puesto un trabajo bien hecho.
-Entiendo que el cabrón no asume su responsabilidad: la difiere, la descarga en terceros...
-Antonio: Exacto. Es un repartidor de marrones, desde arriba hacia abajo, sin aportar nada.
Ser Bueno en Momentos Dificiles
Miquel Lladó, ex presidente de Bimbo, ha estado muy implicado en AIESEC (cosa que no sabía), en KPMG, en Pepsico y en Bimbo. Actualmente es asesor, lecturer del IESE y presidente de Dale Carnegie en España. No cree que para ser DG uno tenga que ser un cabrón.
Bill Derenger, actualmente DG de Prisa Brand Solutions y antes Consejero Delegado de Kellog en España: “Un DG cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser DG”.
Ricardo Currás, presidente de Día%: “para ser un buen DG hay que trabajarlo día a día”. Para él, un cabrón es alguien que considera a las personas meros instrumentos. “El entorno es un aspecto clave. Si uno sufre cabronadas siempre acaba convirtiéndose en cabrón. El cabronazgo es altamente contagioso. Por eso hay que procurar no verlo”.
Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis (elegido por los propios socios de la firma): “Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene consideración a los demás”. “Creo firmemente que la mejor manera de ser un buen ejecutivo, la forma más sostenible, es no siendo un cabrón”. “El miedo achanta y frena decisiones”.
Buen intento el de Antonio y Sofía, autores del libro. En realidad, todos los entrevistados contestan negativamente a la pregunta de la portada. Un servidor ha tenido el privilegio de trabajar con Miquel Lladó y con su equipo en Bimbo (y con el de su sucesor y el DRH de ambos, Santiago Ruete, una de las mejores personas que conozco), de trabajar en Sanitas (especialmente en la etapa de Jaime Pereira, otro gran humanista, como DRH) y en Kellog antes de Bill, con Bill y después de Bill (mi homenaje a la anterior DRH, Dolores Sarrión, y la actual, Susana Gómez, que son dos grandes personas, con la sonrisa por delante). En todos esos casos, más allá de una entrevista puntual, con la experiencia de horas y horas de trabajo juntos, me consta que son grandes personas. Como muy buenas personas son el presidente de Vodafone (Francisco Román), de PwC (Carlos Mas), de Kinépolis (Manu Claessens), el DG de Banesto (Adolfo Ramírez), el ex DG e Unión Fenosa (José María Vázquez Pena) y tantos y tantos primeros ejecutivos que uno ha tratado a lo largo de los últimos 25 años.
Claro que, dedicándome al Liderazgo y no al Cabronazgo, es normal que haya estado con los que apuestan por el talento y el desarrollo. El dato que manejamos es que los “jefes tóxicos” (un término menos hiriente que el de cabrón, que define el diccionario como “que hace malas pasadas o resulta molesto”) son el 36% de nuestros directivos y los auténticos líderes apenas un 16% (uno/una de cada seis). Por tanto, la calidad directiva deja mucho que desear, pero no suele ser por maldad sino por ignorancia, por incompetencia. No es cuestión de carácter, sino de aptitud y actitud.
El libro de Antonio y Sofía me ha recordado el de “Mi jefe es un psicópata” de Iñaki Piñuel. El profesor Piñuel cree que las empresas con su competitividad crean psicópatas. Particularmente, un servidor opina que la cultura de determinadas organizaciones permite que asciendan psicópatas, personas sin emociones hacia los demás con fama de pragmáticos, pero no necesariamente los crean.
En todo esto del cabronazgo estoy con Phillip Zimbardo, el sociólogo autor de “El efecto Lucifer” (sus vídeos en Youtube son estupendos). Es una cuestión de contexto. Según la situación damos lo mejor y lo peor de nosotros mismos.
En fin, no sé qué opinarás tú. Me gustaría leer tus reflexiones en los comentarios a este blog.
Mis agradecimientos de hoy a todas las buenas jefas y los buenos jefes, líderes de verdad, que hacen felices a sus colaboradores en momentos tan difíciles y que no se comportan como canallas.
Bill Derenger, actualmente DG de Prisa Brand Solutions y antes Consejero Delegado de Kellog en España: “Un DG cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser DG”.
Ricardo Currás, presidente de Día%: “para ser un buen DG hay que trabajarlo día a día”. Para él, un cabrón es alguien que considera a las personas meros instrumentos. “El entorno es un aspecto clave. Si uno sufre cabronadas siempre acaba convirtiéndose en cabrón. El cabronazgo es altamente contagioso. Por eso hay que procurar no verlo”.
Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis (elegido por los propios socios de la firma): “Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene consideración a los demás”. “Creo firmemente que la mejor manera de ser un buen ejecutivo, la forma más sostenible, es no siendo un cabrón”. “El miedo achanta y frena decisiones”.
Buen intento el de Antonio y Sofía, autores del libro. En realidad, todos los entrevistados contestan negativamente a la pregunta de la portada. Un servidor ha tenido el privilegio de trabajar con Miquel Lladó y con su equipo en Bimbo (y con el de su sucesor y el DRH de ambos, Santiago Ruete, una de las mejores personas que conozco), de trabajar en Sanitas (especialmente en la etapa de Jaime Pereira, otro gran humanista, como DRH) y en Kellog antes de Bill, con Bill y después de Bill (mi homenaje a la anterior DRH, Dolores Sarrión, y la actual, Susana Gómez, que son dos grandes personas, con la sonrisa por delante). En todos esos casos, más allá de una entrevista puntual, con la experiencia de horas y horas de trabajo juntos, me consta que son grandes personas. Como muy buenas personas son el presidente de Vodafone (Francisco Román), de PwC (Carlos Mas), de Kinépolis (Manu Claessens), el DG de Banesto (Adolfo Ramírez), el ex DG e Unión Fenosa (José María Vázquez Pena) y tantos y tantos primeros ejecutivos que uno ha tratado a lo largo de los últimos 25 años.
Claro que, dedicándome al Liderazgo y no al Cabronazgo, es normal que haya estado con los que apuestan por el talento y el desarrollo. El dato que manejamos es que los “jefes tóxicos” (un término menos hiriente que el de cabrón, que define el diccionario como “que hace malas pasadas o resulta molesto”) son el 36% de nuestros directivos y los auténticos líderes apenas un 16% (uno/una de cada seis). Por tanto, la calidad directiva deja mucho que desear, pero no suele ser por maldad sino por ignorancia, por incompetencia. No es cuestión de carácter, sino de aptitud y actitud.
El libro de Antonio y Sofía me ha recordado el de “Mi jefe es un psicópata” de Iñaki Piñuel. El profesor Piñuel cree que las empresas con su competitividad crean psicópatas. Particularmente, un servidor opina que la cultura de determinadas organizaciones permite que asciendan psicópatas, personas sin emociones hacia los demás con fama de pragmáticos, pero no necesariamente los crean.
En todo esto del cabronazgo estoy con Phillip Zimbardo, el sociólogo autor de “El efecto Lucifer” (sus vídeos en Youtube son estupendos). Es una cuestión de contexto. Según la situación damos lo mejor y lo peor de nosotros mismos.
En fin, no sé qué opinarás tú. Me gustaría leer tus reflexiones en los comentarios a este blog.
Mis agradecimientos de hoy a todas las buenas jefas y los buenos jefes, líderes de verdad, que hacen felices a sus colaboradores en momentos tan difíciles y que no se comportan como canallas.
Guardiola como Lider
LIDERAZGO GUARDIOLA
Estimados amig@s:
“Solo desde la humildad se puede continuar creciendo como persona y como futbolista”
Bojan Krkic
Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, desgranan la figura de Pep Guardiola. Te puede gustar más o menos el futbol, pero es poco discutible la capacidad de liderazgo, trabajo, estrategia, alineamiento y cohesión que ha conseguido Guardiola. Un hombre de la casa, criado con la cantera del FC Barcelona en la Masía, conocedor del club y sus valores.
“Únicamente me enfado con los jugadores cuando piensan en ellos más que en el conjunto”
Pep Guardiola
“Todas las organizaciones necesitan su “Masía”… han de avanzar como meritocracias, empresas en las que el merito sea el factor dominante.
1.- Una estrategia clara, integral…
2.- Perfiles de talento en cada una de las responsabilidades…
3.- Un sistema de promoción transparente…
4.- Una gestión del desempeño profesional…
5.- Un liderazgo versátil…
6.- Un sistema de retribución variable…
7.- Un líder como coach, como facilitador del cambio y como implantador de la estrategia…”
“Se juega como se entrena.
Se entrena como se juega”
Los autores señalan como puntos fuertes, liderazgo del míster:
1.- Capacidad:
1.1.- Aptitud (Conocimientos y habilidades)
1.2.- Actitud (Comportamiento)
2.- Compromiso:
2.1.- Con los valores del club
2.2.- Con un estilo de juego
3.- Contexto:
3.1.- Modelo de gestión deportiva
3.2.- Apoyo al buen gobierno del club
“El líder es un mercader de esperanzas”
Napoleón Bonaparte
LIDERAZGO GUARDIOLA
Descubre los secretos de su éxito
Juan Carlos Cubeiro
Leonor Gallardo
Alienta
Estimados amig@s:
“Solo desde la humildad se puede continuar creciendo como persona y como futbolista”
Bojan Krkic
Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, desgranan la figura de Pep Guardiola. Te puede gustar más o menos el futbol, pero es poco discutible la capacidad de liderazgo, trabajo, estrategia, alineamiento y cohesión que ha conseguido Guardiola. Un hombre de la casa, criado con la cantera del FC Barcelona en la Masía, conocedor del club y sus valores.
“Únicamente me enfado con los jugadores cuando piensan en ellos más que en el conjunto”
Pep Guardiola
“Todas las organizaciones necesitan su “Masía”… han de avanzar como meritocracias, empresas en las que el merito sea el factor dominante.
1.- Una estrategia clara, integral…
2.- Perfiles de talento en cada una de las responsabilidades…
3.- Un sistema de promoción transparente…
4.- Una gestión del desempeño profesional…
5.- Un liderazgo versátil…
6.- Un sistema de retribución variable…
7.- Un líder como coach, como facilitador del cambio y como implantador de la estrategia…”
“Se juega como se entrena.
Se entrena como se juega”
Los autores señalan como puntos fuertes, liderazgo del míster:
1.- Capacidad:
1.1.- Aptitud (Conocimientos y habilidades)
1.2.- Actitud (Comportamiento)
2.- Compromiso:
2.1.- Con los valores del club
2.2.- Con un estilo de juego
3.- Contexto:
3.1.- Modelo de gestión deportiva
3.2.- Apoyo al buen gobierno del club
“El líder es un mercader de esperanzas”
Napoleón Bonaparte
LIDERAZGO GUARDIOLA
Descubre los secretos de su éxito
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Leonor Gallardo
Alienta
Directores Generales Cabrones
¿HAY QUE SER UN CABRÓN PARA LLEGAR A DIRECTOR GENERAL? Ser o no ser, esa es la cuestión
Estimad@s amig@s
“Las malas personas no pueden presentar telediarios porque no tienen credibilidad.”
Pedro Piqueras
Sinopsis
Ser cabrón es una opción personal. Quien decide no serlo cree que la productividad de la empresa, el desarrollo profesional de su equipo e incluso la felicidad de las personas que integran sus organizaciones es mayor. Los protagonistas de este libro dirigen compañías con más de 100.000 empleados con honestidad, sinceridad, generosidad e incluso el cariño hacia las personas que trabajan con ellos; pero, quizás estén equivocados, o quizás no.
“La primera señal de decadencia de una industria es que deje de atraer a gente capaz.”
Peter Drucker
Prólogo
… después de 25 años de trabajo profesional creo conocer muy bien el trabajo de un Director General o Presidente Ejecutivo. Por ello, también he aceptado realizar esta introducción ya que me piden que describa a un “personaje” que conozco como actor, profesor y asesor desde 1985…
Según los profesores y Lucas y Valero, la empresa es una organización humana al servicio de la sociedad con tres fines:
- Ofrecer productos y servicios útiles y buenos para sus clientes y la sociedad.
- Crear riqueza.
- y tener vocación de continuidad.
… Las empresas están al servicio de la sociedad y por ello, su fin y las decisiones y actuaciones de sus propietarios y directivos deben ser éticas. La política de empresa es un área del saber que está dentro del campo de la Ética y enseña que si el servicio que ofrece una empresa no es moral y bueno para la sociedad. Ésta debe cerrarse…
El Director General que no consiga que la empresa que gobierna cree riqueza, debe dimitir y, si no lo hace, perjudica gravemente a la empresa y a la sociedad en general…
… el alto directivo elige el mejor modelo de negocio y la mejor estructura directiva para que la empresa tenga futuro en cada momento…
… La formación y desarrollo profesional es una iniciativa personal que la empresa debe compartir y fomentar ya que no es ético no permitir el desarrollo de las personas que trabajan en una organización.
… Decía Peter Drucker que el futuro no se ve sino se crea y esta en la función de la Alta Dirección de cualquier empresa de Negocio…
El Director General no debe ser un inversor financiero y menos un especulador.
… no existe el Director General ideal. Cada Director General tiene sus capacidades y valores. Las empresas también tienen valores, como las personas y se ha acuñado el término de cultura empresarial para designar a la personalidad de una empresa.
Andrews ya explicaba la importancia de los valores personales y nos decía que la estrategia corporativa era una prolongación de los valores del dirigente… los valores de cada persona es el pilar sobre el que descansa el modelo de dirección de cada dirigente…
Como decía Juan Antonio Palacios… el mayor problema viene cuando existen diferencias entre los valores reales del Director General y los valores que declara. Es una situación que se suele dar y tiene un gran impacto negativo en la empresa. Cuando en un directivo… hay divergencias importantes entre sus valores reales y los que declara, las personas de su entorno dudaran de su integridad… El dirigente necesita ser integro para ser un buen directivo… eliminar diferencias entre sus valores reales y los que proclama.
Los valores más importantes para un buen Director General, según el profesor Valero, son la profesionalidad, el respeto a las personas y la prudencia con firmeza…
… Ahora es el momento de demostrar que se ha sido un buen Director General con el viento a favor y que también se puede ser en situaciones difíciles…
… En estos momentos es cuando más se necesitan Directores Generales íntegros pero firmes que conozcan muy bien su oficio y estén dispuestos a trabajar por el futuro de la empresa que dirigen.
Antonio García de Castro
“Liderar es un trabajo para tiempos tempestuosos.”
Peter Drucker
Ser o no ser un cabrón, esa es la cuestión…
La decisión esta en nuestra mano. Somos nosotros los que tenemos que decidir si queremos ser unos cabrones, o queremos ser un Director general que se compromete con un proyecto a largo plazo, que asume como suyo, difunde los valores de la organización, crece y hace crecer a las personas que trabajan en la compañía.
Tuve la suerte de trabajar para un Director General cabrón, y digo bien un CEO que era un autentico cabrón, con el equipo humano que componíamos la compañía, para él los resultados eran los del día a día, el largo plazo no existía, la fuga de talento era constante, los valores no constaban, la ética ni estaba presente en las decisiones ni se la esperaba.
Cuando recuerdo mi paso por esta empresa, no concibo como sigue aumentando su facturación. El tránsito de personas con talento era constante, la forma de trabajar chapucera, pero desgraciadamente siguen alimentándose de personas que no tienen más remedio que llevar el pan a su cada todos los dias y están dispuestos a trabajar bajo el brazo opresor de un Director general cabrón.
Doy las gracias de haber conocido a este personaje (del que no quiero recordar su nombre ni el de su empresa), si antes de trabajar bajo su mandato tenía claro que no quería ser, convertirme en un directivo cabrón, este personaje me ayudo aun más a cimentar mis valores para decir “Cabrones no, gracias”.
"Yo siempre me pregunto: ¿me gustaría que uno de mis hijos trabajara a las ordenes de esa persona?"
Peter Drucker
¿Hay que ser un cabrón para llegar a ser Director General? Es un libro que merece ser leído, compartido con nuestro equipo humano, si crees en el largo plazo no solamente como Director General, sino también cómo accionista, proveedor, cliente, trabajador de la empresa y apuestas por el largo plazo, los valores, el compromiso, las personas, etc. No dejes de leer este libro
Agradezco desde aquí al amigo Francisco Alcaide Hernández la recomendación de este libro, ya que sin esta no lo habría leído.
“El propósito de una organización es posibilitar que gente común haga cosas poco comunes.”
Peter Drucker
Domènec Crosas
Director General de Sanitas Residencial
... deberíamos aprender que lo más importante es escuchar bien a tu jefe para entender bien lo que pide…
¿Qué hace falta para ser un buen director general?
… primero, escuchar al accionista y hacer exactamente lo que pide; segundo, ser un buen jefe de personas; tercero, ser horrado (o sea, hacer lo que te han mandado hacer con los medios que te han facilitado); cuarto, procurar ser una persona equilibrada (basta con ser normal); y quinto, ser un trabajador constante, no adicto... sexto… ser inductivo… construir desde las partes un todo. Hacer la película al final, ser capaz de ver el bosque.
… Más allá de ser o no un cabrón, la principal característica que debe tener el Director General “es tenerlos bien puestos”. El cabrón hace como que se traga el marrón y después reparte a discreción.
“El modo más efectivo de administrar el cambio es creándolo.”
Peter Drucker
Miquel Lladó
Asesor y consejero de empresas
… me di cuenta de lo importante que es valorar el trabajo de los demás, aunque lo hagan de una forma fácil y sencilla, no significa ni que sea fácil ni sencillo.
… Humildad y respeto al trabajo bien hecho aunque sea rutinario…
… Admiro a los que se han ganado el derecho a ser admirados por lo que hacen, a los que se han hecho cosas que permiten el aprendizaje de los demás y que hacen cosas memorables…
¿Cuáles son las habilidades principales que hay que tener para ser un buen Director General?
… Tienes que sumar tu propio conocimiento al de los demás. Rodearte de gente competente que sepa de lo que nos sabes. Creo que es fundamental saber captar el talento y trabajar bien con él.
… tener la habilidad de manejar al mismo tiempo la mano derecha (técnica, analítica,-hard skills-) junto a la mano izquierda (saber llevar los temas-soft skills-).
… Las personas que trabajan en la compañía se comportan miméticamente. De ahí el riesgo de ser o comportarse como un cabrón. Si el CEO es un cabrón es muy probable que el equipo tienda a serlo también…
… Creo que es mucho más potente crear un entorno en el que cada uno encuentre soluciones a que te las impongan a palo seco. Provocar la reflexión, el pensar.
… Hacer pensar a tu equipo te permite dar continuidad a la empresa y dar carrera a quien tiene ganas. Si no pensamos, mal.
… La dirección debe ser diálogo y no un monólogo.
“El universo es como un fuelle: Está vacío, pero es inagotable. Cuanto más se le hace trabajar, mas produce. El exceso de palabra agota la inteligencia. Es mejor aferrarse a lo esencial.”
Lao Tse
Bill Derrenguer
Director General Prisa Brand Solutions
Yo he tenido la suerte de enamorarme de todo lo que he hecho. Es una suerte porque lo que hacemos de corazón lo hacemos excepcionalmente bien.
El éxito es sentirse feliz. Dado que el trabajo es una parte muy importante de la vida al que dedicamos un montón de horas, te tiene que gustar. Si no es un error.
… ¿Cuál es tu misión personal? Porque ¿sabes qué pasa? Que cuando pasen los años las personas que han trabajado contigo en la empresa no me recordarán por haber superado los objetivos en un 10% sino por cómo les trataba o si les ayudé en algo.
¿Qué es ser un cabrón…?
Un Director General cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser y ser Director General.
“Trabajamos como el ser,
pero nos servimos del no ser.”
Lao Tse
Ricardo Currás
Presidente de DIA%
… Doy la confianza. La doy totalmente pero mantengo un sistema de alertas que me permiten detectar si algo no funciona… y entonces profundizo…
Los Directores Generales que airean los marrones son los más cabrones. Pasan de resolver problemas y se dedican a salvar el tipo sin aportar. Son listos y cabrones. Se preocupan muy mucho de que no les salpiquen nunca las malas decisiones, ni las de sus jefes ni las de sus colaboradores más directos. Se dedican a esquivar los “marrones”.
El peor es sin duda el cabrón-cabrón porque acabará hundiendo la empresa. En cambio el cabrón listo se da en muchas empresas de éxito… El Director General… debe ser un inspirador. Debe ser capaz de valorar y al mismo tiempo de priorizar las iniciativas de las personas que trabajan con el…
¿Qué es un cabrón…?
Fundamentalmente es alguien que considera a las personas que trabajan en la compañía como meros instrumentos… Únicamente tiene en la cabeza el organigrama. La utilidad del empleado. Si no sirve para lo que se pretende, fuera…
… una buena persona reúne dos características esenciales: es respetuoso y tiene empatía. No creo posible ser buena persona y ser irrespetuoso con los demás. Y el respeto está directamente relacionado con la empatía.
Ser o no cabrón va ligado a la necesidad de conseguir objetivos.
… El ser cabrón es un estilo de dirección…
“El que sabe no habla; El que habla no sabe.”
Lao Tse
Benito Vázquez
Consejero delegado de Everis
… Entender a los demás te ayuda a desarrollar habilidades para poder influir en las personas.
¿Qué es un cabrón…?
Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene en consideración a los demás.
… El cabrón es el que no respeta a su gente y no es capaz de ponerse en la piel de los demás...
… Los Directores Generales más cabrones serían los que no solo no respetan a su gente sino que hacen un uso abusivo de su puesto de trabajo generando miedo…
… el Director general cabrón lleva la empresa a la mediocridad.
La empresa que dirige un Director General no cabrón debe generar un entorno positivo, un buen ambiente que no desmotive y ofrezca oportunidades…
“El entrenador usa el banquillo para motivar y para castigar o premiar. Hay que saber manejar el banquillo.”
Johan Cruyff
Repóquer de ases:
Todos con todos
Crecer a costa de los demás es ser un autentico cabrón…
En el corto los cabrones inteligentes pueden dirigir la empresa y dar muy buenos resultados. El problema es el largo plazo. Es muy difícil ser un cabrón y mantener sostenibilidad en resultados ya que a corto puedes gestionar con habilidad e inteligencia, pero a largo es imprescindible dirigir contando con las personas, y eso los cabrones no saber hacerlo muy bien.
… existe una creencia generalizada de que si no eres un autentico cabrón no llegaras nunca a ser Director General…
… el Director General tiene que tomar muchas decisiones que están al límite y dependiendo de dónde ponga los limites la persona, la decisión cambia…
… Los Directores Generales tenemos que formar a nuestra gente en valores que deben servir como guía de acción… de forma que los valores acaben canalizando los comportamientos y los comportamientos conducirán a los resultados… Sin valores difícilmente crecen las personas y sin personas no crecen las empresas.
… Si de verdad no eres un cabrón, si quieres el bien de los demás, esta forma de ser y de actuar no se limita a los más cercanos –los empleados- sino que se extiende a otros colaboradores, clientes, proveedores…
… los cabrones sobreviven porque se mueven en entornos de accionistas cortoplacistas, despistados… o porque están en una situación de cambio de trabajo continuo…
… el Director General no puede convertirse en un Capitán que comprueba el rumbo de su embarcación de cuando en cuando. Eso hoy ya no sirve. Hay que estar en el timón constantemente. Tomando decisiones y rectificando si conviene.
“No digas a tu jefe lo que no es bueno o lo que no quiere oír.”
Wall Street Journal
¿HAY QUE SER UN CABRÓN PARA LLEGAR A DIRECTOR GENERAL?
Ser o no ser, esa es la cuestión
Antonio Agustín
Sofía Delclaux
ALMUZARA
Link de interes
Hablemos de talento: ¿Hay que ser una canalla para llegar a la cima?
El arte de dirigir empresas
Liderazgo ético
Valor y valores
Liderazgo zero
Valores humanos en la empresa
“El soldado tiene derecho a que lo comanden correctamente.”
Estimad@s amig@s
“Las malas personas no pueden presentar telediarios porque no tienen credibilidad.”
Pedro Piqueras
Sinopsis
Ser cabrón es una opción personal. Quien decide no serlo cree que la productividad de la empresa, el desarrollo profesional de su equipo e incluso la felicidad de las personas que integran sus organizaciones es mayor. Los protagonistas de este libro dirigen compañías con más de 100.000 empleados con honestidad, sinceridad, generosidad e incluso el cariño hacia las personas que trabajan con ellos; pero, quizás estén equivocados, o quizás no.
“La primera señal de decadencia de una industria es que deje de atraer a gente capaz.”
Peter Drucker
Prólogo
… después de 25 años de trabajo profesional creo conocer muy bien el trabajo de un Director General o Presidente Ejecutivo. Por ello, también he aceptado realizar esta introducción ya que me piden que describa a un “personaje” que conozco como actor, profesor y asesor desde 1985…
Según los profesores y Lucas y Valero, la empresa es una organización humana al servicio de la sociedad con tres fines:
- Ofrecer productos y servicios útiles y buenos para sus clientes y la sociedad.
- Crear riqueza.
- y tener vocación de continuidad.
… Las empresas están al servicio de la sociedad y por ello, su fin y las decisiones y actuaciones de sus propietarios y directivos deben ser éticas. La política de empresa es un área del saber que está dentro del campo de la Ética y enseña que si el servicio que ofrece una empresa no es moral y bueno para la sociedad. Ésta debe cerrarse…
El Director General que no consiga que la empresa que gobierna cree riqueza, debe dimitir y, si no lo hace, perjudica gravemente a la empresa y a la sociedad en general…
… el alto directivo elige el mejor modelo de negocio y la mejor estructura directiva para que la empresa tenga futuro en cada momento…
… La formación y desarrollo profesional es una iniciativa personal que la empresa debe compartir y fomentar ya que no es ético no permitir el desarrollo de las personas que trabajan en una organización.
… Decía Peter Drucker que el futuro no se ve sino se crea y esta en la función de la Alta Dirección de cualquier empresa de Negocio…
El Director General no debe ser un inversor financiero y menos un especulador.
… no existe el Director General ideal. Cada Director General tiene sus capacidades y valores. Las empresas también tienen valores, como las personas y se ha acuñado el término de cultura empresarial para designar a la personalidad de una empresa.
Andrews ya explicaba la importancia de los valores personales y nos decía que la estrategia corporativa era una prolongación de los valores del dirigente… los valores de cada persona es el pilar sobre el que descansa el modelo de dirección de cada dirigente…
Como decía Juan Antonio Palacios… el mayor problema viene cuando existen diferencias entre los valores reales del Director General y los valores que declara. Es una situación que se suele dar y tiene un gran impacto negativo en la empresa. Cuando en un directivo… hay divergencias importantes entre sus valores reales y los que declara, las personas de su entorno dudaran de su integridad… El dirigente necesita ser integro para ser un buen directivo… eliminar diferencias entre sus valores reales y los que proclama.
Los valores más importantes para un buen Director General, según el profesor Valero, son la profesionalidad, el respeto a las personas y la prudencia con firmeza…
… Ahora es el momento de demostrar que se ha sido un buen Director General con el viento a favor y que también se puede ser en situaciones difíciles…
… En estos momentos es cuando más se necesitan Directores Generales íntegros pero firmes que conozcan muy bien su oficio y estén dispuestos a trabajar por el futuro de la empresa que dirigen.
Antonio García de Castro
“Liderar es un trabajo para tiempos tempestuosos.”
Peter Drucker
Ser o no ser un cabrón, esa es la cuestión…
La decisión esta en nuestra mano. Somos nosotros los que tenemos que decidir si queremos ser unos cabrones, o queremos ser un Director general que se compromete con un proyecto a largo plazo, que asume como suyo, difunde los valores de la organización, crece y hace crecer a las personas que trabajan en la compañía.
Tuve la suerte de trabajar para un Director General cabrón, y digo bien un CEO que era un autentico cabrón, con el equipo humano que componíamos la compañía, para él los resultados eran los del día a día, el largo plazo no existía, la fuga de talento era constante, los valores no constaban, la ética ni estaba presente en las decisiones ni se la esperaba.
Cuando recuerdo mi paso por esta empresa, no concibo como sigue aumentando su facturación. El tránsito de personas con talento era constante, la forma de trabajar chapucera, pero desgraciadamente siguen alimentándose de personas que no tienen más remedio que llevar el pan a su cada todos los dias y están dispuestos a trabajar bajo el brazo opresor de un Director general cabrón.
Doy las gracias de haber conocido a este personaje (del que no quiero recordar su nombre ni el de su empresa), si antes de trabajar bajo su mandato tenía claro que no quería ser, convertirme en un directivo cabrón, este personaje me ayudo aun más a cimentar mis valores para decir “Cabrones no, gracias”.
"Yo siempre me pregunto: ¿me gustaría que uno de mis hijos trabajara a las ordenes de esa persona?"
Peter Drucker
¿Hay que ser un cabrón para llegar a ser Director General? Es un libro que merece ser leído, compartido con nuestro equipo humano, si crees en el largo plazo no solamente como Director General, sino también cómo accionista, proveedor, cliente, trabajador de la empresa y apuestas por el largo plazo, los valores, el compromiso, las personas, etc. No dejes de leer este libro
Agradezco desde aquí al amigo Francisco Alcaide Hernández la recomendación de este libro, ya que sin esta no lo habría leído.
“El propósito de una organización es posibilitar que gente común haga cosas poco comunes.”
Peter Drucker
Domènec Crosas
Director General de Sanitas Residencial
... deberíamos aprender que lo más importante es escuchar bien a tu jefe para entender bien lo que pide…
¿Qué hace falta para ser un buen director general?
… primero, escuchar al accionista y hacer exactamente lo que pide; segundo, ser un buen jefe de personas; tercero, ser horrado (o sea, hacer lo que te han mandado hacer con los medios que te han facilitado); cuarto, procurar ser una persona equilibrada (basta con ser normal); y quinto, ser un trabajador constante, no adicto... sexto… ser inductivo… construir desde las partes un todo. Hacer la película al final, ser capaz de ver el bosque.
… Más allá de ser o no un cabrón, la principal característica que debe tener el Director General “es tenerlos bien puestos”. El cabrón hace como que se traga el marrón y después reparte a discreción.
“El modo más efectivo de administrar el cambio es creándolo.”
Peter Drucker
Miquel Lladó
Asesor y consejero de empresas
… me di cuenta de lo importante que es valorar el trabajo de los demás, aunque lo hagan de una forma fácil y sencilla, no significa ni que sea fácil ni sencillo.
… Humildad y respeto al trabajo bien hecho aunque sea rutinario…
… Admiro a los que se han ganado el derecho a ser admirados por lo que hacen, a los que se han hecho cosas que permiten el aprendizaje de los demás y que hacen cosas memorables…
¿Cuáles son las habilidades principales que hay que tener para ser un buen Director General?
… Tienes que sumar tu propio conocimiento al de los demás. Rodearte de gente competente que sepa de lo que nos sabes. Creo que es fundamental saber captar el talento y trabajar bien con él.
… tener la habilidad de manejar al mismo tiempo la mano derecha (técnica, analítica,-hard skills-) junto a la mano izquierda (saber llevar los temas-soft skills-).
… Las personas que trabajan en la compañía se comportan miméticamente. De ahí el riesgo de ser o comportarse como un cabrón. Si el CEO es un cabrón es muy probable que el equipo tienda a serlo también…
… Creo que es mucho más potente crear un entorno en el que cada uno encuentre soluciones a que te las impongan a palo seco. Provocar la reflexión, el pensar.
… Hacer pensar a tu equipo te permite dar continuidad a la empresa y dar carrera a quien tiene ganas. Si no pensamos, mal.
… La dirección debe ser diálogo y no un monólogo.
“El universo es como un fuelle: Está vacío, pero es inagotable. Cuanto más se le hace trabajar, mas produce. El exceso de palabra agota la inteligencia. Es mejor aferrarse a lo esencial.”
Lao Tse
Bill Derrenguer
Director General Prisa Brand Solutions
Yo he tenido la suerte de enamorarme de todo lo que he hecho. Es una suerte porque lo que hacemos de corazón lo hacemos excepcionalmente bien.
El éxito es sentirse feliz. Dado que el trabajo es una parte muy importante de la vida al que dedicamos un montón de horas, te tiene que gustar. Si no es un error.
… ¿Cuál es tu misión personal? Porque ¿sabes qué pasa? Que cuando pasen los años las personas que han trabajado contigo en la empresa no me recordarán por haber superado los objetivos en un 10% sino por cómo les trataba o si les ayudé en algo.
¿Qué es ser un cabrón…?
Un Director General cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser y ser Director General.
“Trabajamos como el ser,
pero nos servimos del no ser.”
Lao Tse
Ricardo Currás
Presidente de DIA%
… Doy la confianza. La doy totalmente pero mantengo un sistema de alertas que me permiten detectar si algo no funciona… y entonces profundizo…
Los Directores Generales que airean los marrones son los más cabrones. Pasan de resolver problemas y se dedican a salvar el tipo sin aportar. Son listos y cabrones. Se preocupan muy mucho de que no les salpiquen nunca las malas decisiones, ni las de sus jefes ni las de sus colaboradores más directos. Se dedican a esquivar los “marrones”.
El peor es sin duda el cabrón-cabrón porque acabará hundiendo la empresa. En cambio el cabrón listo se da en muchas empresas de éxito… El Director General… debe ser un inspirador. Debe ser capaz de valorar y al mismo tiempo de priorizar las iniciativas de las personas que trabajan con el…
¿Qué es un cabrón…?
Fundamentalmente es alguien que considera a las personas que trabajan en la compañía como meros instrumentos… Únicamente tiene en la cabeza el organigrama. La utilidad del empleado. Si no sirve para lo que se pretende, fuera…
… una buena persona reúne dos características esenciales: es respetuoso y tiene empatía. No creo posible ser buena persona y ser irrespetuoso con los demás. Y el respeto está directamente relacionado con la empatía.
Ser o no cabrón va ligado a la necesidad de conseguir objetivos.
… El ser cabrón es un estilo de dirección…
“El que sabe no habla; El que habla no sabe.”
Lao Tse
Benito Vázquez
Consejero delegado de Everis
… Entender a los demás te ayuda a desarrollar habilidades para poder influir en las personas.
¿Qué es un cabrón…?
Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene en consideración a los demás.
… El cabrón es el que no respeta a su gente y no es capaz de ponerse en la piel de los demás...
… Los Directores Generales más cabrones serían los que no solo no respetan a su gente sino que hacen un uso abusivo de su puesto de trabajo generando miedo…
… el Director general cabrón lleva la empresa a la mediocridad.
La empresa que dirige un Director General no cabrón debe generar un entorno positivo, un buen ambiente que no desmotive y ofrezca oportunidades…
“El entrenador usa el banquillo para motivar y para castigar o premiar. Hay que saber manejar el banquillo.”
Johan Cruyff
Repóquer de ases:
Todos con todos
Crecer a costa de los demás es ser un autentico cabrón…
En el corto los cabrones inteligentes pueden dirigir la empresa y dar muy buenos resultados. El problema es el largo plazo. Es muy difícil ser un cabrón y mantener sostenibilidad en resultados ya que a corto puedes gestionar con habilidad e inteligencia, pero a largo es imprescindible dirigir contando con las personas, y eso los cabrones no saber hacerlo muy bien.
… existe una creencia generalizada de que si no eres un autentico cabrón no llegaras nunca a ser Director General…
… el Director General tiene que tomar muchas decisiones que están al límite y dependiendo de dónde ponga los limites la persona, la decisión cambia…
… Los Directores Generales tenemos que formar a nuestra gente en valores que deben servir como guía de acción… de forma que los valores acaben canalizando los comportamientos y los comportamientos conducirán a los resultados… Sin valores difícilmente crecen las personas y sin personas no crecen las empresas.
… Si de verdad no eres un cabrón, si quieres el bien de los demás, esta forma de ser y de actuar no se limita a los más cercanos –los empleados- sino que se extiende a otros colaboradores, clientes, proveedores…
… los cabrones sobreviven porque se mueven en entornos de accionistas cortoplacistas, despistados… o porque están en una situación de cambio de trabajo continuo…
… el Director General no puede convertirse en un Capitán que comprueba el rumbo de su embarcación de cuando en cuando. Eso hoy ya no sirve. Hay que estar en el timón constantemente. Tomando decisiones y rectificando si conviene.
“No digas a tu jefe lo que no es bueno o lo que no quiere oír.”
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¿HAY QUE SER UN CABRÓN PARA LLEGAR A DIRECTOR GENERAL?
Ser o no ser, esa es la cuestión
Antonio Agustín
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El arte de dirigir empresas
Liderazgo ético
Valor y valores
Liderazgo zero
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“El soldado tiene derecho a que lo comanden correctamente.”
Hay que ser Un Cabrón para ser Director General
¿Hay que ser un canalla para llegar a director general?
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10.02.2011 Beatriz Elías 2
Pésimo, cruel, blando, pusilánime, inepto, déspota, inseguro… Estos suelen ser los calificativos que reciben los jefes, pero, ¿cabrón? ¿Tildaría así a su superior? Antonio Agustín y Sofía Delclaux reflexionan en ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General? el modelo de gestión basado en el interés, sin preocuparse por los colaboradores, y utilizando el puesto en beneficio propio. Esta obra pretende profundizar en si es necesario ser este tipo de persona o no para ser un buen directivo.
[foto de la noticia]
En ocasiones a los empleados se les escapa un insulto para definir a su jefe. Unas veces puede ser motivo de una situación puntual que no gusta. Pero otras puede ser fruto de un modelo de gestión basado en el propio interés, en una total despreocupación por los demás, según el cual el superior sólo busca el beneficio propio. Siguiendo este modo de ser el jefe actúa como un cabrón, y sobre esta actitud han reflexionado Antonio Agustín y Sofía Delclaux en el libro ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?
Los autores consideran que para "ejercer de director general lo más relevante es hacer bien el trabajo, poseer talento y saber gestionar a las personas. No ser cabrón implica no considerar a sus colaboradores como instrumentos". En cambio, un CEO cabrón es aquel que es egoísta, que se aprovecha de las situaciones, no aporta soluciones y se guía por el corto plazo. Según los autores serlo o no es una opción y ellos abogan por elegir la senda del bien, aunque sea una elección incómoda. De acuerdo con este mundo, siendo un cabrón se pueden conseguir más cosas y de una forma más rápida. Pero no será recordado como una buena persona ni tampoco conseguirá buenos resultados a largo plazo.
Para llegar a estas conclusiones, Agustín y Delclaux han entrevistado a cinco grandes directivos que tienen en común ser máximos responsables de sus empresas y haber tomado como opción personal no ser un cabrón en sus puestos de responsabilidad. En un tono distendido, los protagonistas cuentan su experiencia como altos mandos y las anécdotas en su trabajo diario, para así, dar respuesta a la cuestión que plantea el libro.
Domènec Crosas, director general de Sanitas Residencial
Para este ejecutivo, "lo que hace falta para ser un director general es escuchar al accionista y hacer exactamente lo que pide, ser un buen jefe de personas, ser honrado y procurar ser equilibrado y un trabajador constante".
Para Crosas, el profesional que tiene más peligro es el tiburón de sala de juntas porque es un perfil que medra fácilmente y que dedica su talento a conseguir buenos puestos. Y son peligrosos porque "son simpáticos, inteligentes, pero trabajan para construir su carrera profesional, e intercambian favores de empresa por favores personales. Eso es ser un auténtico cabrón". Este director general cree que para su puesto se requiere inteligencia y humildad.
Miquel Lladó, presidente de Bimbo
(actualmente es asesor y consejero de empresas a través de su firma Peak Business Advisory) Lladó cuenta que se debe unir el propio conocimiento al de los demás. Es decir, no se puede actuar solo, se debe contar con el talento de los colaboradores.
Según este directivo, "hay que lanzar mensajes positivos, preguntar y provocar la reflexión". Además, el mal comportamiento se pega: "Si el CEO es cabrón, posiblemente el equipo lo acabará siendo".
Bill Derrenguer, consejero delegado de Kellogg´s
(actualmente director general de Prisa Brand Solutions) Para él, simplemente, si un director general es cabrón es que tiene malas intenciones, por eso "no creo necesario ser mala persona para llegar a ser y ser director general". Pero, ¿qué es ser buena gente? "Desear el bien a los demás y querer a las personas". La clave se encuentra en la filosofía de trabajo: "El modelo de gestión depende de la dirección general y es lo que marca la diferencia entre los cabrones y los no cabrones".
Ricardo Currás, presidente de Dia%
El presidente de la cadena de supermercados define a los cabrones según su forma de afrontar los marrones y reconoce que el modelo cabrón listo está presente en muchas empresas de éxito.
Él define al director general como aquel que "debe ser inspirador, capaz de valorar y priorizar las iniciativas de las personas que trabajan con él". En cambio, el mal jefe es el que ve a sus colaboradores como instrumentos, como mera utilidad. Currás, además, destaca que "el entorno es clave: si uno sufre cabronadas, acabará siendo un cabrón". Por eso, es importante rodearse de buenas personas, que para este alto cargo son las respetuosas y las que tienen empatía.
Benito Vázquez, consejero delegado de Everis
"Los directores generales más cabrones son los que no sólo no respetan a su gente, sino que, además, hacen un uso abusivo de su puesto de trabajo generando miedo", cree Vázquez. Según este ejecutivo, el director general debe crear un entorno positivo y un buen ambiente que no desmotive y cree oportunidades.
Este consejero delegado reconoce que no es tarea sencilla y que un cargo de esta índole debe contar con talento y sensibilidad.
A partir de aquí, cabe la reflexión. ¿Es un director general cabrón o no? ¿Es su jefe un cabrón que se aprovecha de su equipo?
EL LIBRO
Título: ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?
Autores: Antonio Agustín y Sofía Delclaux
Editorial: Almuzara
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10.02.2011 Beatriz Elías 2
Pésimo, cruel, blando, pusilánime, inepto, déspota, inseguro… Estos suelen ser los calificativos que reciben los jefes, pero, ¿cabrón? ¿Tildaría así a su superior? Antonio Agustín y Sofía Delclaux reflexionan en ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General? el modelo de gestión basado en el interés, sin preocuparse por los colaboradores, y utilizando el puesto en beneficio propio. Esta obra pretende profundizar en si es necesario ser este tipo de persona o no para ser un buen directivo.
[foto de la noticia]
En ocasiones a los empleados se les escapa un insulto para definir a su jefe. Unas veces puede ser motivo de una situación puntual que no gusta. Pero otras puede ser fruto de un modelo de gestión basado en el propio interés, en una total despreocupación por los demás, según el cual el superior sólo busca el beneficio propio. Siguiendo este modo de ser el jefe actúa como un cabrón, y sobre esta actitud han reflexionado Antonio Agustín y Sofía Delclaux en el libro ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?
Los autores consideran que para "ejercer de director general lo más relevante es hacer bien el trabajo, poseer talento y saber gestionar a las personas. No ser cabrón implica no considerar a sus colaboradores como instrumentos". En cambio, un CEO cabrón es aquel que es egoísta, que se aprovecha de las situaciones, no aporta soluciones y se guía por el corto plazo. Según los autores serlo o no es una opción y ellos abogan por elegir la senda del bien, aunque sea una elección incómoda. De acuerdo con este mundo, siendo un cabrón se pueden conseguir más cosas y de una forma más rápida. Pero no será recordado como una buena persona ni tampoco conseguirá buenos resultados a largo plazo.
Para llegar a estas conclusiones, Agustín y Delclaux han entrevistado a cinco grandes directivos que tienen en común ser máximos responsables de sus empresas y haber tomado como opción personal no ser un cabrón en sus puestos de responsabilidad. En un tono distendido, los protagonistas cuentan su experiencia como altos mandos y las anécdotas en su trabajo diario, para así, dar respuesta a la cuestión que plantea el libro.
Domènec Crosas, director general de Sanitas Residencial
Para este ejecutivo, "lo que hace falta para ser un director general es escuchar al accionista y hacer exactamente lo que pide, ser un buen jefe de personas, ser honrado y procurar ser equilibrado y un trabajador constante".
Para Crosas, el profesional que tiene más peligro es el tiburón de sala de juntas porque es un perfil que medra fácilmente y que dedica su talento a conseguir buenos puestos. Y son peligrosos porque "son simpáticos, inteligentes, pero trabajan para construir su carrera profesional, e intercambian favores de empresa por favores personales. Eso es ser un auténtico cabrón". Este director general cree que para su puesto se requiere inteligencia y humildad.
Miquel Lladó, presidente de Bimbo
(actualmente es asesor y consejero de empresas a través de su firma Peak Business Advisory) Lladó cuenta que se debe unir el propio conocimiento al de los demás. Es decir, no se puede actuar solo, se debe contar con el talento de los colaboradores.
Según este directivo, "hay que lanzar mensajes positivos, preguntar y provocar la reflexión". Además, el mal comportamiento se pega: "Si el CEO es cabrón, posiblemente el equipo lo acabará siendo".
Bill Derrenguer, consejero delegado de Kellogg´s
(actualmente director general de Prisa Brand Solutions) Para él, simplemente, si un director general es cabrón es que tiene malas intenciones, por eso "no creo necesario ser mala persona para llegar a ser y ser director general". Pero, ¿qué es ser buena gente? "Desear el bien a los demás y querer a las personas". La clave se encuentra en la filosofía de trabajo: "El modelo de gestión depende de la dirección general y es lo que marca la diferencia entre los cabrones y los no cabrones".
Ricardo Currás, presidente de Dia%
El presidente de la cadena de supermercados define a los cabrones según su forma de afrontar los marrones y reconoce que el modelo cabrón listo está presente en muchas empresas de éxito.
Él define al director general como aquel que "debe ser inspirador, capaz de valorar y priorizar las iniciativas de las personas que trabajan con él". En cambio, el mal jefe es el que ve a sus colaboradores como instrumentos, como mera utilidad. Currás, además, destaca que "el entorno es clave: si uno sufre cabronadas, acabará siendo un cabrón". Por eso, es importante rodearse de buenas personas, que para este alto cargo son las respetuosas y las que tienen empatía.
Benito Vázquez, consejero delegado de Everis
"Los directores generales más cabrones son los que no sólo no respetan a su gente, sino que, además, hacen un uso abusivo de su puesto de trabajo generando miedo", cree Vázquez. Según este ejecutivo, el director general debe crear un entorno positivo y un buen ambiente que no desmotive y cree oportunidades.
Este consejero delegado reconoce que no es tarea sencilla y que un cargo de esta índole debe contar con talento y sensibilidad.
A partir de aquí, cabe la reflexión. ¿Es un director general cabrón o no? ¿Es su jefe un cabrón que se aprovecha de su equipo?
EL LIBRO
Título: ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?
Autores: Antonio Agustín y Sofía Delclaux
Editorial: Almuzara
Cada Trabajador es Una Persona un Colaborador
Hay que verles como persona como Tu
De Igual a Igual
Tratarle como Mayor
Como te gustaría que Fueras
De Igual a Igual
Tratarle como Mayor
Como te gustaría que Fueras
Jefes Cabronazos: Experiencias a Compartir
Mijefeesuncabron.com es una especie de Twitter temático en donde la gente puede dejar su post-it quejándose de las cosas que le molestan de su jefe de forma completamente anónima ya que el sitio no almacena datos personales.
Es una manera terapéutica de sacarse de encima la bronca o el rencor que le tengas a tu jefe sin el riesgo de que se entere que fuiste tú quién lo dijo y te despida. Para conocer más de esta original idea nos pusimos en contacto con su creador.
El autor del sitio nos cuenta que la idea surge porque al preguntarle a un amigo el motivo de que constantemente llegará tarde a sus reuniones este respondió “Es que mi jefe es un cabrón”. Ahí mismo, notaron la plaga de jefes cabrones que hay por el mundo y si bien pensaron llevar a cabo la idea del sitio web, quedó en la nada.
Un tiempo después, cuando aprendió a programar en Ruby on Rails y necesitaba donde aplicarlo optó por llevar a cabo el proyecto.
El creador de la web nos comenta: “¿Qué espero del sitio? que entre un jefe y que, al ver los comentarios, cambie. Que hable con la gente, que les entienda, y que no les maltrate.”
¿El resultado? Este magnifico sitio web que mas allá de tener algunos comentarios muy graciosos denota la falta de comunicación y de comprensión que hay entre los jefes y sus empleados.
Es una manera terapéutica de sacarse de encima la bronca o el rencor que le tengas a tu jefe sin el riesgo de que se entere que fuiste tú quién lo dijo y te despida. Para conocer más de esta original idea nos pusimos en contacto con su creador.
El autor del sitio nos cuenta que la idea surge porque al preguntarle a un amigo el motivo de que constantemente llegará tarde a sus reuniones este respondió “Es que mi jefe es un cabrón”. Ahí mismo, notaron la plaga de jefes cabrones que hay por el mundo y si bien pensaron llevar a cabo la idea del sitio web, quedó en la nada.
Un tiempo después, cuando aprendió a programar en Ruby on Rails y necesitaba donde aplicarlo optó por llevar a cabo el proyecto.
El creador de la web nos comenta: “¿Qué espero del sitio? que entre un jefe y que, al ver los comentarios, cambie. Que hable con la gente, que les entienda, y que no les maltrate.”
¿El resultado? Este magnifico sitio web que mas allá de tener algunos comentarios muy graciosos denota la falta de comunicación y de comprensión que hay entre los jefes y sus empleados.
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