“Me lo suele decir mi mujer: “Todos los que estáis en cargos de alta dirección sois unos cabrones”. Tal afirmación, proferida por la esposa de uno de los directivos participantes en el libro de los consultores Antonio Agustín y Sofía Delclaux, ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General? (Ed. Almuzara), tiende a ser lugar común en las conversaciones intraempresa, donde parece evidente que para llegar a lo más alto hay que contar con un plus de ambición, de mala leche o de falta de empatía, cuando no ser una persona retorcida y traicionera. Y es una convicción tan arraigada que incluso los mismos directivos piensan de esa forma. Como asegura otro de los directores generales que aparecen en el libro de Agustín y Delclaux, hay buenas personas en el mundo de la alta dirección que no se atreven a mostrarse así por miedo. O dicho de otro modo, “hay buena gente que no se atreve a salir del armario”. Parece que en un mundo hipercompetitivo y de insistentes exigencias de rentabilidad, quien no tenga un perfil distante y agresivo perderá pie rápido, de modo que mejor no dar señales de debilidad.
Sin embargo, asegura Agustín, esas creencias no son más que una confusión en los términos. “Es verdad que estamos en una época en la que está bien visto que un directivo sea presionante y altivo y que ponga atención en el sistema, porque la productividad se asocia con esas actitudes. Pero eso no es del todo cierto. La premisa de un directivo, y más en estos tiempos, ha de ser la eficiencia, ya que si no da resultados le van a echar. Por eso todos van a ser exigentes. El problema es cómo alcanzar esos resultados, ya que hay gente que cree que yendo a saco se llega más lejos mientras que otros apuestan por tener gente motivada y alineada como vía para conseguir beneficios superiores, vía que nosotros entendemos mucho mejor”.
En todo caso, e incluso cuando esta manera de gestión pueda ser más eficaz, la tendencia general consiste en creer que el mal rollo genera los mejores frutos. Quizá porque, como asegura Delclaux, ahora “hay mucha competencia entre la plantilla y eso invita a que las prácticas sean más sucias” o porque “el mundo en general va hacia una sociedad más egoísta, lo que termina replicándose en los modelos de gestión de las empresas”.
Para Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, “la realidad te dice que las personas que siguen este juego ascienden más rápido porque dan resultados en el corto plazo: si generas miedo en la gente, podrás hacer que trabajen, pero sólo si tu apuesta tiene poco recorrido”. El cabrón, asegura Delclaux hace que las cosas se muevan, pero sólo en apariencia. “Cuando trampeas los números, como el de Enron, das mejores resultados, pero eso no sirve de nada. Pero como la empresa no es suya, no les preocupa. Se ganan un buen bonus y se van a otro sitio”. Por eso, asegura Delclaux, “este tipo de directivos suelen funcionar bien en las grandes empresas cotizadas, ya que en ellas se suele estar poco tiempo”. Pero si estás en una compañía que quiere crecer y desarrollarse, y que no sólo mira a corto plazo, habrá de adoptarse otro modo de gestión. “Si el director general de una empresa de supermercados que está abriendo establecimientos en todo el mundo no genera equipo y no logra establecer vínculos de confianza con sus directores de expansión y con los directores nacionales lo tiene muy mal. No es fácil, pero esta posición es más inteligente que la otra”.
“El tiempo pone a cada uno en su sitio”
Pero aunque creamos que los directivos dados a las malas prácticas suelen tener una carrera larga y exitosa, la realidad nos dice lo contrario, asegura Vicente. “El tiempo pone a cada uno en su lugar. Son gente que suele quedarse sola, en todos los sentidos, porque quienes tienen capacidad y talento se marchan rápidamente de su lado. Conozco un caso reciente de esta clase de personas, alguien de la peor especie, y pasó de la alta dirección a regentar una tienda de informática”.
Sin embargo, vivimos en un tipo de ambiente, con sus exigencias de rápida rentabilidad, que favorece que este tipo de líderes florezca. Lo cual es preocupante, asegura Agustín, porque “el cabronazgo es contagioso, mucho más que un estilo de dirección correcto”. Y eso hace que muchos directivos que quieren comportarse de otra forma no se atrevan. Como señala Vicente, “hay ejecutivos que quieren acercarse a su equipo, que quieren tener un trato más cercano y que se preocupan por sus colaboradores. Y eso, en determinados ámbitos, no gusta”.
El problema es qué debe hacerse para corregir esta situación. Para Adolfo Sánchez Burón, vicerrector de Investigación de la Universidad Camilo José Cela, “las empresas tienen que subrayar inequívocamente la importancia de valores como el rigor y la ética, y esa idea tiene que transmitirse a todas la organización. Empezando por los jefes y directores generales, que tiene que comprometerse con esos valores y convertirse en el ejemplo a seguir”. Según Sánchez Burón, las organizaciones salen perdiendo cuando optan por la rigidez y la distancia al poder. “Lo que necesitan es ética e inteligencia emocional en lugar de personas duras con una gran capacidad de mando”.
Para Agustín, el problema es que ser un buen directivo exige tener una par de narices, ya que en ocasiones “debe plantarse ante sus mismos jefes y defender a su equipo, lo que requiere bastante valor”. Sin embargo, es la mejor manera de conseguir buenos resultados, ya que un director general no sólo tiene que aportar una serie de cualidades personales, sino que has de saber manejar a la gente y sacar lo mejor de ellos. Y eso no se consigue siendo un cabrón”. Según Vicente, esa es una manera mucho más rápida y fácil de recorrer el camino, pero también mucho menos eficaz. En primer lugar porque, asegura, “si la gente sabe que no tienes otro recurso habla mal de ti y acaba por no respetarte”; pero también porque “las personas con talento se marcharán de esa empresa para no aguantarle y terminará quedándose con los peores. La gente preparada y con solvencia no tolera estos estilos de dirección”.
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