viernes, 21 de enero de 2011

En una Empresa muchas veces lo màs Importante: la comunicaciòn Informal

Competir y cooperar al mismo tiempo. Según Leadbeater, es lo que hacen en los mejores equipos, donde todos reman en la misma dirección pero cada uno intenta también remar más que nadie. Para conseguir innovar, eliminen todo aquello que impide el flujo cotidiano, natural y placentero de esfuerzo e ideas: las rigideces jerárquicas; los malentendidos -se combaten con comunicación instantánea- y los celos -se frenan, apunta, con transparencia retributiva-. Además, debe reinar el orden, pero sin órdenes, porque cuanto más inteligente es una organización, menos policías necesita. En esos espacios de libertad nace la innovación: un esfuerzo que no cansa, sino que da energía.
Acabo de llegar de Qatar. Allí me he enterado de lo de la camiseta de su FC Barcelona.



¿Qué le parece?
Bueno, es un país donde declararte homosexual te lleva a la cárcel.



...
Y financia escuelas wahabíes, de las que tantos radicales y terroristas han salido...



¿Y...?
... Pero la Fundación Qatar es seria y muy, muy rica. Y la segunda esposa del jeque, que la lleva, creo que tiene buenas intenciones y además mucho, mucho, mucho... dinero.



A veces coinciden felizmente.
Espero que sepa seguir las huellas filantrópicas de los Rockefeller, Buffett o Gates.



¿Es un trato bueno para el Barça?
Yo diría que no es malo.



Usted es pionero en innovación, un concepto que ahora no es nada innovador.
No es innovador cuando se aplica mal. Muchas empresas se creen que por poner un ping-pong y una máquina de café, ya surgirán las ideas y los creativos... Y no es eso.



¿Y qué es?
La creatividad surge en el libre y placentero intercambio de ideas entre personas que se saben iguales –aun con funciones diversas– en ambientes que propician la complicidad.



Por ejemplo.
En un laboratorio, los microscopios a veces son tan importantes como la cafetería.



Pues en cafeterías y bares, España es una potencia mundial.
La cafetería en este caso sólo es un símbolo de la complicidad y el intercambio de ideas en horizontal: fluido y amigable. Como sucedía en la cafetería del mítico laboratorio de Biología Molecular de Cambridge.



¿Hay que ir a la cafetería a investigar?
Allí era imprescindible. Y no lo digo yo, lo repetía el premio Nobel de Medicina Sydney Brenner, que siempre recordaba cómo en la cafetería del laboratorio se discutía informalmente sobre las investigaciones y allí todos contribuían a ellas y así se motivaban.



¿Meterse en el despacho no ayuda?
Todo cuanto te aísle te aleja de la fuente de las ideas, que no es tu cerebro, sino las mentes de tu equipo: tu red creativa. Si tienes una tribu creativa inteligente, aprendéis juntos a ver cosas nuevas en lo obvio.



No sé si le sigo...
Lo obvio es la rutina; los cargos, lo previsible; lo que sabes que debes hacer como todo el mundo... Por eso muchas empresas son enemigas de la innovación, porque en ellas importa más cumplir con lo esperado que superar lo previsto. En esas empresas se te considera no por el valor que creas, sino por el cargo que ocupas. Esas organizaciones son incompatibles con la innovación, y eso hoy significa desaparecer.



¿Cómo se hizo usted innovador?
Fui periodista y, por lo tanto, vivía de lo nuevo, la noticia, que es su esencia...



Al menos debería ser.
En el Financial Times me especialicé en el impacto de las nuevas tecnologías. Entonces, en los noventa, Japón era el sitio.



¿Ya no lo es?
Japón –y Corea– siguen siendo eficaces en mejoras tecnológicas incrementales...



¿Qué quiere decir eso?
Que allí cogen un invento americano, sueco o alemán y lo convierten en eficaz cadena de montaje, que perfeccionan cada día con las ideas de todos los trabajadores.



¿Y eso no sirve para inventar?
Sus jerarquías les impiden inventar cosas desde cero. La rigidez jerárquica acarrea la rigidez cognitiva y la paralización de la inventiva. Por eso, un día volviendo de California a Japón, entendí que Silicon Valley seguiría siendo el sitio de los grandes inventos, y Corea y Japón, el de las grandes fábricas que los convertían en productos.



Pero... ¿por qué en California sí?
Porque en California importa más la idea que la estructura; el valor que eres capaz de crear que tu cargo; aunque no olvide que cierto orden es necesario para la gestión productiva. Así que toda empresa innovadora debe resolver esa aparente contradicción: orden, pero con innovación.



Eso significa un orden sin órdenes.
Sí, y requiere gran inteligencia colectiva.



¿Competir y cooperar al tiempo?
Es lo que hacen en los grandes equipos.



Eso intentamos aquí en 'La Contra'.
Pues yo tras once años en el 'Financial Times'' me di cuenta de que había dejado de hacerlo. Cada vez cobraba más, con mejor despacho y un cargo que sonaba más importante, pero había aparcado mis tres principios.



¿Ahora los cumple?
Sí. La esencia es que si dejas de aprender en tu trabajo, ningún sueldo lo compensa.



¿Cómo puedes aprender más?
Creando nuevas relaciones: si siempre estás con la misma gente haciendo lo mismo, no estás aprendiendo: conozca gente. El mero conocimiento personal ya enriquece.



¿Y eso supone más retribución?
Si creas relaciones y aprendes, el dinero vendrá después, y si no aprendes y te aburres, al final dejarás de producir valor para la cadena y acabarás perdiendo sueldo.



¿Y a usted le fue bien?
Hice muchas cosas nuevas: televisión, asesorías de empresas y de gobiernos y me entusiasmé con la educación. Y aprendí que necesito un equipo: hoy ya no hay personas geniales, sino equipos –y redes– geniales.



¿De qué se siente más orgulloso?
De haber acuñado el concepto emprendedor social... Hoy es universal.

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